2023年薪酬体系和绩效考核办法.docx

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1、2023年薪酬体系和绩效考核办法 第一篇：薪酬体系和绩效考核方法 薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他津贴等2绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1、业务类：选购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位大区经理、经理等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司依据岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职

2、等。 2、公司每个职等依据岗位的分工和对岗位素养的要求不同，进行综合评估打分并排序，依据正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位依据员工的胜任实力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比方：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别依据正态分布法，以核算出的岗位一般工资为根据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别

3、每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，到达以下条件方可予以晋级或晋升。 1工作到达1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。2工作到达3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3工作到达2年以上，在年度评比中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4工作到达5年以上，在年度评比中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视状况赐予调岗、待岗或辞退处理。

4、6工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视状况赐予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的限制方法 依据公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年意料，进行确定比例的调整。 四、奖金的基数设定 1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。 2、后勤类岗位： 1依据职等设计岗位的奖金。2奖金与每月的绩效考核挂钩。 3依据绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。 五、津贴等其他支配方式的应用 津贴在以上支配方式以外，起到补充作用。 依据创

5、新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评比，作为对单个员工的有效补充。 绩效考核管理制度 第一章 绩效考核一般制度 一、考核的目的 1、业绩管理是管理者必需具备的管理实力； 2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩支配与目标设定 业绩反馈与目标设定 业绩评价与业绩报偿 3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改良工作； 4、通过定期的考核为管理者供应与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的进展，有效调动员工的工作主动性，增加员工对公司的认同感和归属感； 5、有助于管理者进行系统性的思索如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工进展

6、等问题； 6、考核可以为管理者提高业绩管理水平供应关心，提高管理者“带队伍的实力，为力资源部制定各项激励政策供应根据。 二、考核的原则 1、考核分级进行，干脆上级考核干脆下级。 2、考核结果两级确认，即员工的考核必需得到上级领导的认可。 3、总经办负责干脆对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。 4、总经办对各部门经理的考核方法的制订和考核流程的执行状况进行指导和监督。 5、考试运用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。 6、写出清晰的目标就是胜利的一半。 7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 三、考核的流程 第一步：考核人与被考

7、核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识明确考核要素； 其次步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成状况以及工作中存在的问题进行面谈进行业绩反馈和业绩指导； 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改良措施，最终对上月度/季度被考核人的业绩进行打分进行业绩评价，5分制； 第四步：对被考核人实施激励措施进行业绩回报。 四、考核结果的应用 1、与绩效工资奖金进行挂钩。 2、考核结果记录在案，作为催促员工提升的根据。 3、员工需要培训的内容来源之一。 4、关心员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和华蜜

8、指数。 五、绩效考核执行程序 1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过 2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。 3、人力资源部对各部门的执行状况进行督导和反馈。 其次章 业绩考核和行为考核 业绩考核即工作目标考核 一、考核支配表目标的来源 1、岗位的目标支配三个来源： 1岗位的职责或部门的职责定位专业； 2公司的战略目标整体进展的要求即上级交办事项； 3客户的需求与期望。 2、考核支配表附后 3、写目标的留意事项 1目标以“事为主，不记录过程，只明确结果； 2目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3清晰、可考核。 4、考核支配表的简化流程： 1

9、、员工对自己的月度工作支配自评/上报干脆上级评定/审核上上级领导确认 2、上报支配或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对支配和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。3、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。 要求：中层以上领导的考核支配的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标总经办主任评定、审议总经理确认 行为考核即工作表现考核 主要从主动性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。 附：工作表现评估表 第三章 业绩考核得分核算方法 一、业绩考评接受五分制 5分 特殊优秀 10090分 4分 优秀 9080分 3分 合格

10、 8070分 2分 待提高 7060分 1分 不称职 60分以下 二、业绩考核总分的计算100分 业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20% 三、考核周期 每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。 四、考评结果的具体奖罚实施 1、月度考评得分百分制干脆与绩效工资或奖金挂钩。 1绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分% 2对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。 2、季度考评汇总的分值5分制作为重要根据，备案存档。 3、半年汇总，得分在2分及以下者，视状况调岗或停岗学习。 4、年度汇总，整体得分在2分及以下者，依据末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。 5、年度汇总，作

11、为工资级别晋升的根据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。 6、季度或者年度汇总，亦可作为员工培训的根据之一。 其次篇：2023绩效薪酬管理考核方法-初稿 2023赛特门窗管理考核方法 2023赛特门窗绩效薪酬管理考核方法初稿 2023年1月1日-2023年12月31日 第一章 总则 第一条 为公司战略目标更好的实施；为了建立和优化内勤人员管理、考核体系；为进一步激励内勤人员工作热忱，提高内勤人员工作实力；同时为内勤人员晋升选拔、职业生涯规划供应根据，特制定本方法。 其次条 本方法适用于公司财务本钱中心人员的考核管理。第三条 考核管理的原则 1、公开性原则：考核者要向被考核者说明考核的标准、

12、程序、方法、时间等事宜，使考核透亮化。 2、客观性原则：考核要做到以事实为根据，对被考核者的任何评价都应当有事实根据，避开主观臆断和个人感情色调。 3、开放沟通原则：在考核过程中，考核者和被考核者应当开诚布公的进行沟通与沟通，考核结果要刚好反馈给被考核者，确定成果，指出缺乏，并提出今后应当努力和改良的方向。 4、常规性原则：考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下属人员做出正确的评价，关心下属提高职业技能是管理者的重要工作内容。第四条 考核的权限管理 1、考核者：考核的执行者为各级被考核者的干脆上级，间接上级、财务本钱限制中心对考核结果进行审核；考核者必需将各考核项作为日常管理工作的重要部分；

13、在考核过程中，考核者有责任指导、关心、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要表达。 2、被考核者：包括部门经理、主管、职能人员选购、仓管、安装、技术人员、销售人员、操作人员工人。 3、财务部：财务部作为考核的归口管理部门，负责催促考核的实施，汇总整理考核结果，并负责考核申诉的组织处理。 济南赛特门窗有限公司 2023赛特门窗管理考核方法 其次章 财务本钱限制中心人员薪酬结构 第五条 薪酬发放标准 1、按岗位职称划分：部门经理、主管、职能人员选购、仓管、安装、技术设计人员、生产操作人员。 2、工资标准：接受年工资制，月全额工资基数的90%作为发放日常工资基数12个月，月全

14、额工资基数10%将按照年终考核评估结果按比例进行发放。第六条 薪酬结构 1、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度KPI绩效考核工资+临时嘉奖工资管理补贴或一次性嘉奖金+BSC绩效考核工资+其他年终优秀员工嘉奖 2、项目说明 1基本工资为：该项工资根据公司规定依据员工实际出勤天数计算。公司会根据整体运营、市场的定位和进展进行调整。 2岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，按照公司规定依据员工实际出勤天数计算。 3职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，按照公司规定依据员工实际出勤天数计算。 4月度KPI绩效考核工资：月度KPI绩效考核，核算根据为KPI绩效考核卡，本项

15、考核为月底考核。 5临时嘉奖工资：临时嘉奖工资包含管理补贴和一次性嘉奖金。 管理补贴：公司对于管理业务成果突出、管理效果显著的管理者供应管理补贴，该项补贴为非固定工资，由总经理及商务经理根据管理成果和效果临时性发放，2023发放金额为200元。管理补贴金额会根据公司进展状况在下一个财年进行相应调整 一次性嘉奖金：员工以介绍客户或其他方式为公司带来业务利润者，济南赛特门窗有限公司 2023赛特门窗管理考核方法 公司将根据具体业务内容赐予该员工一次性嘉奖金，金额多少由总经理和商务经理视业务真实性及给公司带来的营业额及利润协商确定。 6BSC绩效考核工资： BSC绩效考核工资基数：该考核工资基数与公

16、司净利润挂钩。实际考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万不包含100万时，该系数为0.5；当公司财年内150万净利润200万时，该系数为1，当公司财年内200万净利润300万时，该系数为1.5，以此类推。 核算根据：根据BSC绩效考核得分进行核算。 (7)其他优秀员工奖： 优秀员工选定标准：在公司任职或服务一年以上的管理人员及员工，在本职工作岗位能恪尽职守、主动主动、认真负责，为本企业项目或部门的各项工作做出了主动奉献，并成为员工表率，堪称团队中的先进模范。嘉奖方式：旅游或购物卡或其它现金嘉奖 发放方式：由商务部经理和

17、公司经理协商申报，在绩效工资发放月实施。 3、核算方法：当月应发工资=当月应发固定工资+当月应发KPI绩效工资 +临时嘉奖工资 1当月应发固定工资=基本工资+岗位工资+职务补贴*当月实际出勤天数/当月应出勤天数 2当月应发KPI绩效工资=当月KPI绩效考核卡得分*100%*当月KPI绩效工资额 第七条 工资支配 工资具体发放指数参照2023工资标准进行。附表一 济南赛特门窗有限公司 2023赛特门窗管理考核方法 第三章 销售中心薪酬结构 1、按销售职责划分职务：销售经理、销售人员。 2、销售部门销售任务： 1 3、销售经理： 1负责完成公司制定的销售任务指标：2023销售任务指标为回款额*万元

18、人民币。 2接受底薪+提成制：每月发放底薪3000元含基本工资+岗位工资+职务补贴+月度绩效工资；提成将按照月销售任务指标实际回款额未税按比例进行发放。 3、销售人员： 3负责完成部门制定的销售任务指标：2023销售任务指标为回款额*万元人民币。 4接受底薪+提成制：每月发放底薪2000元含基本工资+岗位工资+职务补贴+月度绩效工资；提成将按照月销售任务指标实际回款额未税按比例进行发放。 4、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度KPI绩效考核工资+提成工资+BSC绩效考核工资 5、项目说明 1基本工资为：该项工资，根据公司规定依据员工实际出勤天数计算。公司会根据整体运营、市场的定位和进

19、展进行调整。 2岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，按照公司规定依据员工实际出勤天数计算。 3职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，按照公司规定依据员工实际出勤天数计算。 4月度KPI绩效考核工资：月度KPI绩效考核，核算根据为KPI绩效考核卡；年销售回款额未税*万元人民币。 济南赛特门窗有限公司 2023赛特门窗管理考核方法 本项考核为月底考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及商务部提交的考核数据为根据。 5月度销售回款提成工资：该考核工资的核算根据为当月的回款额。6BSC绩效考核工资：该考核工资的核算根据为BSC绩效考核卡。本项考核为财年末考核，考核内容以销售部提

20、交的考核确认表及财务部提交的考核数据为根据。 7业绩考核工资：该考核工资基数与公司净利润挂钩。实际考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万不包含100万时，该系数为0.5；当公司财年内150万净利润200万时，该系数为1，当公司财年内200万净利润300万时，该系数为1.5，以此类推。 7、核算方法：当月应发工资=当月应发底薪工资+当月应发销售回款提成工资+其他临时性嘉奖 1当月应发底薪工资=基本工资+岗位工资+职务补贴+当月应发KPI绩效工资*当月实际出勤天数/当月应出勤天数 2当月应发销售回款提成工资=当月回款提成比

21、例*当月销售回款率考核工资额 8、工资支配 1工资各项标准参照2023年工资标准进行。附表一 第四章 销售回款提成方法 一、销售人员销售费用的计算支配： 1、销售人员按实际销售回款未税*%记提销售费用，此费用包含： 1销售人员差旅费:须提前填写上报差旅费申请单，依据公司差旅费申请程序及报销标准执行。 济南赛特门窗有限公司 2023赛特门窗管理考核方法 2与客户日常沟通产生的费用：包含餐饮费、礼品费、车辆运用费、通讯费用等。 3其他可列支费用：需提前申请，由部门负责人审核上报，总经理审批。 2、项目未按合同期限回款所产生的财务费用，以同期公司取得银行贷款利率为根据计算，由项目负责人担当，在销售费

22、用及项目提成中扣除。 3、销售人员借款及报销应注明项目名称，以便财务部门针对项目做本钱核算工作；销售人员借款必需在出差后或业务完成后一周内报销最迟不超过二周，超过一个月后将不再予以报销，转为个人自用借款，否则，财务部门不再予借款。 二、销售费用的结转、计提： 销售回款计提费用年底如有结余：可转入下一财政累加计算；报请总经理批准后，也可以按结余数额的70%以个人年终奖金形式计提发放，销售费用余额清零。 三、销售提成计算方法： 1、此方法适用于公司全体员工。 2、销售提成计算标准及方法： 1公司产品按项目实行基价制报价，每个项目由销售人员提出报价申请，技术部根据实际状况，针对项目做出基础报价。 2

23、销售人员根据技术确认的报价作为对外销售价格后统一报价。 3项目成交后，依据销售商品成交价格与基础价格差价部分实际回款额的60%做为销售提成。 4销售价格在基价以上成交的，保底销售提成按销售回款额的1%计提。备注：按3分成比例计算后，销售回款额提成低于1%依据1%计提 5成交价格在所售商品基价以下的项目，经销售人员申请，上级领导审核，总经理核准后，以核准价格销售并按核准价格提成比例计提。备注：提成比例最高不超过0.9%最低不低于0.3%，计提原则依据与基价的偏差多少、销售人员对项目的主导程度以及后续项目的状况、公司利润率等 第五章：考核管理程序 一、确定考核目标：根据企业确立的进展战略目标，通过

24、目标分解、逐层落实的方法，济南赛特门窗有限公司 2023赛特门窗管理考核方法 将企业的中长期目标明确到每一个部门及员工个人，同时根据岗位职责，制定相应的绩效评估指标和标准。 二、确定考核小组成员：考核小组成员由总经理、财务本钱限制中心经理及生产销售中心经理组成。 三、考核小组成员职能： 1、总经理：审批考核指标、内容、流程及审查考核结果，审批薪金、奖金及职位变动； 2、财务本钱限制中心经理：关心考核小组进行考核工作，建议考核流程及内容，统筹考核工作；根据考核结果进行工资制作。 3、生产销售中心经理：关心考核小组进行考核工作，建议考核流程及内容 四、月考核考评表提交时间：每月3日前，被考核者自评

25、后将考核表提交至主管，由主管进行二次评价；每月5日前，主管将考核表提交至经理，由经理进行最终评价；每月7日前，由经理将考核表交综合部进行考评数据汇总。 五、绩效申诉流程：申诉人向财务本钱限制中心提交申诉报表，财务本钱限制中心与双方沟通，了解事情的前因后果，向经理提交解决方法，并召开临时当事人申诉评审会，由考核小组最终确定申诉结果。 六、考核评估和绩效面谈：根据考核结果进行考核评估，对被考核者进行绩效面谈，并针对本次考核提出绩效改善支配，确保下个考核周期考核工作的顺当进行。 第六章：管理考核结果的运用 第十四条 管理考核结果作为薪资调整和薪酬发放的干脆根据，与薪酬制度挂钩。第十五条 管理考核结果

26、作为岗位调配的重要根据。 第十六条 管理考核结果记入员工档案，为制定职业生涯规划供应根据。 第七章：附则 第十七条 本管理方法的说明权归综合部，其它相关规定中与本管理方法相冲突的，以规定等级高者为准。 第十八条 本方法自 2023 年 1 月 1 日起执行。 济南赛特门窗有限公司 济南赛特门窗有限公司 第三篇：基于绩效的薪酬体系分析 基于绩效的薪酬体系分析 1、绩效薪酬的基本相关理论 1.1 薪酬 薪酬制度是寻求经营胜利的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系,使其能够供应有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得胜利来说是至关重要的。1

27、.1.1薪酬的概念 薪酬是企业对员工为企业所做的奉献包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、阅历和创建所付给的相应的回报,是一种公允的交换或交易。有必要强调的是，“薪酬与传统意义上的“工资有着本质的区分：简洁的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在确定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的实力和进展前景。薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心。1.1.2薪酬的组成1基本薪酬。以员工的劳动娴熟程度、工作困难程度、责任大小以及劳动强度为基准, 按员工完成定额任务(或法定

28、时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他酬劳的基础。 (2)奖金。主要有短期激励和长期激励两种形式。短期激励主要有奖金、利润分红、津贴,其作用在于激励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量；长期激励形式比较多样，常见的有以下几种: 股票期权、绩效达成支配、利润共享支配、影子股票支配和股票面值支配等。本文主要论述的绩效薪酬即主要在于这一部分内容。 (3)福利。是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育活动、为员工供应生活便利、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。通常包括食堂、托儿所、浴室、理发室等一些福利设施, 还包括教化培训、医疗保

29、障、社会保险、离退休保障、带薪休假等。(4)非经济薪酬，也有专业教材称之为内在酬劳。主要包括好玩的、具有挑战性的工作;工作的成就感、进展机会以及褒奖的机会;良好的工作环境, 例如合理的政策、适当的地位、舒适的工作条件以及弹性工作制等。 1.1.3薪酬的意义 设计良好的薪酬体系对于企业意义重大：它可以吸引并保存高素养的员工；更好的激励员工，使员工的个人潜力得到充分地发挥，使企业获得尽可能多的回报；创建一种文化气氛，使得员工了解哪种行为是能够得到组织高度认同的，并强化这种行为从而形成一种组织文化；有效的限制本钱，实现人力资源管理与组织目标。1.2绩效 1 1.2.1绩效的概念 绩效事实上反映的是员

30、工或组织在确定时间内以某种方式实现结果的过程，是指那些经过评价的工作行为、方式以及结果，它一般包括组织绩效和员工绩效两个层次。绩效具有以下三特性质：一是多因性，即绩效的优劣取决于主、客观多种因素；二是多维性，即绩效需要从多个维度和方面去分析与评价，一般至少包括工作实力、工作看法、工作业绩三个方面的内容；三是动态性，即绩效会随着时间的推移而发生转变。1.2.2绩效考核的概念 绩效考核包括个人的绩效考核、组织的绩效考核。由于企业、部门绩效的基础是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考评就是指以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考核。它是工作行为的测量过程，即用己经制定的标准来比较工作绩效

31、的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效考评也是对组织成员绩效进行识别、测评和开发的过程，是人才资源开发与管理的一项基础性工作。绩效考核包括人员素养评价和业绩评价两个方面。绩效考核应当是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施供应了一个有效的方式，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作支配，制定出部门与个人的工作目标。1.2.3绩效考核体系的作用 绩效考核体系就是企业中能有效促进绩效改良和提升的各个要素所组成的整体，它是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效考评、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体，其中，绩效考

32、评是整个绩效管理系统的核心环节，而且，通过有效的绩效考 评，促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与公司目标紧密地结合起来。1.3绩效薪酬 绩效薪酬制度做为一种有效的激励和管理工具，最近的十几年来被越来越多的公司所接受。翰威特询问公司于1999 年7 月进行了一项调研, 在136 家接受调研的美国公司中, 70 %的公司正在实施某种绩效薪酬方案, 53 %的公司根据个人业绩支配的完成状况发放奖金,。在我国，1998 年我国实行绩效薪酬的公司也占到了50 %。资料太旧了1.3.1绩效薪酬的概念 绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它最早来源于由科学管理之父泰罗创建的一种激励

33、性的计件工资酬劳制度。1.3.2绩效薪酬的特点 绩效薪酬必需与员工为企业所创建的经济价值相联系，充分表达员工的价值及其重要性，它重视的是对员工的有效激励。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以到达对员工进行不同激励的目的，它越来越被实行非传统薪酬结构的组织重视。在传统的酬劳体系中，酬劳确实定往往是通过工作评价来确定的，年资的增长是薪酬确定中的重要因素；相反，在非传统的酬劳体系中，强调一种对团体和个人的激励作用，在大多数这样的企业中，实行收益共享和针对团队的嘉奖支配。这两种迥然不同的薪酬结构对员工的要求自然也不同。1.3.3 绩效薪酬的分类 目前尚没有特地的对于绩效薪酬的分类总结，但是通过查阅众多资

34、料，可以看到很多学者谈到绩效薪酬时将其分成两类来探讨，一是个人绩效薪酬，一是团体绩效薪酬。很长时间以来，大多数公司接受的是个人绩效薪酬体系，但是最近十几年来的组织变革使得其弊端慢慢暴露，与之相对应的团体绩效薪酬受到越来越多的重视，其也成为绩效薪酬进展的趋势之一。2绩效薪酬的可行性分析 2 2.1 为什么要实行绩效薪酬 绩效薪酬制度重在嘉奖个人、团队或者组织的工作绩效,赐予差异化的薪酬，从而激励员工提高“产出，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中,这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工主动投入工作、努力参与劳动竞争起到了主动的作用，因此被国内外众多企业普遍接受。 2.2 绩效薪酬体系

35、的优点 绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、团队或组织绩效的转变而转变。在这种制度下，企业付酬的要素是员工通过努力实现的对企业有价值的产出，在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。基于此.绩效薪酬能够在众多企业中大行其道的缘由也就不难理解了。概括来说.这种薪酬制度的优越性主要表达在;首先，绩效薪酬在确定程度上充当了劳动契约的约束机制，使得员工与企业结成利益共同体。众所周知传统的劳动契约存在很大漏洞:企业向劳动者的实力、阅历付酬盼望藉此获得有价值的产出；但劳动者对自身的工作看法和工作质量有单方面限制实力，员工原委有没有努力工作、努力程度如何，企业在推断和

36、监督方面处于劣势。绩效薪酬的出现解决了这一问题：通过干脆向员工为组织创建的价值付酬，企业建立了自身利益和员工个人利益的连带机制，确保了二者间的一样性，因此也就大幅度降低了员工偷懒怠工的几率。其次，绩效薪酬具有明确的导向性。绩效薪酬体系中包含有一整套绩效考核指标，在志向状况下，这些指标在具体、明晰、便于测量的同时，由于它们干脆与企业战略相联系，集中代表了为组织所认同和重视的工作行为或业绩产出，因此能够把员工的努力干脆聚焦于此。这就避开了员工花费大量精力却无益于企业增值现象的出现，也预防了脱离企业战略主线的本位主义行为。再次，绩效薪酬可以有效激励员工，有助于吸引和留住高素养的员工，一般认为这是绩效

37、薪酬体系的最大优点。当员工绩效能够得到公允公正的评价并获得相应酬劳时，员工对于公允感和成就感的心理需求可以同时得到满意，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现雇佣双方的双赢。因此，设计合理的绩效薪酬制度在有效激励员工上是可以发挥相当作用的。同时，从横向上来说由于绩效嘉奖通常与干脆的绩效改善联系在一起，授予对象也是那些为更高绩效的实现做出奉献的人，因此能够在员工中间营造出互相竞争的气氛，有利于组织总体绩效水平的改善。最终，绩效薪酬可以节省企业运营本钱。由于绩效薪酬在本质上是一种浮动薪酬制度，本钱开支随个人、团队或组织绩效的变更而变更，因此就在很大程度上缓解了企业在薪酬固定本钱上的支出压力，确保

38、它能够根据自身经营状况灵敏调整薪酬支付水平，而不至于因为本钱压力陷入逆境。此外，由于绩效薪酬实现了组织利益和个人利益间的一样性，也就相应降低了严密监督员工工作的必要性因此也在确定程度上节省了管理监督本钱。 2.3 绩效薪酬体系的缺点 第一，激励员工留意短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，以之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比方，按销售量获得分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系，他们还会不顾企业实力做出超诞生产实力的订货和承诺。其次，“员工的努力与取得的绩效二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩

39、效付酬制的客观性、公正性,难以到达满足效果。首先，企业很难精确牢靠地衡量单个员工所奉献的绩效，换言之，员工个人对自己的绩效很难拥有单独的限制实力。企业要明确区分原委 3 谁具体负责了多少生产率、质量或销售量是特别困难，甚至几乎不行能。对此，曾获诺贝尔奖的赫伯特西蒙指出，组织中的人是互相依靠的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。确实，在困难的组织里，无需依靠其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是单个推销员个人的销售实力。其次，员工绩效的取得不行避开地要受到市场经济环境的影响，如经济周期、竞争力，而这种影响是员工个人无法限

40、制的。第三，对绩效的衡量标准会因环境的转变而显得不相宜，与员工的努力脱节。比方当市场的状况由增长转为衰退时，推销员尽管付出了更多的努力，但往往达不到以前制定的销售量标准，从而得不到更多的薪酬，于是不满心情就会产生。第四，绩效工资激励员工之间的竞争，有可能破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息、保守阅历，甚至有破坏性的行为；竞争也会增大员工的工作压力，会让员工认为这是一种不健康的、非人性化的工资体系，企业视员工为赚钱的机器。第五，在绩效工资体制下，员工由于害怕会提高生产标准而不情愿接受新的生产方法，员工可能抵抗公司的管理变革和技术改造，从而影响公司的长远进展。2.4 绩效薪酬体系实施中

41、的困难分析及相应弥补措施 一是在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均支配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得特殊重要。二是对大公司而言，公司规模大、岗位多，要为众多的岗位建立绩效评价标准特别困难，本钱也特殊昂扬。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很简洁由于内部沟通和平衡难度大导致无法建立内部协调一样的工资制度。因此，可行的方法是削减工资等级，实行宽带薪酬制度。三是

42、在实行绩效工资制度时，公司很难解除客观因素对员工绩效的影响。如负责不同地域业务的销售人员，即使在实力相当的状况下，也可能由于地区经济进展水平、消费习惯和价值观念等的不同而导致绩效的较大差异。因此，主管们平衡这种差异的技巧就显得特殊重要。四是绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。由于市场经济确定了企业面临困难多变的内外部因素的影响，这些因素是难以事先意料的。这种状况下，被考核者会产生“企业不近人情的感觉。绩效薪酬的评判标准必需得到劳资双方的认可，然而要得到双方的共同认可，并非轻而易举。许多时候，员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解，这会影响到员工的潜力发挥。五是社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦

43、苦构筑起企业内部绩效薪酬时，很可能一夜间就被竞争对手的“还击竞争策略所击垮，比方在对手更优厚的条件前，企业为留住员工只能作出让步，而重新设计一套完好的绩效薪酬体系干脆和间接本钱都是巨大的。3.绩效薪酬的设计 3.1绩效薪酬设计的原则与目标 绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效提高，即通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中全部的员工来到达它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。4 此外，做为薪酬的一种方式，也必需遵守薪酬设计的一般原则，即在设计表达内部的公允性、外部的竞争性、合法性、可操作性、灵敏

44、性、以及适应性六个方面。只有遵照以上六个原则，细致入微地开展一系列工作，才能使绩效薪酬设计方案切合实际，具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的，因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，将绩效薪酬作为企业进行变革的手段，激励价值观的变更。3.2有效的绩效薪酬制度关键在于确定业绩纽带 如前所述，各种绩效薪酬模式的目的最重要的在与建立起有效的激励机制，绩效薪酬说明薪酬与特定业绩目标之间的干脆纽带，无论接受何种绩效薪酬模式，都必需与经营需求相挂钩，薪酬方案必需考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素，因此评估或制定绩效薪酬方案时应留意以下要素：(1)匹配。该模式能否支持关键的经营目标? 任何绩效薪酬方案必需合理地与这些