2023年项目公司项目管理制度.docx

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1、2023年项目公司项目管理制度 第一篇：项目公司项目管理制度 项目公司管理制度 1、项目公司以项目总经理负责制 项目公司以项目总经理为项目的第一责任人 项目管理的成败，项目总负责人特别重要，项目的团队整体素养很重要 项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的平安、质量、进度、本钱、信息管理、销售等全面管控。 项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有确定的建议权 2、项目公司管理人员的聘请 项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必需具备管理实力，总公司将全方位的进行公开聘请，欢迎项目公司员工举荐、介绍技术、管理实力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员

2、。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、指标经董事长审批后，由集团人事部统一聘请，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有确定的建议权。项目班子必需经过严格的筛选，考核，必需是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以举荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。 3、招标管理 1全部施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以举荐施工质量好、施工价格合理、协作、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉状况，以

3、及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通过招标比方案、比价等探讨确定。 2各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必需听从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工平安、质量、进度、负责。3项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单事项、部位、工作量确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的根据。4项目公司材料招标管理 a包括工人工资、材料、设备资金支配刚好上报材料部、财务部跟踪协作、上报各有关部门和公司主管。 包括工人工资

4、、材料、设备资金支配刚好上报材料部、财务部跟踪协作、上报各有关部门和公司主管。项目材料 总包单位进场根据项目公司的总控支配，必需供应具体的进度施工进度支配、成品加工、材料进场支配，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必需供应材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。 甲供材料和设备，欢迎公司员工内部举荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目供应材料的质量、信誉状况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量

5、、供货商及厂家的实力、报价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终确定供货商。 5、平安管理主要内容： 1项目公司委派一管理人员负责平安。检查催促总包和监理对平安管理工作，全部进入施工现场的管理人员必需配带胸卡。 2和总包单位签订平安管理责任书3每周由项目公司负责平安的管理人员和负责平安的监理工程师组织各总包单位进行一次全场平安大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位赐予适当的现金嘉奖。 4每次付工程款前，施工单位必需上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。 6、进度管理 项目公司制定总控支配，总包单位要根据甲

6、方的总控支配，刚好向监理、项目公司上报总进度支配、材料送样时间、材料进场时间支配、人员支配支配。施工后每个月、每周的月支配、周支配，由监理公司、项目公司审核后并实施。 1月、周支配中必需包括上月、上周完成的支配百分比、下月施工进度支配，上月、上周支配未完成的缘由，需要实行什么措施、抢工方法。需要各部门协作的事项。 2需要项目公司领导解决的问题。 3项目公司对各施工单位提出的问题 7、技术管理 1项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，2项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、催促、监理、总包及各参施单位，

7、对不合理的设计要刚好和设计单位沟通，需要调整的刚好调整。 3材料的把关 a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必需和材料单的数字相符合，质量必需合格，必需和封样一样，资料必需齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必需到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必需退场，必需进行必要的抽查、核实。觉察吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司刚好赐予惩处，警告、直至辞退。 b、甲供材料项目公司各主管工程师要协作预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必需上报项目公司主管确认，主管工程师

8、要供应超出部分的缘由，否则将不由确认 4对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，8、质量管理 项目公司各管理人员要深化现场，刚好觉察施工中出现的问题，做到过程限制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐藏工程。 每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时赐予施工单位项目部适当的现金嘉奖 全部进场材料按规范要求需要做复试的，必需先做复试，复试合格才能运用，不合格的材料一律退场，否则赐予重罚。 9、本钱管理 1项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价。项目

9、公司管控项目本钱不得超过项目总的3%，2预算部门、主管工程师要协作材料部刚好向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样供应根据。 3严格把关工程变更与洽商 a图纸变更必需有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。b图纸变更及增加的工作量 总包接到项目公司下发的指令单，刚好对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算根据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。 9、资料管理 收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，

10、施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的全部资料、复检报告、竣工资料、全部的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必需归档妥当保管，不得丢失。 项目总工、主管工程师要跟踪、催促关心项目的资料员，刚好收集、完善全部的资料工作，资料员不定期检查催促总包单位的资料收集状况，必要时给与指导。工程竣工后协作总包单位，完善竣工资料刚好的移交档案馆归档。 10、例会制度 项目全部管理人员要必需参与加监理公司组织的每周的监理例会，项目公司每星期工程例会 工程部晨会制度 11、信息工程 主动收集新材料、施工新工艺，降低本钱，简化官员，不断总结项目操作过程中阅历教训，以便在下个标段或项目刚好调整 南苑项目公司初稿20

11、23，8.20 注：如有和集团制度文件有冲突的部分，执行集团文件。 其次篇：公司项目管理制度 公司项目管理制度 1.目的1.1 为更好的整合与规范运用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 1.3 激发员工主动性、主动性与创建性，实现员工与公司的共同进展。 2.原则 2.1 坚持按成果支配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要奉献人员倾斜。 2.2 以检验最终效果、成果为根据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3.适用范围 3.1 本方法适用于经

12、公司正式审批立项的全部项目，包括如下类型： 3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。 3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。 3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。 3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务进展方面提升而设立的项目。 4.术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、困难的并互相关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必需在特定的时间、预算、资源限定内

13、，根据规范完成。 4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。 4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。 4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发实力建设项目或以降低本钱、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、支配、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。 4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估

14、会议上决议通过的项目赐予立项，支配项目编码等管理资源； 4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。 5.项目组织架构及项目管理流程图 5.1 项目组织架构公司总经理 项目经理2 项目组成员 项目经理1 项目组成员 项目组成员 执行秘书处 项目管理委员会 项目组成员 项目组 项目组2 项目组1 5.2 项目管理流程图 监控 立项 总结 收尾 实施 规划 启动 6.项目流程管理规定 6.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与评 估，确立项目实施的必要性。 6.1.1 市场信息收集与分析 根据项目类型不同，需要收集的

15、信息须至少包括如下范围： 项目类型 资料范围示例 新品研发类 1、产品目前的市场规模及排名前5的客户信息 2、产品将来5年内市场需求及推断根据 3、产品从干脆客户到终端消费者的运用方法、对产品的关注和期望 4、市场上已有该产品在结构和质量方面的信息包括运用和改良信息 5、目标客户有哪些？目标客户目前在运用同类产品时遇到的痛点是什么？ 6、产品目前的生产厂家及原材料供应商信息深化：生产设备及工艺 7、产品的结构及工作原理 8、新产品区分于老品或其他公司产品的显著优势有哪些 9、预估新产品的投产会需要公司供应哪些资源？包括新增和调配 10、新产品的生产本钱及随产量增加而转变的趋势？盈亏平衡点的产能

16、？ 工艺/技术/设备改善类 1、当前工艺/技术/设备需要改善的问题点有哪些？运用数据描述程度 2、当前工艺/技术/设备的优势有哪些？ 3、目前行业内在工艺/技术/设备方面普遍存在哪些问题点？与公司差异？ 4、目前行业内针对上述问题点存在哪些解决方案？ 5、改善上述问题点对于最终产品有哪些影响？是否影响到客户痛点？ 6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？ 管理改善类 1、当前管理方法或机制存在的需改善问题点有哪些？ 2、当前管理方法或机制具有哪些优势？ 3、目前在周边企业或行业内是否存在与公司相像的问题点？ 4、为解决相像问题点，周边企业或行业内企业实行哪些措施？ 5、改善这些问题点，对于最终

17、解决客户的痛点起到哪些作用？ 6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？ 业务改善类 1、当前业务流程或方法方面存在的需改善问题点有哪些？ 2、当前业务流程或方法具有哪些优势？ 3、目前在行业内是否存在与公司相像的问题点？ 4、为解决相像问题点，行业内企业实行哪些措施？ 5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？ 6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？ 6.1.2 可行性评估报告 由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的状况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：1项目背景及概况；2项目市场分析或内外部环境

18、分析；3项目优劣势分析；4项目实施方案及支配；5项目风险分析及对应措施；6项目投资本钱与回报分析；7项目实施建议。 在实际应用时可根据需要进行适当调整。 6.1.3 项目评估会及立项 针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分探讨，并通过最终表决形式对项目的可行性赐予最终评估看法。 项目管理委员会根据项目评估会看法，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终确实认或推翻权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号，并跟进项目执行状况。 6.2 启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。 6.2

19、.1 在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标通常包括目标达成、支配节点达成、本钱限制、策划有效性等方面、项目成果激励标准应包括正向和负向激励。 项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。项目范围通常只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：1具备项目所必需的专业学问和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思索和指导他人；2具有良好的沟

20、通与沟通实力，能够整合、调动必需的资源；3具有较强的支配与管控实力，能够组织制定由概括到细化的工作支配，并对过程和结果制定有效措施进行管控。 6.2.3 项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责支配，对项目考核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责支配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。 6.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必需的人员培训、物资选购、资金获得、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。 6.3.1 由项目经理负责组织制定项目实施支配，该支配要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。 6.3.2 项目实施支配

21、需符合统筹规律，各项工作推动需顺畅，尽量削减不必要的时间或其他资源奢侈。 6.3.3 项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或协作项目规划完成具体的行动方案。 6.3.4 项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核或检查方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。 6.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行状况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。 6.4.1 各项目组成员根据项目规划和行动支配，具体推动各项活动的实施，并严格依据既定的节点和标准执行，项目经理刚好赐予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。 6.4.2 变

22、更。在项目执行过程中，因异样状况导致无法按原支配执行活动，或觉察按原支配执行活动会导致不行接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。 6.4.3 项目沟通。 6.4.3.1 项目周会。项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。对本周项目规划及行动支配实施状况、项目进度状况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更状况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求。周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和看法，对于可实施的内容达成一样后落实到行动支配中。项目周会内容形成

23、会议记录，发送项目相关人员。 6.4.3.2 项目信息联络单。在执行过程中，项目组需要寻求支配外的资源时，可通过项目信息联络单的形式，发送给资源供应部门，明确资源供应的范围、时间等要素。如资源部门无法供应资源时，需刚好通报项目管理委员会，由项目管理委员会赐予协调。 6.4.4 转交。在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则： 6.4.4.1 新产品项目涉及的转产：1新产品接收方涉及的生产负责人、工艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中，刚好了解项目进展和产品研发信息；2新产品研发胜利后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操

24、验证，并在研发部门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资；3新产品项目转产评估会上，产品研发部门供应完好的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据，生产、工艺、品管部门根据小批量和大批量验证的状况，对新产品转产状况提出看法和建议；4新产品转产后的一个月内，研发部门需跟进指导，确保新产品量产各流程的顺当。 6.4.4.2 非新产品转产的成果转交：1成果运用方需参与到项目周会中，刚好了解项目进展及项目成果信息；2项目成果转交时，项目方需供应完好的成果说明资料和运用资料，并通过培训指导确保运用方驾驭；3成果转交一个月内，项目方需要跟进指导。 6.5监控：监督和限制项目执行并进

25、行整体变更限制。 6.5.1 项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险实行预防限制措施，对异样状况，刚好进行通报和处理。 6.5.2 项目管理委员会作为项目变更的管理限制机构，需刚好赐予对于项目提出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。 6.6收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。 6.7总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激励。 6.7.1 项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及缺乏进行梳理，据此制定改

26、善的措施，并在项目总结会上进行发表。项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。 6.7.2 项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管理委员会审查、备案。 6.7.3 评价、考核与激励 6.7.3.1 对于项目的执行状况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：1项目成果是否达成预期目标；2项目支配达成；3项目变更数量；4项目本钱管控；5项目资料完备状况。具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共同确定。 6.7.3.2 项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。

27、项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，但尽量削减部门和项目组对同一个指标进行考核的状况。 6.7.3.2 在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应依据公司奖惩管理制度或启动阶段制定的激励措施进行惩处；如出现重大改善或修补重大规划漏洞的，应依据公司奖惩管理制度或启动阶段制定的激励措施进行嘉奖。惩处或嘉奖可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最终由项目管理委员会评定。 6.7.3.3 项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由项目管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果对于按期达成、实施较好的赐予正向激励；对于支配延误、结

28、果不良的赐予负向激励，对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按2-5%提取，由各部门对项目推动组有重要奉献的非项目推动组人员进行嘉奖。 7.项目后成果激励 项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例赐予项目组成员及其他相关人员激励。 7.1 不同项目类型对应的激励方式按如下执行。 项目类型 项目分类描述 激励方式 备注 新品研发类 对当前产品性能改良型的项目 总利润额20%作为激励额度，其中项目研发人员占10%，项目其他人员占2%，销售人员占8%。 项目组成员参与销售的，应参与销售人员8%额度的支配。 全新产品研发的项目 总利润额30%作为激励额度，其中项目研发人员占17%，项

29、目其他人员占3%，销售人员占10%。 项目组成员参与销售的，应参与销售人员10%额度的支配。 工艺/技术/设备改善类 对当前工艺/技术/设备改良型项目 总利润额20%作为项目组成员激励额度 全新的工艺/技术/设备项目 总利润额30%作为项目组成员激励额度 管理改善类 对当前管理机制改良型项目 总利润额20%作为项目组成员激励额度 全新的管理型项目 总利润额30%作为项目组成员激励额度 业务改善类 对当前业务流程或模式改良型项目 总利润额20%作为项目组成员激励额度 全新的业务型项目 总利润额30%作为项目组成员激励额度 7.2为敬重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所支配到的奖金

30、额度一般不少于嘉奖总额的20%，确因其他缘由，项目经理支配所得低于20%的要附说明材料，人力资源部核实。 7.3 该激励按季度实施，并根据项目成果应用的时间进行计提比例的调整，如下： 项目类型 奖金计提执行时间 新品研发类 按7.1规定实施2年，后1年减半执行，3年后不再执行 工艺/技术/设备改善类 按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2年后不再执行 管理改善类 按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2年后不再执行 业务改善类 按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2年后不再执行 7.4 项目成果在项目结束后的应用过程中，如出现因项目成果导致的异样问题，项目组成员需担当相关责任，项目管理委员

31、会根据异样程度，赐予项目组成员最低500元，最高取消项目激励的惩处。 7.5 项目管理委员会或人力资源部认为需要对其他人员进行额外激励的，可提出申请，由总经理审批。 8.其他 8.1因公司战略进展需要实施的相关策略调整，单独制定激励政策。 8.2本方法自下发之日起试运行六个月，人力资源部负责对运行状况分析，并根据运行状况适时对方法作进一步修正。 END 第三篇：项目公司管理制度 经营合同部公司管理制度修改汇总 1、第一篇 项目公司招标工作 2.3项目设计、询问、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标支配、合同协议，在项目公司探讨审议通过后，报业主审批。修改为： 2.3项目

32、设计、询问、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标支配、合同协议，在项目公司探讨审议通过后，报业主备案。 2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后先报业主批准。修改为： 2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后，报业主备案。 3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司批准。修改为： 3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司备案。 2、第三篇 项目合同管理 1.3、合同评审与审批书目下增加 1.3.2合同审批流程：经营合同部起草公司经营层审批公司总经理审批。 2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的看法

33、和建议对合同进行修订后，报项目公司经营合同部备案。修改为 2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的看法和建议对合同进行修订，其中分包合同的修订需向项目公司经营合同部报备。 2.4.4总承包部签订的全部合同，合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。修改为： 2.4.4总承包部签订的全部分包合同，需在合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。 3、第四章工程计量支付管理 2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交第三方审核机构，经第三方审核机构确认后，由监理单位提交项目公司。修改为： 2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交项目公司，经项目公司确认后，

34、由监理单位按季度提交第三方审计机构。 5.10已完工程验收合格后刚好组织计量，原则上每月计量、支付一次，在特殊状况下，监理单位可应施工单位的请求增加或削减支付的次数。修改为： 5.10已完工程项目验收合格后刚好组织计量，原则上每月计量、支付一次。 4、第五篇 农夫工工资保障金管理 3、农夫工工资管理项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留2%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。修改为： 3、若农夫工保障金由项目公司缴纳，项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留1%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。 4、如总承包部因拖欠农夫工工资发生上访、信访或闹事等事务，经核查属实后，项目公司有权在预缴

35、预扣的农夫工工资保障金中干脆支付。每发生一起上述事务，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例增扣农夫工工资保障金，以递增农夫工工资保障金份额，保障农夫工工资。增扣上限比例不超过3%。修改为： 如总承包部因拖欠农夫工工资发生上访、信访或闹事等事务，经核查属实后，项目公司有权在预缴的农夫工工资保障金中干脆支付。每发生一起上述事务，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例扣除农夫工工资保障金，以递增农夫工工资保障金份额，保障农夫工工资。增扣上限比例不超过3%。 5、或工程完工后，总承包部如未拖欠农夫工工资，可以向项目公司书面申请退回预留的农夫工工资保障金。修改为： 5、上或工程完工后，总承包部如未拖欠农夫

36、工工资，可以向劳动保障行政部门提出提取农夫工工资保证金申请。劳动保障行政部门确认无拖欠后出具相关证明，银行机构向建筑施工单位一次性支付农夫工工资保证金本息。 6、申请退回时，应出具农夫工工资已清结的证明，经现场公告不少于六十天无异议后，方可退回。公告期间，如发生农夫工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除刚好支付农夫工工资外，应重新按上述程序公告。修改为： 6、申请退回时，总承包部应在农夫工居住地或建筑工地醒目位置将农夫工工资支付状况公示5日，5日内无农夫工欠薪投诉的，可持工资支付报告表和竣工备案报告向劳动保障部门申请退回。公告期间，如发生农夫工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除刚好支

37、付农夫工工资外，应重新按上述程序公告。 4、第六章工程款支付管理 2.1.3项目公司接到工程支付证书等计量资料后，于7日内审核完毕，报业主单位审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。修改为： 2.1.3项目公司经营合同部接到工程支付证书等计量资料后，于7日内审核完毕，报项目公司经营层审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。 3.2.1材料预付款支付 对钢材、水泥、柴油，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥当保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场

38、总价的70的材料预付款由总承包部拨付施工单位，计入当月的工程进度款中。在工程意料完工前三个月，将不再支付材料预付款。修改为： 钢材、水泥、柴油、沥青等大宗材料，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥当保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的50的材料预付款由总承包部拨付施工单位，计入当月的工程进度款中。在工程意料完工前三个月，将不再支付材料预付款。 3.2.2材料预付款扣回 材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付后扣除。 修改为： 3.2.2材料预付款扣回 材料预付款所购材料用于工程实体，并

39、经检验合格予以计量支付，并在后期的计量支付中分三次等额扣回，首次扣回由项目公司根据计量支付状况确定。 3.4暂支付 为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未觉察有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30。 具体项目有：预制砼相应项目的钢筋工程按同比例计列。修改为： 3.4暂支付 为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规

40、定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未觉察有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30。 3.5工人工资保障金 为规范工资支付制度，保障农夫工权利，在合同执行期间，项目公司每月扣留工程计量款的1%作为农夫工工资保障金；每年春节后第一个月，视施工单位对农夫工工资支付状况，据实返还剩余的保障金。修改为： 删除此节 因保障金由总承包部向社会保障部门缴纳，项目公司在计量支付过程中不予单独列支抵扣项 4.3项目公司接到工程交工结算支付证书等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位审批后，

41、填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。修改为： 4.3项目公司接到工程交工结算支付证书等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位备案，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。 6、对施工单位的全部付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复费用等均应通过计量支付办理，一般状况下不再实行其他方式付款或借款。预付款及合同规定的各项扣款必需按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。 修改为： 6、对施工单位的全部付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复等费用原则上均应通过计量支付方式办理，特殊状况下，经项目公司董事会批准可实行借款的方式予以单独支付。

42、预付款及合同规定的各项扣款必需按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。 7.1项目公司支付的工程款进度款、结算款和其他各种款项一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%；5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付； 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。2%-5%作为农夫工工资保障金，待上或工程完工后，总承包部如未拖欠农夫工工资，可以退回预留的农夫工工资保障金。修改为： 7.1项目公司支付的工程款进度款、结算款和其他各种款项一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%；5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付； 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。计量支付的有关要求 2、施工单位的计量支付申请资料，应严格依据项目公司工程基本表格及用表说明进行，编制“财务支付月报及“工程计量支付月报，二者单独成册，财务支付月报一式六份，业主、项目公司经营合同部、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公