2023年我国企业全面预算管理的现状谈说及改进建议.docx

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1、2023年我国企业全面预算管理的现状谈说及改进建议 第一篇：我国企业全面预算管理的现状谈说及改良建议 我国企业全面预算管理的现状谈说及改良建议 西方企业从20世纪20年头起先运用全面预算管理整合企业管理，积累了丰富阅历，随着西方管理睬计理论引入我国，全面预算管理的理论和方法起先在我国企业中得到应用。20世纪90年头中后期，全面预算管理逐步为中国的大中型企业所接受，在借鉴西方阅历与自身主动的探究中，初步形成了适合我国国情的全面预算管理制度，但仍存在许多方面的缺乏。本文从理论层面和实践层面总结出我国企业全面预算管理存在的缺乏，并从战略与全面预算限制体系的对接、预算目标确实定、预算的执行与限制和预算

2、考评四个方面提出了一些合理建议。 一、我国企业预算管理现状分析 (一)理论层面分析我国预算管理现状 1、在预算目标的选择上存在三种错误倾向 一是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就；二是认为预算只不过是对近期业务所做的意料，甚至将预算与意料混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；三是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理舍本逐末。 2、对全面预算管理科学性的相识缺乏 在全面预算的科学性方面小企业相识缺乏。大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营支配的缺乏之处暴露得特别明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为足够的人力

3、、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于本钱。而小企业一方面企业领导的相识缺乏，另一方面企业实际生产经营较为简洁，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。 3、对预算的功能相识上的偏差 理论上预算的功能被认为有两种：决策管理和决策限制。在实际中，预算则常常被用来作为限制费用的工具，忽视了其他功能。企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，这说明企业预算对价值最大化战略实施的支持功能有偏差。 (二)

4、实践层面分析我国预算管理现状 1、目标制定：预算考核、评价的指标体系 一是财务指标不能完好、精确地诠释企业的价值目标，从而使预算的管理价值功能减弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，使得管理者为到达预算目标，不惜接受盈余管理的种种方法。 2、预算的编制、执行与限制 在预算编制工作的组织上，中国尚有相当部分的企业未设置特地的预算管理机构。关于预算编制的种类，企业普遍编制了销售和管理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。关于预算编制的方法，大部分企业已认同了全面预算应当以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时侧重于内部生产

5、。这使得预算管理不能适应瞬息转变的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决 策的正确性就受到很大限制。 3、预算考评：预算调整与员工激励 中国企业起先留意预算的限制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工主动性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。建立既有先进性又可以通过确定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面激励实现目标的嘉奖(或无法完成指标将受到惩办)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工提高实力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种主动作用并没有得到发

6、挥。 综上所述，中国企业对全面预算管理的相识有偏差，表如今对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的相识缺乏以及对预算功能相识上的偏差，在实务中，也没有领悟全面预算管理的精髓，表如今预算指标的不完好、不精确；缺乏特地的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产动身；预算监控不力；员工激励缺乏等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。 二、对中国企业开展全面预算管理的建议 以集团公司预算管理为例，从战略与预算限制体系的对接、预算目标的制定、预算的限制与执行以及预算考评四个方面提出建议。 (一)战略与预算限制体系的对接 为使集团战略能与预算对接，必需明

7、确以下三个问题： 首先，公司战略必需是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。 其次，战略与公司预算间的连接关系必需是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源支配战略，同时能对下属子公司的年度经营支配和预算体系具有明确的指导性。 第三，从年度经营支配和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必需能够满意以下要求：能够明确总部对各种不同子公司的预算导向(如规模与效益关系的处理)；在既定预算导向下各子公司预算具体指标确实定(用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成)；在既定预算指标下来支配公司内部资本资源(形成总部的资本支出支配和子公司的资本预算)

8、；确定总部对子公司的预算管理边界(何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系)和预算限制重点(明确各子公司预算限制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算)；用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励；用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。 (二)预算目标确实定 1、标杆法 它以最正确公司的业绩(财务和非财务)作为公司将来进展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用年度支配方式来靠近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业年度预算目标确实定。 2、持续改善法 即在公司战略目标确定中，提倡将来目标必需是对

9、现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10，将来几年要求每年增加1。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境转变等因素的影响。更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆而只有内部标杆的基础上，尽管具有随便性，但它同样必需考虑外部市场环境的转变、竞争对手实力转变等因素的影响。 (三)预算编制、执行与限制 1、预算的编制与执行 总部的预算管理部门除了需要编制与执行本部预算外，还需要对下属成员企业的预算编制、执行、反馈、考核工作负责。在具体实践中有三项工作要做：下发年度预算管理大纲；审核各成员企业上报的预算草案；汇总与平衡预算，并进行决策。 2、预算限制 当前，有两种较为流行的监控

10、方式：一是现金流监控；二是授权监控，限制被授权者。现金流监控。根据一些企业胜利的阅历，预算执行和监控的关键是细化和落实现金流联合预算。现金流量对企业各业务环节、各部门具有很强的约束力。为此，母公司建立资金结算中心或现金管理中心，对全部成员企业的现金实行统一结算、统一管理；根据需要，母公司建立对全部控股子公司的“收支两条线制度，防止各单位截留和坐支现金，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥限制作用；要求子公司建立“现金流量监控卡和“费用监控卡制度，按经营活动的选购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，做到现金流到哪里就监控到哪里，决不走偏；要求子公司财务部门刚好和生产、销售、选购、

11、供应等部门保持实时的信息沟通，以保证子公司对各部门完成预算状况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。 授权监控是指在某项财务活动发生之前，依据既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的监控。它是一种事前监控，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和运用资源的限额。 (四)预算调整与员工激励 预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个不行或缺的环节，同时也是一个重要、肃穆的环节。通常，只有以下状况发生，致使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的时候，方能对已制定的预算指标

12、进行调整：市场需求发生转变应当相应调整预算；企业内部资源发生转变，应当相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任；增补临时预算；外部市场环境发生重大转变，应当调整预算，并相应调整预算目标责任。一般状况下，预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。将预算指标与奖惩资源相结合，建立既有先进性又可以通过确定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面激励实现目标的嘉奖(或无法完成指标将受到惩办)制度又将形成一种物质的动力。这将充分调动职工的主动性，从而从整体上提高企业的生产效率。 其次篇：我国民营物流企业的全面预算管理现状分析及改良对策 我国民营物流企业的全面预算管理现状分

13、析及改良对策 近年来伴随经济进展的同时，货物运输和快递行业进展快速，这给物流行业带来了巨大商机和进展机遇。特别是我国民营物流企业，以日新月异的进展趋势占据市场。企业的快速膨胀要得到持续进展，就离不开全面预算和正确的战略决策。本文将从我国民营物流企业的进展概况、我国民营物流企业全面预算管理现状和存在问题、以及相应的改良对策进行探讨。 民营；物流企业；全面预算管理；改良对策 引言： 新中国的民营企业从改革开放起先起步，至今已阅历了接近四十年的进展历程，相对于国外的企业，我国民营企业起步时间明显晚于国外。而物流企业，特别是民营物流企业则起步更晚。但是随着近些年互联网的普及，电子商务、网购变得不再生疏

14、，这不仅给物流企业带来大量业务，同时催生了一大批新兴的民营物流企业。这些民营物流企业在市场的潮流中抓住机遇，规模快速变大，但是由于没有扎实的基础，会计预算工作不严谨不细致，造成公司进展不平衡等问题。本文将对民营物流企业全面预算管理问题进行探讨和探讨。 一、我国民营物流企业的进展概况 从改革开放起先，特别是中国加入世贸组织之后，中国民营企业如雨后春笋般冒了出来，其中也包括了民营物流企业。目前来说，我国民营物流企业的进展态势是特殊好的，而且随着物联网的扩展，物流企业将迎来一个更好的时代。 经济进展带给运输企业和仓储企业的强大需求机遇，当有些公司的市场需求量很大，市场覆盖面很广，自身又难以处理时便情

15、愿托付其他企业来完成其物流业务，在这种状况下，第三方物流就出现了商机，促进了一大批民营物流企业的诞生和进展。 有精确数据显示，从2023年起，从事相关物流行业企业在以20%的速度递增，这意味着中国物流行业的总体规模是急速增加的。截止到2023年7月，中国已有42万家相关的民营物流企业和机构的存在。 但是快速的进展是需要完好的制度和精确的战略方针来指导的。我国民营物流企业就像一个只有一条腿的巨人，在向前奔跑的时候确定速度的往往是双腿的协调而不是单独跳动。只有解决了存在问题，民营物流企业才能获得新生，实现飞跃式前进速度。 目前民营物流企业存在的问题包括： 一管理混乱，服务质量不高。在物流行业快速进

16、展时期，政府管理不刚好，管理制度不完善，往往造成物流市场的乌龙混杂。一些虚假或根本没有营业执照的公司也趁机招揽业务。这样最干脆的后果就是物流行业管理困难，而且服务质量不高，给客户带来麻烦。 二物流信息不流畅，而且信息记录不完全真实精确。物流行业的信息传递及信息记录特殊重要，只顾盲目扩大规模的企业经常会忽视信息系统建设，造成信息沟通不刚好，信息传递出错等状况。 三专业管理人才的缺失。由于我国的第三方物流产业，特别是民营物流企业的进展是近年来的进展是日新月异，相关物流管理的专业人才培育速度远远赶不上物流行业的进展速度。这就在确定程度上导致了相关专业管理和技术人才的匮乏。 二、我国民营物流企业全面预

17、算管理现状和存在问题 除了上述问题，其实我国民营物流企业还存在很多问题，特别是全面预算管理方面，是阻碍我过民营物流企业长远进展的最重要因素之一。这部分将针对我国民营物流企业全面预算管理现状和存在问题绽开探讨。 一我国民营物流企业全面预算管理基本概况 为了谋求全面许久进展，一些民营物流企业已经起先逐步重视对自身的全面预算工作的开展。物流企业的全面预算管理，包括组织管理、预算编制、预算执行及限制、预算考核几个主要方面。 组织管理主要在于业务职能、管理职能、事务性职能部门的管理。对这些企业核心部门的全面预算，精确驾驭实况，有利于公司方针的制定和战略方案的实施。 编制管理，主要是指包括业务收入、本钱、

18、资产、负债这四个方面的内容。看似简洁的四个名词，实际工作所包含的内容却是整个公司的工作所围绕的重心所在。公司是否能到达盈利目标，正来源于收入、本钱、资产、负债四个项目的运转状况。 预算执行管理和限制的必要性在于，能够把企业的各个部门，各个分开的部分，听说过执行管理，合理地联系在一起，使之成为一个联系紧密的整体，以便于互相之间的协作更加亲热。 预算考核不是为了惩办而是为了使预算管理得到真正实施，起到真正作用。要建立一套完好的业绩考核系统，就需要对预算和结果的考核落到实处，首先要从实施预算考核状况建立完善的奖惩制度。在货物存储、货物运输调度等方面进行对业务活动效果进行系统化的组织、支配及协调，保证

19、预算跟踪、分析、意料及考核，确保预算得到实行。 二我国民营物流企业全面预算管理中存在的问题 首先，是预算管理组织的体系建设不成熟。企业全面预算工作的顺当开展离不开企业组织的保证。由于全面预算工作涉及到的部门多，范围广，所以必需充分调动企业内部资源，给全面预算管理形成合力，让全面预算的实施顺当开展。但是我国民营物流企业的全面预算管理体系初建，还不完善。体系的不完善导致于全面预算工作难以开展，很多理论性学问缺乏，实践阅历也普遍缺乏，大多数企业的全面预算管理体系都还在摸索阶段，取得明显成效的较少。 其次，预算编制管理的指标内容设计不合理现象大量存在。物流企业主要工作在于运输、仓储等，同时根据客户需求

20、对运输、装卸、储存、加工配送等进行操作，大部分物流企业拥有与自身业务相一样的信息管理系统。但是正因为内部部门多，涉及员工多，上下信息的沟通难以真实无误，全面预算工作的指标内容也就不能真实利用到全面考核中去。 最终，预算结果考核机制的不健全不作为。预算结果考核机制的目的在于对全面预算的实施进行真实反馈。但目前我国大部分民营物流企业对全面预算考核机制的建立是不够重视的，甚至更多状况是全面预算考核机制形同虚设。预算考核结果的运用与机制建设也相对滞后，干脆成为影响全面预算管理结果考核效果较差的关键因素。 三、相应的改良对策 一预算管理组织体系的建立健全。基于大多数物流企业还没有完好的全面预算管理机构状

21、况，也就无法履行全面预算管理中的职能，为了物流企业全面预算管理精确编制、实施及调整评价，就需要建立一套完善的企业全面预算管理制度，组成上下级合理科学的全面预算管理体系。 二预算编制管理的指标内容设计要合理。要进行全面合理的预算和管理，离不开真实有效，来自于各个部门数据的分析和综合。先对资本、业务、筹资等进行预算，然后进行整体财务预算。最终就是根据业务状况，包括现生产、销售收入、销售费用、本钱、选购本钱、支出费用等进行预算编制管理的指标的设定。合理的指标设定，不仅能提高员工效率，也是正确的公司进展决策的表达。 三要不断完善预算结果考核机制，并且严格实行。实施企业内部预算考核机制的目的就在于要惩办

22、分明，让整体流水线操作顺畅起来。完善加强预算结果考核机制可以从以下几个方面绽开：加强财务资金的预算工作，调整资金的收支平衡状况，把握每一笔资金流向，防止财务漏洞的产生给公司带来风险；可建立特地的全面预算管理部门，既有具有财务处理的实力，又有对各个部门的深化了解作为支撑，能够对公司全局有较好的把握，制作出完好的全面预算系统；增加专业物流管理人才数量，一个优秀又具有凝合力的团队能够给公司创建更多价值，而人才就是进展的基础。 张婷.全面预算管理体系探讨以中国邮政速递物流公司为例.财政部财政科学探讨所.2023.06.05 胡云琪.物流企业全面预算管理存在的问题与对策探讨.会计师.2023.03.10

23、 顾惠芳.物流企业财务预算管理的问题与对策探讨.物流技术.2023.03.15 第三篇：我国企业预算管理的现状和改良措施 我国企业预算管理的现状和改良措施 “超越预算Beyond Budgeting是20 世纪 90 年头，欧洲学者提出的概念，目的在于否认现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的“轰动。 笔者认为，超越预算有其合理性，在基本方面与Kaplan预算模型相像，但他们所谓的预算与广为流行的如杜邦和通用模式有明显差异。另外，也是最重要的，就是预算最突出的优点是系统性，在没有预算的状况下，如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有干脆钩稽关系的非预算或非财务的业绩指标，至少在目前还

24、是一个没有明确答案的重大的实务问题，或许这正是它不能被广泛接受的缘由所在。 另外，预算管理是企业管理的一个核心，它将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。因此，实行预算管理已经成为企业管理的迫切需要，所以不应放弃预算，应根据其缺乏接着改良它。 我国企业预算管理的缺乏 预算监督体系法律法规不健全；预算缺乏前瞻性，缺乏企业战略的明确指导；预算程序不规范；惩处力度不够；缺乏必要的考评措施。 我国企业预算管理的改良措施 虽然我国预算管理存在诸多缺乏，但不能全盘否认它的作用，正所谓“人无完人。我们应当汲取其精华，改良其缺陷，使之更好地发挥作用。所

25、以针对以上缺乏，提出以下改良措施： 1、加快预算监督法律法规建设。 要加快预算管理立法建设的步伐，建立起一套与我国社会主义市场经济相适应的预算监督法律法规，确立预算监督的法律地位。企业要完善预算管理制度，规范预算管理活动中的种种行为，明确责任划分，建立层层把关、分工负责的组织机构，做到预算管理有章可循。 2、树立以人为本的预算观念。 学问经济时代，预算管理在对资金管理的基础上，更重视人的管理和进展，相识人的行为规律，发挥人的内在潜能，已成为现代管理的重要内容。 3、建立严密的预算管理体系。企业要花大力气建立实施预算的组织机构，组织机构包括预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心。预算管理委员会

26、居于领导核心地位，在预算编制、执行过程中协调各部门间的关系。企业在成立预算管理委员会的同时，下设三个专业委员会，即提案委员会、财务委员会、监督委员会。提案委员会组织专家和企业有关部门对目标利润进行意料，并负责预算草案的编审、方针、政策、规章的制定：财务委员会负责预算的执行、报告、分析、建议、兑现；监督委员会负责预算执行过程中的跟踪检查、修正、调整、考核，保证预算支配的顺当完成。预算部作为特地办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对企业各部门供应的预算草案进行必要的审查、协调和平衡，使总预算与分预算达成一样。企业要形成预算责任网络，企业各部门分别对它们在预算活动中的行为

27、负责。 4、把预算具体到每一个产品、每一天，全员参与，齐抓共管。 企业在预算编制中要坚持做到两个细化： 一是项目细化，企业要把生产经营过程中全部的工作都用预算加以明确，严格执行预算目标责任制，将预算指标一级一级分解，直到落实到具体岗位和个人，形成全员、全过程、全方位的预算限制机制。 二是时间细化，企业要将预算由年分到天，企业每一位员工、每一个部门每天的工作量都由预算来规范。预算管理是一项综合性的管理工作，它涉及到企业的各个部门、各层次，不仅仅是财务部门的事情。预算管理贯穿于生产经营的全过程，它需要生产部门、劳资支配部门、企业管理部门、物资供应等部门的亲热协作、协调。要搞好企业预算，必需把影响经

28、济效益的各种因素，生产经营的全过程全面系统管起来，必需树立员工参与意识，激励员工为预算管理献计献策，共同为预算指标的顺当实施而努力。 5、制定和实施预算要同企业的战略结合起来。 从企业进展的角度讲，预算应和战略挂钩，使其附属于战略管理，而不是简洁的企业意料。企业在实施预算管理前，应在调查分析基础上明确自己的长期进展战略，并以此确定预算的模式，只有这样，预算管理才能避开盲目性，才有生命力。 6、考评是预算得以实施的保证。 预算考评在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结又是下一循环的起先，其目的主要是激励、沟通、限制。 预算考评包括考核评价制度和奖惩制度。考评制度的关键是预算

29、考评指标的构建。考评指标与预算目标、责任指标是相对应的，考评指标表达其目标层次，对于作业层，主要考核指标为本钱、费用增减额和升降率同预算指标的比较； 对于生产经营单位或部门，主要考核指标是投资酬劳率和剩余收益；对于整个企业集团，则是经济增加值、市场增加值等。另外，除了财务业绩指标，还应当融入非财务业绩指标。为了保证预算管理考评制度的有效性进而确保预算管理的真正实施，奖惩制度是必不行少的，奖惩制度应当做到公正、公开、明确，区分单位、部门、班组以及各个层次的各种职务、各种岗位的工作业绩予以考核、奖惩。只有这样，才能增加预算的肃穆性，预算管理才能走上科学完善的道路。 预算管理是企业管理的重要组成部分

30、，在企业管理中起着重要的作用。所以企业要坚决不移地执行预算管理，发挥好预算管理服务经营、参与限制、改良管理、提高经济效益的核心实力。在新的经济环境下，预算管理的应用和进展必将给企业注入新的活力。 第四篇：我国企业预算管理现状分析 我国企业预算管理现状分析 摘 要：随着经济的进展，我国企业的竞争格局在不断转变，竞争在不断加剧。预算管理是财务管理的一个重要组成部分，确定着企业的良性进展。因此，本文针对企业预算管理中存在的问题进行了分析，并提出了解决的对策。 关键词：企业预算；预算管理；现状分析 一、前言 随着当前市场竞争环境的日益困难化，很多企业起先重视其内部管理工作，预算管理工作作为企业管理限制

31、中的重要手段之一，在提升企业内部管理水平中发挥了极大的作用。然而，我国企业的预算管理工作作为管理工具的作用还没有到达充分的发挥。因此，我们就应当尽快分析出企业预算管理工作的症结所在，并对其提出相应的解决策略，让其更好的适应市场竞争的需要。 二、我国企业预算管理进展历程 1.传统的预算管理初始应用阶段。说起预算管理的起源最初是来自于13世纪的英国政府，在此之后预算管理起先在其他发达资本主义国家的政府财政支出中得到了运用。在上世纪，美国将预算管理引入到现代企业管理之中，在企业中，预算管理主要是用来制定企业的支配、对企业进行协调和限制。 2.预算管理新理论快速进展阶段。继1980年到如今，全球的经济

32、状况已经越来越和以往不同，古老的、以往运用的预算管理方式的大环境已经起先转变了。相伴随公司的预算限制不行替代、不能动摇的位置也被质疑，因此，大家慢慢把目光聚集在战略管理上。一种叫做“超级预算的新型的预算管理方式被国外教授所提出。在美国，哈佛高校卡普兰教授创建了作业本钱制度，并将这种新制度和平衡计分卡有效融合在一起，这样的状况下预算管理睬变得比以往更加的有效用。但是现阶段，平衡计分卡和作业预算的协作还是被群众广为选择的。 三、我国企业预算管理的现状分析 预算管理的产生源自于市场经济，它的推行变得越来越重要。随着经济格局的不断变更，企业在经营过程中出现了很多的不确定因素。而此时在企业经营管理理念中

33、引进全面的预算管理就变得尤为重要。但是我们也应当觉察，预算管理制度在企业中的的应用过程中确实还存在着一些问题。 1.大部分企业还在固守着传统的预算管理理念，没有从根本上去重视预算管理。目前很多企业已经起先相识到预算管理是一种科学的管理方法。但是通过数据来看只有很少的企业在编制投资收益预算和资本支出预算。这说明大多数的企业对于企业的长远进展没有一个明确的定位。 2.企业实行全面预算管理的内容来看，由于，管理人并没有把战略在企业预算管理这个问题作为重点，导致众多企业将利润、管理费用和销售本钱当做预算编制时的重要步骤，仅有极个别企业在实行预算编制时编制投资收益预算和资本支出预算。 3.过于重视预算目

34、标，而忽视了企业的战略目标。预算管理是一种管理手段，企业实行预算的目的是为了将企业战略和经营绩效相联系，而将这两者相联系的目的是为了完成企业的最终目标即实现企业的战略目标。然而，在现实中，企业中经常出现目标互换的状况，忽视了实现集团公司的战略目标。这样就会使战略目标无法实现，不利于企业的长期进展。 4.在预算的具体编制、执行过程中存在着不同程度的问题。在具体的操作过程中，有些企业以历史数据指标和过去的经营活动为基础，结合预算期的状况，增减确定的数额，便形成了本期新的预算，他们的预算编制方法过于简洁。这使得在企业面对较大经济环境转变时，若仍以过去的数据为当期预算的制定基础，它的精确性将会大大下降

35、，同时还可能产生不符合当前经济条件的预算指标。 四、解决企业预算管理存在问题的对策 1.提高企业领导者对预算管理的相识。企业的领导者必需要建立起正确的意识，重视预算管理，以“以企业战略为导向，使预算管理成为实现企业进展战略目标的重要途径。作为企业领导者，应从企业治理以及管理创新的高度不断学习新的管理理念，加强对预算管理的相识。还应变更预算由特地的财务人员编制的传统观念，将企业预算管理纳入到企业全体成员的职责中，建立按各级责任层次划分的责任制度，做到权责明确。 2.建立健全预算管理机制，优化管理制度。企业的预算管理工作为企业各个领域的管理工作顺当开展奠定了确定的经济基础。那么，这就要求企业尽快完

36、善和优化自身的预算管理制度。因此，我国企业应当根据自身的实际生产和经营状况来制定出更为合适自己的财务预算管理机制与制度，并根据企业财务预算管理机制来确定预算的具体流程，努力推动预算管理工作向着更为合理化和科学化的方向进展，进而让企业的预算管理工作对企业进一步扩大和增加的过程中发挥出较大的推动作用。 3.完善企业预算执行中的考核、监督、激励机制。企业的预算管理工作应当要充分意识到，良好的评价与监督机制将有利于促进企业职工具有较大的工作主动性与主动性。因此，我国企业应当要让预算管理工作的效果做到落实地位，就应当尽快建立一套科学、合理且可行的预算管理工作的业绩评价与奖惩机制，要强化监督与激励制度的作

37、用。调动员工的工作主动性，提升企业预算管理水平，增加企业竞争力。 五、结束语 总之，合理地解决企业预算管理存在的问题，不仅能够提高企业的经济效益，还可以促进企业的良好运作。不过预算管理不存在唯一的正确方式，企业应在充分了解预算管理重要性的基础上，从自身实际状况动身找出真正能够解决存在问题的对策，为实现企业的进展战略作出奉献。 参考文献： 孟祥波.企业全面预算管理的探讨.会计之友，2023，23：37-38.钟全汉.全面预算管理体系的基本框架探讨.财经界，2023，2：161.谢国忠.浅谈对企业预算管理逆境的几点相识.财经界学术，2023，16：156-158.作者简介：何杨1980-，女，吉林

38、省吉林市人，中心财经高校会计学院 2023级MPACC，现就职于俊思北京商业有限公司财务部，财务主任；何秋艳1963-，女，吉林省吉林市人，现就职于中国石油自然气总公司吉林分公司，生产科长科长 第五篇：谈对企业加强预算管理的几点建议 谈对企业加强预算管理的几点建议 企业预算管理通过对预算的制定和执行，可以合理支配企业人力、物力、财力以及信息等资源，从而综合平衡产、供、销等环节，将企业管理中的规划与限制两个重要环节连接为一个系统化的整体。它以预算为标准对经营管理者的业绩进行评价，使企业的管理事务能够有序高效地进行，从而保证预期经济效益的实现或提高。但同时，企业预算管理作为企业管理的一个主要分支，

39、在我国还没有完全成型，在实际运行中还存在一些问题亟需关注和解决，以下便以集团型企业为例，谈一下我对企业财务预算管理的一些看法。 一、企业预算管理中存在的一些问题 一、对预算管理缺乏足够的重视 从预算的编制来看，尽管不断强调预算工作的重要性，但在一些企业仍未能赐予足够的重视。首先表达在这些企业领导对预算的重视程度不够，没有相识到预算管理的重要性或接受这一管理理念，没有真正把预算管理作为一种管理手段看待和实施，未能参与预算的编制过程，由于缺乏了领导的支持，财务部门布置预算也无形中增加了难度；其次表达在一些企业所属业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺乏部室

40、之间的有效协作和支持，预算仅被看为是财务部门或财务人员的事情，从而使预算的编制狭隘化，造成财务与业务脱节，使业务的特点不能在财务预算中得到充分的反映。 二、某些费用项目的标准差异较大 费用预算是企业财务预算管理的一个重要组成部分，但在实际执行过程中我们却觉察，同一费用项目在不同企业之间却差异较大，某些企业费用支出的合理性值得推敲。以汽车费用为例，在编制企业财务预算时，我们就要求企业 1依据每辆汽车，分别按油料、修理费、汽车保险、养路费、道桥费、审验费和其他费用做具体预算，相对于油料和修理费，其他汽车费用都较为固定，因此油料和修理费的限制便成了关键。通过比较，在含车况差异因素的状况下，大部分车辆

41、的费用开支在13万元之间，我们认为在这个区间内是比较合理的。但同时也觉察，同样的一部车，在不同的企业费用开支差异很大，反映出部分企业还需在细化费用管理，压缩管理费用上下功夫。 三、预算工作的刚好性受到影响 预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等状况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使预算工作开展的刚好性受到了很大影响，预算编制严峻滞后，干脆影响到预算工作在一季度的执行评价。 四、预算的监控分析力度不够 预算编制完成之后，各项预算目标便成为各责任中心以及每个员工的工作目标，执行过程中必需以预算为标准进行严格的限制。但在一些企业，预算编制结束即算了事

42、，或仅重视与目标的比较，而忽视对预算执行过程的监控和分析，更奢谈对企业管理提出有效建议并有所改良，使预算起不到应有的限制和催促目的。 二、对企业财务预算管理的几点建议 企业预算管理作为现代企业管理的一种新兴管理方式，在我国尚处于探究阶段，在实际运行中存在一些问题也是正常的，关键是如何实行改良和完善。以下是我对加强企业预算管理的几点建议。 一、对某些费用项目支出应制订指导性标准 在所属企业中，某些费用标准差异较大，支出金额相差悬殊，因此，制订费用的标准范围是特殊必要的。仅以企业经理的通讯费预算为例，一般在2400 元/年12000元/年之间，各企业科级、副科级以及职工的通讯费标准也不尽相同，同时

43、还有一些企业未制定具体的标准，实行实报实销的方法。对此，集团首先应根据业务开展量的大小制定相应的通讯费指导性标准区间，然后由所属企业根据自身状况在规定范围内制定本企业的通讯费标准，这样，一方面不会影响企业的业务开展，另一方面也便于加大对企业费用的限制，从而也增加了费用支出的合理性。另外，对于汽车费用和款待费等项目，也可以制订相应的费用支出标准区间。 二、所属企业应加强对预算执行状况的监控力度 预算管理的全过程包括编制、执行和分析考核，其中编制是基础，执行是关键，分析考核是手段，编制得再好，不能得到很好的执行，预算也就成了走形式。企业在预算编制完成之后，绝不能将预算束之高阁，不闻不问，而应对预算

44、的执行状况进行监控和跟踪反馈，细致分析执行过程中产生的差异，并且不断加以改良，从而更好地完成目标，使预算真正成为企业加强管理的一种手段。 三、增加表间链接，减轻编制工作量 在预算的编制过程中，财务人员需要进行编制、审核和汇总，工作量很大。为避开重复劳动，集团在设置预算表样的时候，可以充分利用计算机的关心，在表与表之间设置确定的链接，使企业部室或单位以及表间的数据互相调用和自动读取，从而大大减轻财务人员的工作量。 四、在企业中增设预算限制职能岗位 为更好地监控企业预算的执行，建立起预算限制机制，企业可以在财务部门中增设预算限制职能岗位可以兼岗，对预算的执行状况进行动态审批和监控，并定期将预算执行

45、状况和存在的问题以及建议刚好反馈给相关部室，提示业务部门加大对业务的开展，严格限制对费用预算的超支。 五、进一步规范财务核算 规范财务财务核算是包括财务预算在内的诸多财务工作的动身点，因此要提高财务预算的管理水平，企业就需要在规范财务核算工作方面加大工作力度。同时为提高相同类型企业和可比项目的可比性，便于对预算的限制和考核，集团在费用项目的设置上也应做到统一。因此就要求集团一方面要具体了解企业状况，在项目设置上要尽量满意企业核算需要；另一方面则要加大宣扬和考核，将财务预算的基础工作做好、做扎实。 六、全面搜集企业基础信息 对企业基础信息的把握程度，是确定预算审核工作力度深浅的标记。通过预算调研

46、工作，可以取得了各企业的许多基础数据，为财务预算的审核工作奠定很好的基础。在今后的工作中，集团应加强这方面的调研工作，搜集了解更多更详尽的企业基础信息，尤其是一些可以定性定量分析的信息，为预算的审核和分析做好准备。 七、加强沟通和培训，不断完善企业预算 由于预算管理是一种新兴管理科学，需要企业不断地进行探究和完善，所以要求我们在今后的工作中不能固步自封。企业可以通过网络、报刊等各种媒介以及对其他单位的参观学习，借鉴汲取其在预算方面较好的一些做法，补充到自身的预算中来。同时，也可以在集团内部开展预算方面的学问讲座或学习沟通，介绍一些企业预算管理的亮点，使企业了解自身在预算管理中的得失，并且改良预算，将预算管理工作做得更好。 八、树立典型，逐步推广，推动集团预算管理水平的整体提高 在预算管理过程中，由于人员素养参差不齐，造成了集团范围内企业间管理水平的差异。在实际运行过程中，集团可以选择部分业务性质比较典型、人员素养较高的企业，对其财务预算管理的整个过程进行重点关注，使其形成一 整套较为完善的预算管理体制，将其培育和树立为集团的典型。然后，再将它的阅历在集团范围内推而广之，带动整个集团预算管理水