2023年经销商利润管理.docx

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1、2023年经销商利润管理 第一篇：经销商利润管理 经销商利润管理 牵住经销商的“牛鼻子 大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿埋怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就望见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人，这么多年，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来！ 小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了！当时说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，如今人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。抓紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！ 中档品牌业务

2、员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不如小品牌。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。抓紧打申请把目标降一降，任务完成不了没了嘉奖，我这一年可就算白做了！ 全部品牌的业务员都会被经销商搞得一脑门子郁闷：这是怎么了，莫非如今生意真的这么难做？真有那么一部分业务员，被经销商的埋怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，所以厂里资源能争取的就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。或许有一天，经销商把厂里资源都变成了兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。

3、利润是经销商的“牛鼻子，经销商利润管理就是那个牵牛鼻子的绳子，你有没有把绳子抓在手里？ 经销商利管理什么 要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的相识： 区分经销商的不同利润 经销商和利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正值利润；一种是在市场操作中的不正值利润。 正值利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，到达确定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家嘉奖。这部分又叫做显性利润.另一类正值利用，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家要求的各项制度，依据厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和嘉奖。这部分又叫做隐性利润.。 不正值

4、利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违背厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。管理经销商利润，确定是保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包括两方面内容：一要关心经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正值利润，维护市场稳定和销量健康成长。经销商利润应当来自市场，而不是厂家 “会哭的孩子有奶吃，是销售人员公认的“铁律，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就简洁出业绩。这话原来不错，拥有高

5、超的内部沟通实力，能够获得厂家支持，自然简洁开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源原来是启动市场的“助推器，劈开市场壁垒的“利斧，钓起销量“大鱼的“香铒，可是如今很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自己的灶膛里了，把香铒当作大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商干脆的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，厂家和商家的利润自然无法得到保障。厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子有它要过年，没它也要过年。必需要让经销商相识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带

6、来利润 经销商利润管理，从堵住经销商不正值利润的方面，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从关心经销商提高正值利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售主动性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的是为了厂家品牌和产品销量的提升，这是每一位厂家业务人员牢牢记住的。 经销商不该捞的十条“鱼 现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商简洁陷入向上游厂家“捞一把的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。 经过视察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼： 第一条鱼：推广费用截留得利 现象：当厂家制定出一系列市场推广

7、策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用于市场。如：某饼干企业根据“独立包新产品上市需要，在某市场推出20%的品尝包印有非卖品字样派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆“散饼销售，剩余的才进行终端派送。后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了快速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持广告费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。其次条鱼：虚报费用得利 现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈设费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。 后

8、果：厂家屡次投入后觉察市场投入产出不成正比，在质疑业务人员实力的同时，会怀疑经销商的实力和网络限制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。第三条鱼：特价造假得利 现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价低于经销商的“进货价，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造咄了产品“快销的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，接着向厂家要钱。 后果：“特价没有把该消化的产品消化掉，也没真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取眼前利益的

9、同时，事实上是在掩耳盗铃，欺人欺已。因为，当厂家取消对你的接着支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。第四条鱼：贿金换费用得利 现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方干脆“交换，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用；暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。 后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大削减，不能满意需要。而且，一旦被企业觉察，在业务人员被“炒掉的同时，经销商也可能失去企

10、业重视。第五条鱼：压货得利 现象：由于企业对于业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用，或向经销商承诺下月赐予更大的支持力度。 后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子，还没消化完时，又被压货撑大“胃，日子一长，经销商难免患上“肠胃病；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该担当的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子换经销商去压货。第六条鱼：缓进货得利 现象：假如说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时

11、，却有意推延进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会赐予经销商更多的费用支持。 后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进与“不能进之间内耗时，白白丢失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。第七条鱼：窜货得利 现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。 后果：窜货的结果必定是渠道冲突，产品价格透亮化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且，企业大多会对窜货严格惩处

12、，经销商或许因此招致“杀身之祸。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必定会遭受四周经销商的“围攻。第八条鱼：恐吓得利 现象：“再不给追加促销，我就不做了，“产品再不降价，市场就死了。第九条鱼：掺假得利 现象：这主要集中在一些散装产品上，如在冷冻食品德业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里一掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润快速提高。 后果：掺假后的产品质量参差不齐，严峻影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。第十条鱼：骗货得利

13、 现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，接受不卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小过失等方式，骗取货款。 后果：这些经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必定会被市场淘汰。 怎样识破经销商“哭穷 “哭穷，是经销商应付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润状况，通过利润分析来引导他的操作思路呢？ ROL，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满足的回报的指标。ROL指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。基础：留意收集市场信息 对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成哪些是银行代款，哪些是自由资

14、金，哪些是民间融资、门市房租、水电费用、税务金额、款待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够或许估计出经销商的运营本钱，是谓“知已。 对外；经销商运作的基他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌的相当档次，价位的品牌的销量、毛得和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个或许，假如跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼。应用：合理运用ROL指标 ROL%=净利/平均投资额*100% 净利=毛利-费用 平均投资额=库存+应收帐

15、款 驾驭了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吧？不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则： 1、以百分比表示，而非金额。 2、以同样的时间区间来衡量。 3、以投资净值来计算，而非总资值。 驾驭了以上三个原则，你才算是真正驾驭了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。 当你做到知已知彼，又手持利器的时候，基本上不行以“战了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个虚心、探计、共赢的心态去和经销商“算帐，拉着经销商老板做一个经营分析。给经销商制订一份盈利方案 厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必需通过

16、提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过实行追求不正值利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份具体的市场运作支配，通过这份支配变更经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型变更。 一、对产品资源进行优化组合 主要有两点：一是针对经销商“做多赚多的心理，选择产品确定要适合自己。虽然经销商有确定的网络资源，但并不是全部的产品都合适，应当把限有的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。 二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因

17、此，很多经销商往往很冲突。 对此，可以给经销商两点建议：对于成熟产品，要尽量降低经营本钱；对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。 二、提升经销商经营实力，优化经营环境 很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用本钱等方面概念模糊，相识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。厂家的业务人员可以每月带着双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商举荐，以便更加精确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、本钱、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量进款、出款、余款、应收款、毛利、经营费用等具体数字要清晰。

18、 通过对进销存的分析，觉察存在的销售结构缺陷，假如压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商供应一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的的奉献度，才清楚自己生意的重点及下一步应当实行的措施。最终确定合理的经营组合。另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业进展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是

19、经销商业务员所需要的。 在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营实力。 三、加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通 全部厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，觉察后都会赐予确定的惩处。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。 对如何爱惜市场价格，可以承诺实行以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如赐予特殊渠道的供货

20、价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。 在窜货、甩货方面，可以实行识别码以及暗码的形式进行双重爱惜，制定合理的阶梯嘉奖，削减区域间价差，同时可以在区域市场监察小组，以爱惜经销商的利益。 其次篇：业务员怎样帮经销商管理利润 业务员怎样帮经销商管理利润？ 一、进行经销商利润管理的必要性 随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的进展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈设、促销、推广、分销，每件工作都要做。 经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终

21、端是等四，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营状况下的厂家要量和商家求利之间的冲突最终爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了奇妙的前景；但在实际操作的过程中，却照旧是完全从做销量的角度动身，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些所谓进行“顾问式营销的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。 “厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的？这个问题成为了经销商和

22、厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够盼望有良好的业绩回报呢？ 在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。 二、对于经销商利润管理的正确相识 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的支配、组织、领导和限制，以便达成既定的组织目标的过程。如今一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润！于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做

23、法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动关心经销商利息冲货渠道；二是屁股坐在经销商凳子上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。 要真正做好对经销商的利润管理，兼顾好厂家和经销商双方的利益，实现双赢，首先要对与经销商的利润管理有正确的相识： 第一：正确对待经销商的不同利润。 经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润；一种是在市场操作中的不正值利润。 正值利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，到达确定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家嘉奖，这部分又叫做

24、显性利润，包括：淡季投款补息、投款嘉奖、提货嘉奖、月返、季返、年返、网点数量嘉奖、卖场形象嘉奖、销售差价等；或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，依据厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和嘉奖，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊嘉奖、市场爱惜费用、终端促销赠品、报广支持等。 不正值利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违背厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。 作为厂家业务人员，关心经销商提升利润水平确定是在保持厂家销量和市场的

25、稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此占家厂家业务员的角度来讲，所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容：既要关心经销商的合理利润实现增值；又要坚决制止和打击经销商的不正值利润，维护市场的稳定和销量的健康成长。 其次：经销商利润应当来源于市场而不是厂家 “会哭的孩子有奶吃是销售人员圈子里一条公认的“铁律，指的是谁擅长于内部沟通，能够获得领导的理解降低销售目标，或者从领导手里争取到更多的资源，谁就简洁出业绩。这话原来不错，拥有高超的内部沟通实力，能够获得厂家的支持，自然简洁开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源原来是启动市场的“助推器，劈开市场壁垒的“利斧，钓起销量“大

26、鱼的“香饵；可是如今有很多的业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商干脆的利润来源，市场自然是不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。 厂家的支持自然是要大力整取，但厂家资源就像是“年三十的饺子有他要过年，没他也要过年，必需要让经销商相识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家；厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。 作为厂家的一分子，关心经销商进行利润管理，从堵住经销商不正值利润来源方面来讲，是为了维护市场和渠道的稳定，保证品牌和销量的健康成长；从关心经销

27、商正常利润的增值方面来讲，是为了提升经销商的忠诚度和销售主动性，从而提升产品的销量快速提升。关心经销商进行利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。 三、如何进行经销商的利润管理 从上面的分析来看，厂家业务人员在关心经销商进行利润管理的时候，所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员，首先必需遵循厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策确定是要坚决不移的贯彻执行，而这些动作的执行，必定导致费用的上升，利润率的下降；而且在依据厂家规定把经销商的不正值利润卡掉之后，经销商的利润下降几乎成为必定。而要想保持经销商的种程度和主动性

28、的方法就是改善利润状况，而最有效的关心经销商改善利润的方法就是降低运营费用。 作为一个厂家的业务人员关心经销商降低运营费用的方法无外乎三条： 1、依靠降大的产品组合和渠道规划实力，提高经销商网络资源的利用率。 任何一个经销商的产品和网络组合都不行能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候，往往有很大的随便性，不能够根据自己的状况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业学问关心经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。 案例：经销商老甲操作统一饮品多年，有良好的网络基础。随着生意的进展，预备扩大规模，再选择一支乳品，如今有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销

29、商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透亮，利润较低。出于利润的考虑，倾向于选择妙士。可是当他询问到统一饮品的业务员小张时，小张却提出了不同的观点。因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的，主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络的补充和加强；而不是扩大经营规模和范围，进入新的领域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道，妙士主要走的是餐饮渠道，假如接妙士的话，老甲就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都不是先进操作，还有确定的资金风险，会导致运营本钱大大增加；而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道，假如运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络

30、就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险，妙士所增加的那么一点利润根本就不经济。反之假如是妙士的经销商想选择饮品，则同样侧重餐饮渠道的汇源全果汁会是更好的选择，因为渠道的相容性使得经销商的运营本钱大大降低。 老甲在经过一番考量之后，欣然接受了小张的建议。在之后的几个月的运作中，完全印证了小张的推断，在本钱上升微小的状况下，蒙牛快速上量，给甲老板带来了丰厚的利润。 2、通过内部沟通获得厂家支持。 虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把目光盯在厂家上的观点，但是市场开发与拓展终归不仅仅是经销商的事，而在于厂商间的亲热协作。 作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外

31、，分析当地市场状况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够关心经销商降低运营本钱提升利润。 所谓“会哭的孩子有奶吃，但是何谓会哭呢！如今很多的业务人员只会埋怨市场难做，公司价格高，没有产品力，广告做得少诸如此类。一味地向公司埋怨，却没有提出自己的见解和方案，除了让领导觉得无能之外，自然不会下发资源给你运作。要不到资源，经销商会觉得业务在厂里没地位，说话没重量，在市场方面的协作意愿更低，导致市场状况进一步恶化，经销商销量上不去，利润降低，进入恶性循环。 真正会“哭的业务人员，除了反馈市场的问题和困难之外，会给出自己的看法和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资

32、源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就简洁做出决策。 在行业利润快速下降的今日，经销商的大部分利润都被昂扬的运营费用吃掉了，假如我们能够为经销商争取到确定的费用支持，经销商的利润自然会有一个较大的改观。 3、定期生意回顾，进行量本利管理。 如今很多的经销商是笼笼统统做生意，含模糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却觉察手里只有一大把库存和应收账款。这种状况自然大大降低了经销商的利润。 作为厂家的业务人员，应当关心经销商导入厂方先进的财务管理系统，和经

33、销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾其所经营产品的“量、本、利，这三个指标是其生意的核心，全部的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的奉献度，才清楚自己生意的重点及下一步应当实行的措施。最终确定合理的产品组合。 在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据：1产品进销存量；2现金流量进货、回款、应收； 3毛利单品、平均、整体；4费用人员、配送、管理、市场；5与前期的同比环比；6活动的投入产出比；7分销渠道分析。 例如：通过对以上的数据分析经销商觉察，甲产品销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，

34、但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的本钱，比方削减本产品的市场投入。 假如觉察乙产品毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大。但因销量较低导致总利润奉献率较低，那么经销商就要考虑如何增加一产品的总销量来获得更多的利润。比方进行市场推广，加大铺货力度。 而通过生意回顾，也是业务人员和经销商共同探讨品牌将来运作方向的好机会。上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品，价格透亮利润极低，占据销量的绝大部分；而乙产品则是主推的新品，虽然有较高的毛利，但是还处于市场导入期，推广起来较为困难，经销商往往也不情愿主推，而是以销量较大的成熟产品为主。通过量本利的分析，以利润来引

35、导经销商的思路，既可以使经销商提升利润，也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍，主推厂家的新品，可谓双赢。 所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往，厂家的业务员只有真正站在经销商的角度上考虑问题，关心经销商做好利润管理，帮他赚到钱，才能够提升经销商的主动性，从而带动自己的业绩，实现自己的利润提升。 第三篇：经销商管理 第一节培训综述 当前，如何“挺进大卖场成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很简洁给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力缺乏、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格凹凸不齐的状况下，盲目地全面进入超市大多

36、会非死即伤一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。 毋庸置疑，商超是将来趋势，不行小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。 经销商管理的重要性、迫切性和困难性 一个不争的事实是大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司设立财务、库房、销售功能，销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例微小。目前国内日用品营销的铁律是：一要快速形成有视觉震撼效果的铺货率创

37、建流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不行能创建流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的主动性，很大程度上确定了企业能否生存在中国，经销通路的力气不行回避、无法替代！ 经销商管理的问题特殊迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而挽救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题特殊困难，比方：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户主动性下降，甚至出现小户吃大户 很多企业埋怨：经销商素养低

38、，无序竞争严峻，客大欺厂。事实上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利的误区；是否能定期驾驭各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训假如对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会觉察，并非像大多数企业埋怨的那样，“经销商刁民难惹，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。 “经销商管理动作分解的整体结构和思路 1正确看待厂家和经销商之间的关系 真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商探望的过程中只是“沟通客情，不讲市

39、场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管，怕得罪“上帝，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念确定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念起先，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点绽开：经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？ 经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？ 正确相识经/分销商、相识经/分销商和厂家的关系实质。 经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以声称“我的经销商管理工作做得很好？ 2经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程 解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管

40、理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。 选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有剧烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。 动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教化向下延长，变成实战场景并落实到动作分解，告知业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应当如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、视察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。 引导业代依据正确的方向执行： 知不等于行，要变更业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为

41、工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和留意力向正确的标准和动作进展。评估模型如何建立、主要内容、运用方法、留意事项等也要逐步落实到动作上。 动作流程给业代更感性的相识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全生疏的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避开业代到了一个生疏的市场后“晕场，还要给业代一个工作流程，告知他到生疏市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到生疏城市按怎样的动作流程就能运用所学到的学问去筛选经销商。 3如何促进准经销商的合作意愿 现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感

42、爱好，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持缄默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反对、怎样反对等等，最终消除客户疑虑，结束经销商选择工作。 4经销商日常探望动作分解、动作流程 一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟识，业代周期性探望老客户时说什么就成了一个问题。假如企业不能给业代一个清晰的内容:探望经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖

43、得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。 其实，这并非业代偷懒，他们不知道探望经销商到底该做什么。企业要告知他们具体该做什么动作比方“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步。假如业务代表知道了探望经销商有9件事/12个动作要做，知道探望经销商下车后应领先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、其次个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应当怎么应答有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。 5企业行为对经销商的管理 对经销商的管理不仅表达在业务操作层面，企业对经销商的年终

44、返利政策、销售嘉奖政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题绽开： 如何制定经/分销商合同范例分析； 如何限制经/分销商的赊销账款基本限制点讲解； 如何制定经/分销商的销售嘉奖政策范例分析； 如何处理经/分销商之间的冲突动作分解； 如何建立预警系统，随时驾驭经销商网络的均匀性和有效性。 6经销商管理中的“常见营销残局如何破解 “日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平常要留意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价没错，但事实上超市的恶

45、性 特价屡屡出现！ 面对这种营销残局，学员更想知道是已经这样了，怎么办？ 培训内容的实战性往往也就表达在这一环节不但要讲应当怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关切。 这一节中作者集多年实战阅历，总结了在近百家企业培训、答疑、互动探讨过程中搜集的素材，对“大户欺厂、“冲货、“砸价、“客户侵吞促销利润、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍、“如何操作外埠市场冲击铺货等等常见典型的市场残局、业务操作微小环节问题提出破解方法和具体动作。 综上所述，经销商管理动作分解营销培训课程整体思路主线如下所示：端正观念，相识厂商关系实质具备经

46、销商选择思路思路落实为6大标准6大标准细分为32个具体动作动作延长到评估工具，引导业务代表留意力进一步落实动作流程，给学员更感性的相识:到生疏市场按什么流程选择经销商学会促进“准经销商合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术驾驭探望老经销商的具体动作流程驾驭经销商返利嘉奖账款政策制订、业绩分析等企业行为的具体技巧破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而马上能用，从而更有实战效果。 上节我们介绍了经销商管理动作分解培训的框架，主要内容模块回顾如下： 一、理论教化：正确看待厂商之间的关系。 二、实战动作培训：1.经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程；2.如何促进准经销商的合作意愿；3.经销商日常探望动作分解、动作流程；4.企业行为对经销商的管理；5.经销商管理面临的“常见营销残局如何破解。 本节我们将从第一个模块正确看待厂商之间的关系起先培训。 其次节正确看待厂商之间的关系 业务人员在厂商关系问题上的相识误区 人的观念确定行为。大多数业务