2023年绩效管理的企业文化思考.docx

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1、2023年绩效管理的企业文化思考 第一篇：绩效管理的企业文化思索 绩效管理的企业文化思索 始终被奉为管理圣经的“绩效管理在中国始终毁誉参半，实施效果真正到达预期的企业寥寥无几，这或答应以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常务董事天外伺郎曾撰写了一篇文章绩效主义毁了索尼，在网络里大为流行，“索尼前高管的“毁字，让人不得不对绩效管理进行重新思索。 同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果丝毫不逊于西方，但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了很大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简洁单地

2、从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念动身了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必需将目光放得更远一些来看待绩效管理。 绩效管理是企业管理者通过确定的方法和制度确保企业及其子系统部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果能够与企业的战略目标保持一样，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增加员工胜利地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，特殊留意上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效

3、目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同探讨提出解决障碍的方法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很简洁实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，探讨工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的缺乏与失误之处时，动身点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人实力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是公司个人结合、共同进展；三是职业规划、多途径进展；四是崇尚简洁、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、

4、求同存异。而东部的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化，其主要特征是：一是普遍求稳的思想；二是对个人进展预期的悲观；三是官本位的思想；四是困难的人际关系；五是利益群体的冲突；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，制定符合战略进展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确地应用，更要首先解决绩效管理的文化基础问题。 那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢？ 一是在社会文化大文化还是传统中庸之道状况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的

5、业绩文化小文化，并在大小文化之间没置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化快速被大文化所漂浮。 二是高层领导领先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责。 三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化气氛，树立以业绩为导向的管理思想。 四是大力提倡绩效管理是为了提升员工实力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是关心员工成长，促进企业进步的企业作风。 五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣扬相应的典型事务，赐予相应的精神与物质激励。 总之，是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内共同促进业绩提升的“气场，形成以业绩为导向的企业核心价值观，

6、培育共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念，内化于心，让每一位员工都养成有利于绩效辅导与反馈的行为规范。通过以上一些措施或许会削减企业中的一些“绩效之痛。 其次篇：绩效管理的思索 基层国税机关绩效考核的实践与思索 日期：2023-10-18 19:27:10 来源： 绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考核工作上本着“多劳多得，优劳多得的原则进行主动探究，初步形成了“两块两级，立体考核的基层绩效考核体系，取得了确定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探究。 双峰县国税局绩效考核的主要做法 一

7、利用两大平台。主动利用“税收执法管理信息系统和“行政效能管理系统两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法而延误。“行政效能管理系统共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是运用工作联系单、工作任务单、资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个干部职工支配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，刚好登记处理相关事宜，大到局长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。 二实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责监督和追究考核。县局将个人的岗责考

8、核津贴岗责系数、考勤补助和特殊补助三个补贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的状况一起汇总，按规定干脆扣除科室补贴，并将惩处缘由及罚款金额状况通过岗责考核系统反馈给相关科室，由科室按责任惩处到个人。这样的两级考核，既避开了重复惩处同一过错，也避开了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行了责任追究，惩处金额63463.9元,指责教化39人次,责令书面检查58人次,通报指责21人次，没有哪一项追究引起争议。 三坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节。给予每一个科室干脆反馈其他单位失职的考核权，使他们干脆将问题反

9、馈到问题发生单位，由该单位权衡是否要予以追究，有效营造了“一团和气的考核气氛，有力推开工作质量的提高。二是坚持人机结合。通过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完好的外部考核信息网络，如兼职监察员、行风视察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完成的数量，又考核工作完成的质量。 双峰县国税局绩效考核的成效与缺乏 近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调整了岗位之间的利益支配。依据“事多利多，事少利少的原则，根据干部从事工

10、作的技术含量凹凸、担当责任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考核系数之积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。二是增加了干部的责随便识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增加。三是实现了各项工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了过场，有效地促进了各项工作的正常顺当开展。 尽管取得了确定的成果，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深化的筹划整合。三是思想相识缺乏，

11、绩效考核有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄，绩效考核的成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。 改良基层国税机关绩效考核的建议 一健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度；使得“各环节工作如何连接，谁来考核，考核谁，考核什么清楚明白，一目了然。 二建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效支配，变“被动式为“主动式，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支撑式的绩效支配制定方式，让干部从茫然被开工作到明确主开工作，激发干部

12、的内在动力。二要强化组织目标导向作用，满意确定心理需求，构建考核评价的激励机制。在考核内容上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成符合实际的客观标准，接受数量、质量、奉献和看法四要素评价法，以数量为基础，辅之以质量考核，突出目标奉献度，关注工作看法，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。做到主客观评价的结合，使两者到达最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满意公正的心理需求，构建刚好有效的沟通改良机制。既要突出被考核者的自我评价，又要加强主管的评价引导。四是亲热组织和个人利益的关联度，满意自我实现心理需求，构建多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于

13、教化培训、评先评优、竞争上岗等事项。不仅要将考核结果与物质薪金嘉奖挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作主动性，只有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。 三接受多层次的激励方式。在绩效考核中，对担当工作量大、工作质量管理好、超标准完成目标的干部，要赐予加分嘉奖。加分嘉奖在确定限度内意味着增加奖金；由于考虑到行政机关不行能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出确定限度的加分就可以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的激励；在实施干部选拔任用和能级管理周期评定的前提下，就必需让干部知道，这种

14、精神上的鼓劲必定会转化为长效的物质激励。 四引入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞争，个人竞争明显缺乏，于是这种状况应运而生；同时，假如只考核工作质量，而不考核工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错状况的出现。所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关切组织目标的完成，个人与团队既有区分也有关联。只有这样

15、，工作效率和工作主动性才会出现真正的提高，从“要我做到“我要做方面进展转变。 基层国税机关推行绩效管理工作的几点思索 2023-09-01 10:24:00 | 来源：中国税务网-江西省泰和县国税局 | 黄金明 基层国税机关是干脆负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、精确地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作主动性，建立一套完善的、符合税收科学进展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。 一、存在问题 (一)思想相识不到位。少数单位和个人缺乏完好的绩效管理思想，没有建立一套系统完好的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩

16、效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，没有充分相识到推动绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必定要求。有少数干部对绩效管理缺乏系统性相识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被动应付。 (二)目标定位不精确。绩效管理定位的偏差主要表达在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞支配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全员管理的改良与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。 (三)指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现有效的连接。一是

17、少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的实行阅历式决策，有的根据上级指示来设定目标，而对本部门担当的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的困难，有的简洁，不利于具体操作实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重不对称，形成果效考核“两张皮，执行、考核出现“重此轻彼或“顾此失彼的现象，实际的操作中大多接受一些无精确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式，出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗的现象。 (四)考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以精确量化

18、，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。 (五)评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表如今：一是评估方案涉及评估程序、评估方法不细，评估过程的透亮度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改良工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成状况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标担当者的努力程度缺乏有效评估。单一化的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标担当者来说也是不公允的。三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领

19、导的评估而忽视群众第三方的评估，客观上挫伤了少数干部的工作主动性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成人浮于事，得过且过。 二、方法原则 一绩效支配应切合实际。当前推行的绩效支配是以“顶层设计为主，其优点是规范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素养迥异，税源状况不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效支配不能“一刀切，而要“求大同，存小异，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。 二绩效监控要经常化。绩效监控是指各单位对绩效支配目标进行辅导、管理和监督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月季、年考评、年总

20、评过程上下功夫，杜绝“写与做分别，避开“空对空。 三绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的奉献和价值。要明确考核时间、考核人员、考核范围。考核成果要刚好公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在宽阔干部职工监督下进行。 四绩效沟通要刚好。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区分于传统考核的重要标记。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效支配起先，到绩效监控、绩效考核、绩效改良各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门要尽职尽责、不厌其烦。下级

21、部门或个人要认真对待，刚好汇报沟通状况，确保沟通贯穿始终。 三、几点建议 一把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素养为目标，全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中，以履行职责和工作完成状况为主要根据，把握“德、能、勤、绩、廉五个方面，将业务实力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成果效成果，再将绩效考核的结果与公务员的考核评定相结合，从而改良和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核

22、心的绩效管理综合评价体系。 二突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，接受固定的方法、笼统的标准，很难到达考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进行大胆创新，着力解决“考什么、怎么考两大问题。一是在考核内容上力求全面。在考核内容的制定上做到“三结合一突出，即：结合不同时期的任务，结合不同部门的实际，结合不同岗位的特点，突出以业绩为导向。同时，将潜能开发、业绩提高与特性进展列入考核辅测内容，使考核的内容更加科学、全面。二是在考核方法上力求科学。区分不同岗位的难易程度、任务轻重，设置科学的考核系数，将干部业务实力、制度执行、民意指数和工作绩效等状况分别设置要素、分

23、值、权重的方法进行量化考核，提高考核质量，保证考核结果的客观公正性。三是在考核管理上力求实效。加强对考核工作的管理，组织基层单位进行逐级考核，并刚好建立健全公务员考核工作信息台账，提高考核工作的效率和管理水平。 三坚持“三个结合，保证考评科学全面。一是日常考核与考核相结合。解决好日常考核和考核的结合问题，关键是要把日常考核和考核有效的链接起来，在考核的内容和方法上做到互相融通、互为关联。在日常考核中主要以干部履行职位职责状况为基础，突出工作实绩，具体考核出勤状况、着装、行为规范、岗责履行、支配完成、个人奖惩和业务考试等多方面的状况，并建立考核台账，为考核积累资料，供应根据。年终则全面考核公务员

24、的思想素养、理论政策水平、依法行政实力、公共服务、遵纪遵守法律和全年工作业绩累积等方面的状况，并进行民意测评，进而得出民意指数进行具体量化。二是个人考核与部门考核相结合。干部个人考核与部门目标考核之间有着明显的相通性和相融性，两者的工作主体、目标内容和价值取向相同。干部个人考核必需建立在部门目标责任制考核的基础上，两者才能整体联动、协调进展。在干部个人考核内容和标准的设置上，紧紧围绕部门目标层层分解，进而落实到具体岗位，并把公务员对目标任务的执行力、工作作风、服务看法等状况，与部门目标考核一起列入作风建设、目标管理考核督查范围之中，形成上下互动的目标考核体系，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精

25、神。三是领导评鉴与群众评议相结合。不仅留意领导对下属的平常履岗状况进行评鉴，更加留意把群众评议作为公务员年终综合素养测评的主要参考根据。努力使被考核人的上级、同级以及服务对象都能以适当的形式对其进行评价，防止了考核中的权力、人情等因素干扰，表达了评价的多角度、层次性。 四留意结果运用，发挥考评导向作用。一是将考评结果与干部考评挂钩。将评价结果干脆转化为干部考核等次，较好地避开综合考核与考核“两张皮的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的原则上当不提拔运用。三是将考评结果与干部教化培训挂钩。针对干部在考核中觉察的问题和缺乏，认真分析缘由，制

26、定改良措施，并依据缺什么补什么的原则，有针对性地培育教化。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成果突出、排名靠前的干部进行通报表彰、予以精神或物质嘉奖；对考核不称职的予以通报指责，较好地调动了干部的主动性、主动性和创建性，激发了干部的工作热忱。绩效考核工作推行以来，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，有效地发挥了调动干部主动性的作用，促进了税收工作顺当开展。笔者结合长沙市局这一年多来的实践，就如何进一步完善和加强绩效考核工作谈一点相识和思索。 一、长沙市局开展绩效考核工作的主要做法 一提高相识促转变。绩效考核是省局在多年来胜利实施四项目标考核的基础上适时推出的，符合当

27、前国税工作现状和进展趋势，对工作有明显的推动作用。作为基层，该局在推行绩效考核的过程中，深刻相识到绩效考核工作能否最终取得胜利，能否切实发挥提高工作效能、促进工作开展的作用，首要的关键在于全系统干部职工特别是各级领导干部能否正确相识绩效考核工作，能否真正将绩效考核工作落到实处。对此，先后召开了国税工作会议、局长办公会议、局务会议、分线会议等各个层次的会议，布置和落实绩效考核工作，在全系统上下基本实现了思想相识的“三变更、三确立：变更绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识；变更绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识；变更绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣观念，确立正面激励意识，从思想相识上

28、奠定了绩效考核的工作基础。 二加强领导明责任。成立了特地的绩效管理考核工作领导小组，层层下达目标责任，将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，使得人人头上有指标、千斤重担大家挑，形成了一级抓一级，一级带一级，同心协力抓考核的良好局面。 三强化督查提进度。实行严格的催促检查制度，在每月对全局工作完成状况进行讲评的基础上，市局党组成员特地深化各自的联系点，了解考核评比工作进展状况，对工作中的困难主动关心解决。同时，市局督查组定期到基层单位对考核评比工作进行分类检查指导，对存在的问题刚好予以订正，催促限期整改。工作中，留意“抓两头促中间，对抓考核工作得力，任务完成好、质量高的单位进行表扬，发挥先

29、进典型的引导作用；对工作落实不力、进度滞后的单位，要求其一把手向市局党组说明缘由，把“推先进与“促后进有机地结合起来，促进了绩效考核工作的顺当运行。 四完善制度抓实效。制定了2023年长沙市国家税务局机关绩效管理方法试行、2023年长沙市国税系统县市、区局工作及领导班子成员绩效管理方法、2023年长沙市国税系统县市、区局工作及领导班子成员绩效管理实施细则等一整套考核制度，对考核指标的制定、下达、实施、考核和嘉奖等各方面工作予以规范，为全市系统各级领导班子争创优秀班子供应了一个公允竞争的平台，并指明白方向。考核结束，将绩效考核的结果与嘉奖、评先评优、职务晋升、干部培训等干脆挂钩，明确对在处室评比

30、中，获得一等的，赐予所在处室每人1000元嘉奖；获得二等的，赐予所在处室每人800元嘉奖；获得三等的，赐予所在处室每人600元嘉奖。 经过不断实践探究，长沙市局绩效考核工作取得了初步成效。一是提升了办事效率，促进了干部的自我完善。绩效考核管理理念由干部被动接受转化为主动参与，每个干部都知道自己该干什么，不该干什么，自我管理的约束实力增加。工作推诿、不求上进的人员有所削减，爱岗敬业、遵章守纪的人员有所增多。二是改良了工作作风，进一步提升了国税形象。通过开展全员、全方位、全过程、多层次的评价与反馈，有助于干部刚好查找日常工作中存在的缺乏，通过“挂钩考核，激励了先进，弘扬了正气，促进了工作作风的转变

31、和工作业绩的提升。2023年，在总局组织的全国35个省会以上大中城市纳税人满足度调查中，长沙市局的排名比2023年上升了7位。三是提升了管理效能，促进了税收事业的进展。绩效考核的顺当开展，打破了过去“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的被动局面，有效调动了全系统干部的主动性，促进了各项税收工作的有序开展。2023年，全市国税系统共组织入库税收收入496.1亿元不含海关代征，为十五期末2023年的3.6倍，占全省国税总量的52.7%，收入规模跃居全国省会城市第六。在市委、市政府组织的绩效考核中，长沙市局名列二等，党风廉政建设工作也被市纪委评为先进单位。 二、当前绩效考核工作中存在的主

32、要问题 一思想相识上还存在确定误区。一些干部甚至有一些领导同志认为绩效考核，只能管住“醇厚人，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃亏心理和“抵触心情。另有一些干部认为绩效考核就是“优秀领导班子考核，考的是领导，结果好坏与自己关联不大，即便在领导的要求下去完成工作，也主动性不高，主动性不够，没有真正表达以绩效促工作、以考核提效能的目标。 二绩效考核指标体系还需进一步完善。考核目标确实定方式有待探讨改良，“重点工作、“创新项目等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，自己的工作都重要，很多中间才开展的工作，也是一说就是纳入考核，造成下级疲于应付。少数部门的考核内容过细、量化指标

33、过多、分值过于分散，无形中软化了考核指标，使得下面在执行时难以抓住重点。同时，对业务部门的考核大都是硬指标，便于量化，工作绩效如何一目了然，而综合行政部门的工作由于还没有一个科学的量化标准，考核结果只能靠主观去评，难以真实反映工作绩效。另外，有的部门为了便于自己操作，在制定考核目标时往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，导致年终考核时扣不到分，自己也都打总分，使得考核流于形式。 三绩效考核机制还有待进一步健全。开展绩效考核，核心内容是保证单位的工作目标在优化人力资源前提下得以顺当实现，使“能者上、平者让、庸者退。但是在实际工作中，绩效考核并没有达成以上目标。如今绩效考核很大程度上是对单

34、位整体工作的衡量，没有最终落实到干部个人头上。对干部个人工作的评价，还是按以前岗责体系的方法在执行。出现了过错，还是根据不同的岗责考核方法予以追究责任。使得干部认为发生过错，已经按相关规定处理了，那么绩效考核中是否再扣分，就与自己没有关系了，更不会意识到由于个人的过错，将会给单位年终绩效考核工作造成什么样影响。 四绩效考核结果的应用还有待进一步发挥。一是考核结果的发布没有真正做到公之于众。在考核结果没有产生之前，各被考核单位都会努力打探消息，了解状况。而一旦结果产生了，大家几乎就是只关切哪几个单位是优秀班子，哪个单位是最终一名。而具体考核记扣分的状况就显得不那么重要，有时对本单位的记扣分状况都

35、不特别清楚，没有起到以考核促工作的目的。二是考核结果的应用范围还很狭窄。目前，绩效考核结果主要是拉开干部嘉奖档次上，由于挂钩的奖金数额不大，不少干部甚至有只要工作没有压力，扣点钱无所谓的思想存在。加上，公务员津补贴即将规范，一旦取消奖金发放，绩效考核不能与经济利益挂钩，考核更难以引起干部重视。 三、加强绩效考核工作的建议 一科学设置考核内容。可以将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习状况、劳动纪律状况、遵守廉政规定状况、队伍建设状况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取10个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实状况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自

36、定，报分管或联点局领导初审，考核领导小组审定。同时，分半年和进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如创先争优、作风建设、文明创建等。 二合理确定考核程序。建议实行按月收集整理考核状况，按季组织抽查考核，年终综合总评的方式进行。一是按月收集整理考核状况。各处室按月比照所布置工作的支配状况和基层完成状况，填写上月工作状况落实和本月工作支配表，由分管局长签字后报绩效考核办公室。然后在内网上公示10天，检验工作、布置和落实状况，依据有关反映状况计分。二是按季组织抽查考核。在按月收集、整理考核状况的基础上，由绩效考核办公室实行随机问卷调查、检查、明查暗访等方式，每季度考核1次

37、各单位的工作完成状况，并形成考察报告。三是年终进行总评。终了后，由绩效考核办公室汇总各单位4个季度的考核得分，上报党组专题探讨，确定各单位的最终等次。 三完善考核讲评制度。对各单位工作完成状况实现按月或按季讲评制度，讲评内容包括各单位税收任务完成、各项指标考核结果、税收征管、纳税服务、作风纪律、文明创建、创先争优等各项工作，各处室根据职责进行讲评，讲评时具体到事、具体到人，逐月计分，年底汇总评分。次月由各单位就上月讲评工作的整改、落实状况汇报。同时主管局长对分管工作做出说明看法和补充。最终，由局长对上月工作落实状况进行讲评。这样有利于各单位找到自身差距和存在的缺乏，形成自我加压、自我提升、比学

38、赶超的良好气氛。 四规范考核制定流程。进一步扩大绩效考核制定过程中的参与面，与基层进行充分的信息沟通和沟通，充分听取基层看法，吸取一些好的建议，使考核指标更加精炼，更有代表性和可操作性。同时，尽可能在每年年初出台当考核方法，以便于基层依据要求抓落实，推开工作顺当开展。 五发挥考核导向作用。绩效考核的结果不能仅仅用在评价一个单位的整体工作状况上，更应评价具体从事这些工作的个人，将绩效考核结果与干部的奖金发放、评先评优、选拔运用等相挂钩，使绩效高的干部有位子、得票子、涨面子，激发干部干事创业的主动性，营造争先创优的良好气氛。同时变领导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中来，提

39、高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增加责任心，激发创建力，更好地发挥以考核促工作的导向作用。 作者系长沙市国税局党组书记 易晓雄 第三篇：企业文化询问之绩效管理 企业文化询问之绩效管理 文章导读：在企业管理中，突出了目标管理与绩效管理的要求后，也会遇到一些其它的问题：以什么样的理念指导绩效管理？绩效管理的目的是什么？是任务指标，还是人本身？高的指标可以激发员工的潜能，但是当员工陷入高指标考核带来的困惑时，如何去解决？那么在企业文化询问与企业文化建设中，该如何解决这类问题呢？此文将为您一一作答。 在调研时，一个设计院的员工谈到，如今是“人员青黄不接，任务年年增加，休假制度几年都落实不下来，员

40、工怨声载道。领导搞的月产值结算，支配罗嗦还反复无常，冲突交给下面，还搞科室承包，工资奖金本钱全包了，但又没有用人权，走的人多了，又没有新的进，压力大得睡不着觉。一把手什么都要管，开会又多，白天出工不出活，晚上来加班，领导还认为好。年轻人是拿多少钱，干多少活，讲道理反感。 为企业服务，企业又回报什么给我们？干多了，什么时候都是被告。业主要求高，对服务性行业的人还另眼相待，支过来叫卖过去，素养低的业主说话又难听，心里抵触心情真的大，怨气大着，管理层光是出台罚政策，用干不好就罚的手段应付我们，一出错就罚，不干不用罚，不罚就不是管理？！抽烟、开会迟到、打手机，都罚款。抓来抓去也还是那几个。干的累，回来

41、也没个温和，罚这罚那，心里酸酸的。傲慢感根本说不上，跟同行比也是差得远。如今是想当官，就提调走，包准。大不了，也就是走，天空大着呢！此处不留爷，自有留爷处。 一些企业大谈以人为本，但为了交付合同，完成生产任务，用加班加点方法和无情无义的制度来管理员工。员工们认为干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨气，还得不到体恤，这样的企业太没有意思，这就与企业的以人为本相距太远。其实问题的背后，还是没有以人为本。讲的以人为本，但实际还是任务为 本，利润为本。合同虽然重要，但员工的精神状态与心理状态去关切了没有？谁去解决他们面对的问题？绩效管理不仅是对目标任务的考核与评价，更重要是激励员工的手段，同时，绩效管理还应

42、解决让人如何去完成果效的问题。 绩效管理是让员工不断超越自我，如何利用管理科学解决目标管理这个问题，即如何把考核的高指标变为激励手段而非强制性手段？竞争的压力使企业在追逐本钱降低的同时，还必需年年增加经营的业绩，而最终的结果是基层的员工不堪重负，难以承受这一种压力。 具有挑战性的目标与任务指标在确定程度上可以产生压强效应，激发出人的潜能，但高指标的考核，在增加企业与社会财宝的同时，也使精神疾病患者年年增多。如何解决这一对冲突？还是看看胜利的企业是如何做。在通用电气，业绩文化是其企业文化三大法宝之一，但通用在每年的业绩考核中，不仅仅以是否实现了目标业绩为标准，而是将指标与去年同期相比，如没有完成

43、任务，会充分考虑造成指标未完成的缘由，是环境因素还是个人因素。 如是个人问题，则分析员工与以前相比是否有较大进步，并且以正面的奖赏形式对员工在成长中遭受的挫折进行激励。通用的绩效管理是让员工不断超越自我。如，韦尔奇提出了“扩展的概念，意思为：“当我们想要达成这些看似不行能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，呈现出一些非凡的实力；而且，即使到最终我们照旧没有胜利，我们的表现也会比过去更加精彩。 “年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成果相比，在解除环境变量的状况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经起先变更。若是因为失败而受到惩

44、处，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，“扩展性目标只是一种激励的手段，而并非考核的标准。这种激励就是让员工尽可能自己找到解决问题的方法，从而得到精神需求的满意自我成就感。 再如，美国三M公司的管理者认为人性是不完备的，人是可能犯错误的，因此三M把“允许有合理的犯错次数作为一种管理理念加以提倡。在这样的环境中，企业目标的完成是人心的一种认同与归向，是对人的实力的挑战，是对人的潜力的开发，而不是压迫与苦痛。 小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2023年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作阅历和曾经在国际

45、知名公司任职的众多优秀人才。 多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力探讨解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题 第四篇：企业文化和绩效管理的关系 企业文化论文 绩效考核方法应以人为本 专业：工商管理 学号：080160 姓名：黄懿峰 绩效考核方法应以人为本 企业在现代管理中越来越重视企业文化对企业的作用，尤其是对于绩效考核方法的影响也是越来越明显。企业绩效考核和企业文化互相结合，两者相辅相成，能够关心企业更好地进展。以人为本为导向的绩效考核方法，能够激励员工，能够更好的适应企业的进展，使企业员工对企业文化更有认同感。 企业文化，绩效考核方

46、法，以人为本。 近年来，一项权威调查说明，中国企业的平均寿命仅为42年，优秀企业为29年，民营企业为29年，跨国企业为115年，世界五百强企业为41年，卓越企业为108年。通过对企业的组织结构、管理方式和企业文化的探讨，觉察企业文化对企业的寿命有重大的影响。优秀的企业必定有一个优秀的企业文化在支撑其自身的进展壮大。 企业文化的建设已经变得特别重要和紧迫了。但是企业文化的内容较为抽象，较难具体化，而企业绩效考核则正好能够弥补企业文化这个缺乏之处。将企业文化和绩效考核有机结合起来，能够使企业文化真正深化企业的每个角落，提高企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的社会竞争中立于不败之地。 一、企业文化和

47、绩效考核的关系 一企业文化是开展绩效考核的基础 企业文化作为企业的软实力，它可以增加企业的凝合力和号召力，关心企业往既定的目标进展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应当是贯穿整个企业的绩效考核的过程。同时，由于企业文化和绩效考核的目标都是为了实现组织的目标，这也使两者有着密不行分的关系。企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业的绩效考核有着指导性作用，不同类型的企业文化应当有和它匹配的绩效管理系统这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会表达在个人的行为上，员工只有在平常的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不简洁去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说企业文化是绩效考核的基础，绩效考核必需围绕企业文化的内容绽开，无论是绩效考核的标准，还是在进行绩效考核的过程中，都必 须始终符合企业文化所要传达的意思，这样才能使员工更好地认同