2023年银行网点转型产品系列.docx

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1、2023年银行网点转型产品系列 第一篇：银行网点转型产品系列 一、公司简介 银达天成在致力于金融领域服务十多年的阅历积累的基础上，凭借自主研发的软件技术和硬件制造技术，开发自有学问产权的银行网点转型相关、一卡通相关、医院信息化相关的系列产品。 银达天成公司集研发、生产、销售于一体，拥有一批具有10年行业阅历和项目管理阅历的专业人才，具有各类学问产权和专利27项。 公司相关系列产品已经胜利应用于中国农业银行、中国工商银行等国有大型银行和十多家地方性商业银行，并延长扩展到银行相关的学校、医院、企业行业。 公司自主研发了“金维保售后服务平台，构建了以客户价值为导向的综合服务体系。 公司理念： 创新

2、高效 共赢 二、银行网点转型产品系列 1、智能网点服务管理整体解决方案 方案概述 智能网点服务管理整体解决方案将智能排队、业务预填单、营销宣扬等功能进行整合，为客户供应便捷的一站式服务体验。该解决方案能关心或替代大堂经理完成客户分层、业务分流、客户引导、排队秩序维护、填单指引、产品营销等职能，不仅优化了客户业务办理流程，提高银行网点服务效率，还能通过多种渠道服务客户，提升了银行服务形象及服务效益。 客户中心InternetWEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏取号机网点局域网评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机平板电脑自助填单 系统优势 u 预约查询： n 网点服

3、务状况发 n 业务预约 n 服务预约功能 u 预处理 n 获得服务预约状况，提前准备 n 多渠道自助填单 n 电子化填单数据与柜面系统整合 u 大堂管理 n 业务识别、分区、分流 n 网点状况监控:等候人数、时长、贵宾到达、客户投诉、设备故障 n 网点调度：业务级别调整、办理依次调整 u 营销支持 n 取号监控业务种类，主动营销 n 识别客户的状态和交易习惯，推送给柜员，一句话营销 n 多渠道广告推送：取号小票、评价器、LED窗口屏、液晶电视 u 多渠道接入：网站、手机、呼叫中心、自助设备接入 2、联网排队管理系统 系统概述 智能排队管理系统是根据银行网点转型的需求，融合了联网排队、贵宾智能服

4、务、业务分流、智能广告营销传播、服务评价及绩效考核、消息通知功能于一体，供应银行网点各类服务渠道面对客户的差异化、人性化服务和流程优化调整。 中心WEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏网点局域网取号机评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机 系统功能 u 管理端 联网排队模块：智能引导引擎、排队策略集中管理 贵宾智能模块：贵宾等级多渠道智能验证、贵宾刷卡多渠道智能通知 服务评价及绩效考核：柜员网点星级服务智能评价、柜员网点绩效智能考核 网点监控模块：网点服务状况实时监控、网点设备状态实时监控 统计分析模块：网点数据统计分析 u 网点端 排队取号模块：排队、服务评价、短

5、信通知 系统特点： 全省排队信息数据集中，支持联网和脱网两种运行模式无缝切换，保障系统的运行平安。 分行集中管理，便于全行统一排队取号的业务流程、功能界面，给客户在全行一样性的用户体验。 客户等候时间、客户满足度、网点分时段业务量等网点转型后评报表 支持简洁的卡BIN VIP识别和基于CRM的卡号、身份证号识别 VIP到达提示，客户等候超时提示，差评提示功能 灵敏的业务种类和优先级别设置，中英文叫号 打印机、刷卡器、二代身份证、无线通讯模块、网络等状态监控 可视化所见即所得取号机界面配置，取号软件符合CEN/XFS3.0金融标准 3、自助填单系统 系统概述 自助填单系统是利用客户在排队等候期间

6、，在自助填单机上通过简洁的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。填单数据可自动填充到银行柜面系统，免去柜员手工录入环节，从而缩短客户的临柜时间和排队时间，提高柜员的工作效率，提升银行网点效益。 中心柜面前置网络填单系统银行专网网点填单自动填充客户端柜面PC 系统特色 1、排队取号功能 系统可以实现排队取号功能，实现填单、排队一个流程实现 2、电子填单功能 将原有手工填写单据转化为电子填单，通过读银行卡、二代证、手写方式实现填单。 3、身份证打印、联网核查 通过读取客户二代证信息，实现二代身份证信息的打印和联网核查。 4、填单历史记录自动调阅功能 客户填写单据时，可以调阅历史的填单数据

7、进行修改，实现快速填单。 5、大小写自动转换功能 阿拉伯数字与大写数字自动转换功能，免去客户填写困扰。 6、柜面填充功能 可实现表单数据自动初始化到银行柜面交易系统，削减柜员录入环节。 其次篇：银行网点转型自查报告 银行网点转型自查报告 白驹过隙，时间飞逝，转瞬间20*年也即将过去，一年的工作也将画上一个短暂的句号，在这一年的时间里，在*银行网点全部员工的共同努力下，各项工作都有条不紊的开展起来。作为银行网点主任，同时作为一个在银行从业20余年的老员工，始终以来我都以“固基、强本、创优、增效八字工作方针作为自己工作的座右铭，并以此要求自己认真工作，争创佳绩，在银行全体员工的协手合作、同结共进下

8、，我行取得了不少优秀的成果，如今我将一年来所做的工作向大家汇报如下： 一、主要经营业绩1、核心存款。 截止12月*日营业部各项存款余额为*万元，较上年增长*万元：其中对公余额为*万元，较上年增长*万元，完成全年任务*%；储蓄余额为*万元，较上年增长*万元，完成全年任务的*%。中间业务完成*万元，完成支配任务的105%；售出理财产品*个；售出信誉卡*张；新增手机银行用户*人，网上银行用户*人。 二、主要工作措施及成效一明确目标和职责，在“勤、绩、德、能四个方面发挥银行网点主任的带头作用。 首先，在勤的方面，本人事业心、责任心强，工作勤勉，兢兢业业，任劳任怨，勇挑重担，敢于负责，不计较个人得失。其

9、次，在业绩的方面，讲究工作方法和领导策略，并通过这一系列方法策略的实施，带着大家取得了较好的成果。 第三，在德的方面，认真贯彻执行民主集中制，顾全大局，听从分工，勇挑重担。敬重一把手，团结领导班子成员和宽阔干部职工，思想作风端正，工作作风踏实，敢于坚持原则，求精务实，开拓进取，切实履行岗位职责，大力支持一把手的工作，促进我行各项工作的顺当开展。最终，在技能的方面，我通过业余时间的学习，熟识和驾驭国家的金融方针政策、金融法律法规，能较好地结合实际状况加以贯彻执行；较好地协调各方面的关系，充分调动员工的工作主动性，共同完成困难的工作任务。 二牢固树立“存款立行的思路不动摇，把“抓存款工作为重点工作

10、来推动。 随着我行各项业务多元化进展，产品种类越来越多，我们并没有眉毛、胡子一把抓，而是在重点做好我行核心业务的同时全面进展各项业务，尽可能地做出更多的亮点，我部门员工同心同德、共同努力全面进展各项业务。 三以身作则，带着员工加强学习，提升个人素养和专业技能。 加强员工的业务的精细化学习，扩充学问广度，从而在营销时可以与各种类型客户打交道，深化文明服务意识，从客户利益动身，做好各项营销工作，激发员工营销动力，实现全员上下共同营销，时刻催促网点全部员工坚持业务学习，不断加强自己的理论素养和专业水平，在工作中能做到得心应手，更好的为宽阔客户供应便利、快捷、精确的服务，全力打造浮梁农行的精品网点。

11、四机制改革，银行管理勇攀新高峰。 受机构改革的影响，今年11月份起先，我们的银行网点与*支行进行了合并，合并后新上任的行长以其先进的管理理念和丰富的实践阅历带着我行各项任务都迈向了新台阶，尤其是在管理水平上，更是远超原来的领导人，使我网点在管理水平上有了飞速提升，这为我行网点工作的开展奠定了坚实的基础。辞旧岁迎新年，20*的脚步渐行渐远，我们也将如期迎来20*年的到来，在新的一年里，我们会制定出新的支配和策略，为我行的进展助一臂之力。在新的一年中，我们将重点做好以下几方面的工作： 第一、强化营销，保持各项业务稳步快速增长。 牢固树立“以客户为中心，“赢在大堂，坚持“存款立行，从源头抓客户，做好

12、客户营销工作，主动营销电子类、卡类产品，引导客户尽量运用电子渠道或多媒体自助设备办理业务，不断进提高网点电子分流率。 其次、提升服务，提升客户满足度。 最好的服务源于后台，源于微小环节，源于客户没有考虑到的银行也为他考虑了，因此要建立和完善各级客户服务领导和督查责任，落实服务管理责任制，共同营造“一线为客户，二线为一线，机关为基层、全行“以客户为中心的大服务格局。 第三、加强内控管理，严格限制操作风险。 正确相识内控机制的重要性，加强员工职业道德培育和警示教化，提高内控与员工的价值关联度，切实防范员工因道德风险引发的违规、违法行为。构建独立的内审管理体系，要以强化监管为手段，发挥职能部门作用。

13、实行业务与监督分别，建立独立运作的内审管理系统，使内审工作真正发挥超脱性、权威性。职能部门必需认真实施自律监管，提高自律监管的效果，应严格依据自律监管责任制的要求充溢监管力气，履行监管职责，强化与不断创新监管手段。 第三篇：银行网点转型心得 银行网点转型心得 建行的网点转型工作是一项宏大的创举，它以客户为中心，以市场为导向，把提升客户满足度，提高客户忠诚度，增加网点销售实力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果从已经转型的1400多家网点来看，先进的阅历值得我们学习，缺乏的地方让我们来完善，信任将来会更好。 俗话说：磨刀不误砍柴功通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领

14、悟了网点转型工作的必要性，也盼望尽早应用到实际工作中去比方，通过弹性排班可以合理支配网点资源，使服务人员满意柜台业务的需要同时，根据客户办理业务的困难程度和耗时状况主动支配到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简洁业务的客户集中到一个窗口，快速办完手续纷纷立即离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理困难业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提看法，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满足度就提高了。 当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和一般柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实以下改革措施

15、需要我们在工作中不断深化： 1.实行“大厅致胜战略。大堂经理在分流引导客户，觉察销售机会等方面具有特别重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在实力、阅历和权威方面的优势，灵敏有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售实力和客户满足度的目标，强化对营业大厅的管理力度。 2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分别出来，实现销售和交易的分别，在提高交易速度的同时，提高网点销售实力，缩短客户等待时间。 3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，催促柜员呈现网点精神等职

16、责，通过事前、事中和事后限制，切实防范网点操作风险。 4.将柜员分为高级柜员和一般柜员，一般柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简洁交易，在服务过程中进行销售举荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的困难交易，兼顾销售及举荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必需始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售举荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备运用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。 二、适应客户流量转变实施弹性劳动组合。1.根据客户流量转变配置服务窗口。2

17、.根据客户需求进行业务分流。 三、实现网点标准化服务的同时，主动探究差异化服务措施。 四、优化网点岗位授权模式，做好风险限制工作。当我们全力以赴服务客户的时候，社会也在回报着我们我们的成长需要更多客户的关爱，建行的进展需要更多客户的支持完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，信任明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增加营销实力，力争快速突破作出更大的业绩。 第四篇：银行网点转型心得体会 银行网点转型心得体会 随着银行竞争的加剧和客户需求的转变详见银行业客户消费需求转变一文，金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成

18、为国际金融业进展的必定趋势，在这个转型过程中，与一般客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。 国外银行的营业网点转型从上世纪90年头就已经起先，英国的巴克莱银行领先在同行中启动了营业网点的大规模转型，起先放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的转变。 国内银行业的网点转型从20002年起先就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的阅历。 在近几年为银行供应专业化营销询

19、问服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并胜利地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些胜利的心得总结出来，供同行参考。 销售型银行中营业网点的新定位 网点始终以来是银行为客户供应交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于平安高效。 在资本市场火爆的2023和2023年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务实力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多实行加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶走低端客户的支配。 客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认

20、！ 可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？ 麻烦就出在银行管理者对这种现象的相识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！ 当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是盼望来的客户越少越好！而且服务是被动投入，网点投入越多，本钱越高，客户的需求和银行的投入成为一对冲突！ 可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从本钱压力变成为利润创建的动力，客户的需求和银行的投入不再是冲突！近十多年网络技术的进展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手

21、希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法 发生了很大的转变，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的进展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。 IBM公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查觉察，仍有超过85%的银行客户盼望通过传统网点获得服务和购置产品！ 销售型银行中营业网点设计的六项基本原则 现有的银行网点如何转型为销售型网点，需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型详见银行业销售化转型的六个关键一文，而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。 由于我现仍担当某银行的营销顾问，因涉及商业机密，还不能将最新的

22、销售型网点的设计规划模型在这做太多的讲解，但一些销售型网点设计规划的原则却是共通的，整理出来供正在考虑网点销售化转型的银行管理人员和设计人员参考。 下面的原则从市场营销原理入手，充分考虑银行业务消费者的内在需求分析、行为学分析和消费心理分析，并结合了中国银行业的现状。我和我的专家团队近几年调查分析了国内20多个城市的500多个营业网点，并在全国30多个城市进行了样板网点的跟踪测试，总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。 规则一：网点气氛温馨化 很多银行的网点为了强化销售，在产品展示方面花了大量的心思，设计了很多吸引眼球的产品展架、易拉宝、POP广告等，这些措施的实行无非是想加大对客户的刺激，

23、创建销售机会。这种刺激类的营销方法往往只有在客户存在即刻需求才真正有效，如在2023年资本市场火爆时，只在网点门口拉一个销售基金的横幅就能吸引客户购置。 但在正常的市场形势下，营销者应当做的不应只是激发客户的购置行为，而要更多关注影响客户购置行为发生的内在心态。 调查觉察当客户在消费带有风险性的理财类产品时，其感受到的平安性将发生巨大的作用。当客户感受到所处的银行网点太多充溢侵略性的产品展示，网点的灯光、颜色、布局形成的气氛对其产生很大压力时，客户可能产生担忧感，这种担忧感将会干脆其购置行为。只有当客户处在平安的温馨气氛中时，才会更简洁地接受外界的各种形式的“举荐包括人员介绍、广告、产品展架等

24、。 网点在装修设计时，温馨气氛的营造是最基本也是最重要的原则。 规则二：总体布局流程化 传统网点的布局大多根据平安管理和快速服务的要求进行设计，简洁地将网点分为柜内柜外两大区域，而且几乎全部的网点均呈现面对入口横向布置一长串柜台的设计。一方面管理比较便利，银行平安性也可得到很好地保证；另一方面，客户一到 网点也很简洁获得服务。 销售型的网点在充分考虑到平安和便捷性的前提下，更关注客户需求的激发和产品销售。而客户来网点主要是办理交易的，并没有多少浮出水面的即刻需求，需要营业厅人员进行多层次激发，有效地挖掘客户的潜在需求，这就需要网点在设计建设时，结合销售的原理，根据“客户分流、交易处理、需求激发

25、、销售实施等层次设计规划，将客户的需求激发和产品销售流程在网点建设中固化下来。 销售型网点一般从入口处往里，一般逐层分布以下区域： 1、引导台 根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域，在该区域设立引导员，由引导员根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。 2、自助服务区和网银体验区 根据调查觉察，来营业办理交易业务的客户，超过70%的交易可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用，在网点入口处旁边设立自助服务区和网银体验区，可以有效地分流客户的小额现金交易和查询、转帐和简洁理财产品购置等交易。 3、交易柜台建议分为快速交易柜和综合交易柜 将传统柜面服务根据客户对业务响应速度的不同分为

26、快速业务和一般业务。在高柜中特地设立1-2节快速业务柜，满意部分客户对响应要求较高的交易需求，如2-5万存取款、转帐、信誉卡还款等。 4、等候区 客户办理业务的等候区域。与服务型网点不同，销售型网点的客户等候区将增设刺激客户购置欲的产品宣扬等措施。并在座椅空间上也进行适当调整，以便于大堂服务销售人员与客户沟通。 5、低柜理财区 这是银行大堂专业的理财销售区，是大堂销售的实施者。 6、贵宾服务区 高端客户的专属服务区域，也是银行高端服务的展示区域。该区域位置设计合理，可以起到吸引大堂客户自我提升的欲望。 规则三：功能分区特性化 网点的功能分区除了根据上述流程化要求由网点入口向内由交易向销售、由低

27、端向 高端层次化规划设计外，更重要的是网点功能分区的资源配置及风格规划设计应坚持客户导向，即根据本网点的存量客户结构和网点有效覆盖半径内的商圈调查和客户群消费特征进行规划设计。 1、分区资源配置客户化。各功能区的资源配置应根据对网点将来可能的业务量分布进行规划。根据网点的客户群结构分析，大致可以将网点分为交易型、理财型和综合型等三种类型。交易型网点的客户群以流淌类人口为主，以供应传统交易为主要特征，此类网点的自助银行和高柜为资源配置重点；理财型网点的客户群以社会中上阶层为主，以供应理财服务为主要特征，此类网点的贵宾区客户经理和理财低柜区理财经理为资源配置重点；综合型则兼顾上二类网点的特征，资源

28、配置相对均衡。 2、网点分区规划应针对网点主打客户群进行特性化设计。如在高校旁边的网点应表达年青客户群的时尚诉求、高档社区旁边的网点应表达中学高端客户群的休闲访求等。 规则四：服务微小环节人性化 与传统交易型网点强调平安、服务速度不同，销售型网点在保证平安高效地前提下，还特别重视客户体验。在现代服务业中，客户体验干脆影响到客户的归属感和忠诚度，进而影响客户的消费欲。 网点设计规划中应充分考虑到各类可能影响客户体验的服务微小环节。如婴儿车、老花镜等便民措施，如儿童消遣区、客户愉悦区等。 规则五：引导标识明确化 网点建设时，设计人员、建设人员和网点工作人员对各功能区的位置和分工确定特别清楚，但客户

29、清楚吗？ 如何让客户一进入网点，就能清楚知道办什么业务应当去哪个区域？ 1、功能区域标识明确化。网点各区域应有明确的引导标识，让客户可以轻松区分各区的功能分工。 2、标识入口可视性。各功能区的标识应能做到客户站在网点入口就能看得见，标识的位置、悬挂方式和悬挂方向都要细心设计。 规则六：设计风格品质化 网点装修不愿定非要接受高档材料，关键在于设计风格的品质感，设计风格要做到 简洁大方。品质的装修风格会干脆影响网点厅堂的气氛营造，进而影响到营业厅中服务人员和客户的心态、行为。 网点，作为银行服务客户的主要渠道，也是为客户供应交易服务的主要场合，更是创建销售机会的主阵地，网点的规划设计至关重要！ 以

30、上只是笔者在指导网点规划设计时的一些粗浅体会，仅供读者参考。 第五篇：银行网点转型工作 YZ银行网点转型工作状况 一、为何邮银要推动网点转型工作 近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的进展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价实力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理的独特经营方式要求我们必需探究一条适合自身进展的转型之路，来应对更为严峻和困难的外部市场环境。 首先，网点转型是应对市场利率化

31、的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。将来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推动，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能汲取更多的存款，但同时付息本钱相应会有较大幅度增加。邮储银行始终以存贷利差做为主要来源，我们必需醒悟地相识传统的进展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非许久之计。我们还是应当避开被农商行、农信社

32、拖入无休止的价格战之中。困难的外部环境要求我们必需要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身进展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。 其次，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行相识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深化到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的询问，提出了2023年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2023年完成5000家精品以上网点推广，2023年底前在全部

33、网点推广的支配。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，领先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的进展以及中小企业的进展，并于10年明确提出要在接着深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推动以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着特殊多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年起先接连在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务实力与盈利实力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有

34、一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必需选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个胜利的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续进展方面起着其他营销手段不行替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理的独特经营模式要求我们必需以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一样性，才能真正发挥出YZ金融浩大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。 二

35、、示范网点销售模型与主要内容 YZ储蓄在业务进展的初期和很长一段时间内主要还是通过简洁任务分解和全员营销方式推动业务进展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户供应适合的产品以及绝少专人供应专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致进展的本钱相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性进展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。 一网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是接受

36、以产品为中心的营销模式，培育出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满意客户的综合需求。假如客户要通过询问不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的状况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源奢侈。示范网点销售模型主要接受的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为削减客户与银行的接触点，但是需要深化客户与银行的接触面，为客户供应一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满意客户的多

37、种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户供应正适合的产品与服务。 通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么向“客户需要什么、适合什么、我为他供应什么来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关切企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人阅历管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分

38、析和指导。 二网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。 首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。 网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户供应差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、留意服务微小环节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。 什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模

39、型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必需要树立支行长支局长是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和 规范网点的销售行为，概括起来就是“412的销售流程。在这里要给大家建议完全的销售行为要不折不扣的实施。“412的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，关心销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1是指约见行为，是销售流程的核心，关心销售人员维系与客户的关系。“412里的“4

40、和“1目的是让我们能够见到更多的客户。“2是指调查客户需求和供应解决方案，通过这两个步骤关心客户经理深度挖掘客户需求，为客户供应多样化、特性化的优质服务。“2的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。 实施有效的数据管理，概括起来是“1234网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123是指网点日引领、周分析、月支配的业绩管理模式。“1是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝胜利、供应指导、获得承诺三个环节。“2是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网

41、点各项业务的经营状况、找寻与目标之间的差距，确定下一周经营进展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系状况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面驾驭网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动支配，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和关心，有助于网点经营的科学化和精细化。“4是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南也是通常所说的销售包。销售四宝能够关心我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先依次和工作重点，加强销售人员的时

42、间管理。 三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式 下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报： 从邮储银行这五年来黄金转型的推开工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型探讨阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合实力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际状况的示范网点销售模型。其

43、次阶段试点总体推广阶段，从09年9月起先选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推动的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行供应支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。 五年来工作实行的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。 从培训推广模式来看主要搭建

44、了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型胜利转型与否的基础。 核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，如今他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还特地成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推开工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、

45、二级分行到达1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作胜利与否的前提。 项目管理模式：总行出台下发中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行阅历沟通、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织奇妙客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作

46、胜利与否的核心。 项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣扬刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员运用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动支配。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作胜利与否的关键。 绩效管理支撑为进一步调动网点支行长的主动性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行方法，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身状况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作胜利与否的保障。 四、邮储银行转型工作的成效 通过五年网点转型工作的开展，邮储