企业文化管理实战路径课件.pptx

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1、持续提升提升价值 -企业文化管理实战路径企业文化管理实战路径刘成刘成第一部分：实战路径致力解决什么问题？第一部分：实战路径致力解决什么问题？第二部分：实战路径的核心思想是什么第二部分：实战路径的核心思想是什么第三部分：企业文化实战管理路径详解第三部分：企业文化实战管理路径详解第一部分：路径要解决什么问题第一部分：路径要解决什么问题企业文化网企业文化网 企业文化调查企业文化调查:调查时间调查时间:2004年年12月月20日日9：30-2005年年9月月27日日,投票数：投票数：1017企企人人题目：题目：你企业的一般员工，在日常工作中，是不是经常用企业精神、价值观或者核心理念来规范你企业的一般员

2、工，在日常工作中，是不是经常用企业精神、价值观或者核心理念来规范自己的行为？自己的行为？:目前中国企业文化建设最突出的共性问题是目前中国企业文化建设最突出的共性问题是:执行差执行差大量的调查显示大量的调查显示执行差的执行差的原因：p企业文化本身没有可执行性企业文化本身没有可执行性p没有科学实用的执行研究和措施没有科学实用的执行研究和措施而第一个原因是主要根源 给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误的解决方法的管理者更危险。管理学家 PeterDrucker(彼得德鲁克)那么，那么，什么样的文化体系本身没有可执什么样的文化体系本身没有可执行性？行性？不可执行的企业文化不可执行的

3、企业文化1.理想化的企业文化2.CIS策划3.复杂化的企业文化1、理想化的企业文化、理想化的企业文化某专家某专家 自己自己“认为好认为好”、“应该这样应该这样”的企业文的企业文化；化；征集、征集、“凝练凝练”的企业文化；的企业文化；不可执行的企业文化不可执行的企业文化不可执行的企业文化不可执行的企业文化细节决定成败没有任何借口流程再造信息控制扁平化稳定压倒一切持续制度文化军事化无规矩不成方圆风险管理愿景管理战略决定成败结果说明一切目标决定一切成王败寇危机管理竞争领袖理论狼图腾目标化团结战胜一切把信送给加西亚信任决定一些亲情文化和为贵人性化权力集中意味者失败以人为本和谐管理沟通与变化俱进创新决定

4、成败突破就是胜利不破不立一切成功者都是偏执狂关系也是生产力省不如挣创业心态不同的管理经历会产生不同的管理认知和文化偏好，而每个观点都只不同的管理经历会产生不同的管理认知和文化偏好，而每个观点都只反映了文化的局部，而组织文化恰恰是各个偏好的统一体反映了文化的局部，而组织文化恰恰是各个偏好的统一体团团 队队 人人 际际 偏偏 好好层层 级级 控控 制制 偏偏 好好创创 新新 变变 革革 偏偏 好好目目 标标 竞竞 争争 偏偏 好好世界上没有最好的和标准的世界上没有最好的和标准的企业文化企业文化只有最适合自己生存和发展只有最适合自己生存和发展的企业文化的企业文化为什么征集的企业文化没有可执行性为什么

5、征集的企业文化没有可执行性最好的愿望最好的愿望文化期望文化期望实际的文化实际的文化文化现实文化现实（思想、信念、准则与风格）需要的文化需要的文化文化差异文化差异文化差异文化差异文化差异文化差异文化倡导（未来、战略、领导、社会）征集来的征集来的企业文化企业文化企业文化与CIS的区别:一个基于形象识别（一个基于形象识别（identity）；）；一个基于管理绩效一个基于管理绩效（performance）。）。2、CIS策划策划不可执行的企业文化不可执行的企业文化不可执行的企业文化不可执行的企业文化3、复杂化的企业文化、复杂化的企业文化概念罗列概念罗列（一个纲领的理念部分有（一个纲领的理念部分有14个

6、概念）个概念）概念混淆概念混淆理论堆砌理论堆砌身首异处的文化与理念裸奔的文化身首异处的文化与理念裸奔的文化 经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核心价值观、主体价值观、伦理宣言、基本假设、管心价值观、主体价值观、伦理宣言、基本假设、管理理念、企业道德、理理念、企业道德、MI、BI、VI，发展观、质量，发展观、质量观、人才观、道德观、安全观、生产观、环境观、观、人才观、道德观、安全观、生产观、环境观、市场观、学习观、创新观、团队观、合作观、使命、市场观、学习观、创新观、团队观、合作观、使命、责任、经营宗旨、利益相关观责任、经营宗旨、利益相关观 一口气

7、把上面的名词念完。一口气把上面的名词念完。一、企一、企业业愿景愿景二、企二、企业业价价值观值观三、企三、企业业品性品性四、四、经营经营理念理念 1 1 规规范理念范理念 2 2 风险风险理念理念 3 3 授信理念授信理念 4 4 营销营销理念理念 5 5 科技理念科技理念 6 6 生生态态理念理念五、管理理念五、管理理念 1 1 人文理念人文理念 2 2 制度理念制度理念 3 3 用人理念用人理念 4 4 考核理念考核理念 5 5 财务财务理念理念 6 6 内控理念内控理念六、服六、服务务理念理念七、七、职业职业意意识识八、企八、企业业作作风风九、企九、企业业警言警言思索一下，这个银行的企业文

8、化体系的问题在哪里？思索一下，这个银行的企业文化体系的问题在哪里？思索一下，这个银行的企业文化体系的问题在哪里？思索一下，这个银行的企业文化体系的问题在哪里？早几年，在延安城墙上，曾经看见过这样一个标语：早几年，在延安城墙上，曾经看见过这样一个标语：“工人农民联合起来争取抗工人农民联合起来争取抗日胜利。日胜利。”这个标语的意思并不坏，可是那工人的工字第二笔不是写的一直，而是转这个标语的意思并不坏，可是那工人的工字第二笔不是写的一直，而是转了两个弯子，写成了了两个弯子，写成了“”字。人字呢？在右边一笔加了三撇，写成了字。人字呢？在右边一笔加了三撇，写成了“”字。这位同志是古代文人学士的学生是无疑

9、的了，可是他却要写在抗日时期延安这字。这位同志是古代文人学士的学生是无疑的了，可是他却要写在抗日时期延安这地方的墙壁上，就有些莫名其妙了。大概他的意思也是发誓不要老百姓看，否则就很地方的墙壁上，就有些莫名其妙了。大概他的意思也是发誓不要老百姓看，否则就很难得到解释。难得到解释。毛主席的话毛主席的话清晰、简练、实用、有效清晰、简练、实用、有效企业文化应该:第一，我们需要对我们公司20多年的发展历史进行系统整理，形成企业文化体系；第二，我们需要在原有的文化基础上进行提升，能够通过企业文化的深化来促进我们企业的发展。第三，我们曾有过由简到繁的文化建设过程，现在我们需要由繁到简进一步精炼我们的企业文化

10、，使使企业文化核心让人一看就懂，企业文化核心让人一看就懂，一听就能记住一听就能记住，没有这些就不可能能做好我们的企业。华尔润集团总经理陈惠南让人一看就懂，让人一看就懂，一听就能记住一听就能记住复杂是有效的大敌-价值大师扎柯尔越简单越优秀！-项目大师弗格斯奥康奈尔 简单就是理解全局、简单易于把握、简单即是永恒-绩效大师比尔詹森对于不能执行的文化对于不能执行的文化扎扎实实走过场扎扎实实走过场认认真真搞形式认认真真搞形式写好总结写好总结什么样的企业文化建设规什么样的企业文化建设规划会造成执行不好？划会造成执行不好？不是建立在调查研究的基础上，规划人云亦云（千篇一律的企业不是建立在调查研究的基础上，规

11、划人云亦云（千篇一律的企业文化发展规划）；文化发展规划）；企业决策者虽然重视企业文化，但没有文化变革的企业决策者虽然重视企业文化，但没有文化变革的“意味意味”意识；意识；一般性的一般性的“党政工团、齐抓共管党政工团、齐抓共管”;运动式文化建设，缺乏持续改进、不断深入的行为转变设计；运动式文化建设，缺乏持续改进、不断深入的行为转变设计；缺乏管理条线的联动推进，企业文化部门单打独斗；缺乏管理条线的联动推进，企业文化部门单打独斗；没有考核机制设计没有考核机制设计什么样的企业文化建设规划会造成执行不好？什么样的企业文化建设规划会造成执行不好？第二部分：第二部分：企业文化企业文化的核心思想与观点的核心思

12、想与观点1根基：企业文化的实质是什么根基：企业文化的实质是什么2本原：企业文化究竟是什么本原：企业文化究竟是什么3关键：企业文化的核心内容是什么关键：企业文化的核心内容是什么第二部分：第二部分：企业文化企业文化的核心思想与观点的核心思想与观点1根基：企业文化的实质是什么根基：企业文化的实质是什么2定义：企业文化是什么定义：企业文化是什么3关键：企业文化的核心关键：企业文化的核心第二部分：企业文化第二部分：企业文化的核心思想与观点的核心思想与观点持续提高企业的价值持续提高企业的价值企业文化的终极目的：1.企业文化直接提高提高企业的业绩；2.企业文化维系着企业的持续生命。公司价值是如何产生的公司价

13、值是如何产生的?对外适应求生存对外适应求生存对内整合求效能对内整合求效能持续提高企业的价值持续提高企业的价值1.企业文化直接提高提高企业的业绩；企业文化与经营业绩之间的直接关联性企业文化与管理变革成效之间的影响关系企业文化与经营业绩实证报告企业文化与经营业绩实证报告 美国哈佛商学院教授大卫美国哈佛商学院教授大卫麦斯特先生根麦斯特先生根据十五个国家十五种行业的二十九个服务性公据十五个国家十五种行业的二十九个服务性公司一百三十九个办公室的严谨统计调查，发现司一百三十九个办公室的严谨统计调查，发现:员工的态度与财务价值显著有关，而且最员工的态度与财务价值显著有关，而且最优秀的公司，能够坚守本身的价值

14、观标准。优秀的公司，能够坚守本身的价值观标准。也就是说企业文化才是企业成长的关也就是说企业文化才是企业成长的关键。键。从管理变革的成效来看企业文化对企业业绩的影响l质量管理（TQM）变革l扁平化管理l公司流程再造lHRM变革企业常见的变革企业常见的变革:在Rath 和Strong 对美国财富500强公司进行了一个调查，发现在实行质量管理变革的公司中，只有20%的公司达到了质量目标，40%以上的公司说他们的质量管理运动完全失败了。全面质量管理变革:Ernst 和Young的对美国、日本、德国和加拿大四个行业(汽车、银行、计算机、医疗)中584家公司的研究发现大部分公司没有成功实施他们的全面质量管

15、理的实践。大部分公司承认TQM的失败，并已经事实上消减了在质量创新上的预算。扁平化管理作为提高生产效率、竞争力、效益的活动，在最近的十年，几乎所有的大中型公司都进行了扁平化运动。不幸的是：扁平化管理扁平化管理从1980年代到1990年代的早期实施了扁平化的公司，到1990年代中期，他们的股票价格低于行业平均值。对六个工业化国家的公司的调查发现：因扁平化达到节约成本目标的公司不到一半，达到运营目标(如提高生产率)的公司就更少了。一份对1468个公司的调查表明：的企业扁平化后生产率水平恶化。一份研究中发现四分之三的公司在扁平化后的比之前的业绩变坏了。只有9%的公司说提高了质量。一份组织再造项目的调

16、查显示：美国的497家公司和欧洲的1245家公司中，69%的美国公司和75%的欧洲公司至少进行过一次再造项目。不幸的是，85%的公司发现他们的努力没有收获或收获很小。少于一半的公司，在市场份额方面有一些成绩。这是因为，再造的过程被当作改变的一项技术或程序，而不是组织方向、价值观和文化的根本转变。公司流程再造组织文化还是老样子，虽然工具和技术可能是最新的。企业管理变革失败的原因 Cameron和他的同事提出，他们研究了100多家进行TQM、扁平化战略成功的组织，这些组织成功地实施了TQM和扁平化项目，达到了提高价值的结果。结论：当企业的文化有了一个明确的质量和效率变革目标并致力变革时，TQM和扁

17、平化就会实践在一个全面的文化变革中，所以成功了。成功管理变革的结论成功管理变革的结论管理变革与企业管理变革与企业文化变革同步文化变革同步结论结论:事半功倍只进行管理变革只进行管理变革不同步变革企业不同步变革企业文化文化事倍功半管理变革，文化变革是关键。我们这样做是必须的，我们愿意这样做我这样做是必须的，大家必须这样做持续提高企业的价值持续提高企业的价值1.企业文化直接提高提高企业的竞争力和业绩；2.企业文化维系着企业的持续生命；常青的企业，都是在恪守组织的核心文化信条的前提下，不断刺激变革保存文化核心不断变革-基业长青詹姆斯C 柯林斯等世界大部分管理学者和观察家现在认识到企业文化对组织业绩和世

18、界大部分管理学者和观察家现在认识到企业文化对组织业绩和长长期效率期效率的有利影响。的有利影响。Kotter 和Heskett(1992)与75位著名金融分析师进行了面谈。每个分析师比较了12个高度成功的公司和10个低绩效的公司。虽然分析师依然老调的使用专有的硬性数据，75位中只有一位的分析认为文化对公司绩效又很小或没有影响。所有的研究认为：所有的研究认为：企业文化是长期财务成功的关键要素。企业文化是长期财务成功的关键要素。2、企业文化维系着企业的持续生命但恰恰很多企业不能常青但恰恰很多企业不能常青 1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之

19、一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半（第五项修炼，彼得圣吉）诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自第五项修炼P19 1990年代初期最大的100家公司现在只有16个还处于100大里面。在福布斯杂志里500家最大的公司，现在只有29家公司仍在里面。在最近的10年里，财富500大中46%的公司跌落出去。2002年组织文化的诊断与变革你的价值能持续吗你的价值能持续吗?1作用：企业文化的核心价值作用：企业文化的核心价值2定义：企业文化是什么定义：企业文化是什么3关键：企业文化的核心关键：企业文化的核心第二部分：企业文化第二部分：企业文化的核心思想

20、与观点的核心思想与观点企业文化的基本含义企业文化的基本含义 企业文化是企业在生存和发展过程中，被大家认企业文化是企业在生存和发展过程中，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。价值观念和规则。“有用有用仍是评估这些（文化观点）仍是评估这些（文化观点）的重要指标的重要指标只有在功能论的基础上，只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用与功用”（郑伯埙）。（郑伯埙）。180多个企业文化定义，如何甄别？多个企业文化定义，如何甄别？1作用：企业文化的核心价值作用：企

21、业文化的核心价值2定义：企业文化是什么定义：企业文化是什么3关键：企业文化的核心关键：企业文化的核心第二部分：企业文化第二部分：企业文化的核心思想与观点的核心思想与观点 visionvisionvaluesvaluesmissionmission使命使命价值观价值观愿景愿景企业文化的核心企业文化的核心生存意义（目的）生存准则（信条）生存理想（目标）什么是使命什么是使命?使命表述企业存在的意义（为什么存在？为谁使命表述企业存在的意义（为什么存在？为谁创造价值？），创造价值？），“它是企业进行所有活动的根本它是企业进行所有活动的根本的原因的原因”（麦克尔（麦克尔茨威尔，茨威尔，2000）。是企业终

22、极）。是企业终极责任的集中反映。责任的集中反映。使命首先解决了三大问题使命首先解决了三大问题我们是干什么的？我们是干什么的？我们为谁干的？我们为谁干的？我们为什么存在？我们为什么存在？围绕组织生存意义的界定，包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者、员工、供货商、政府、社区、顾客、社会等。对生存意义定位的不同，决定了企业在处理与各利益相关者关系时不同的价值取向。清晰定义企业的生存意义，可以树立共同的终极责任，防止因宗旨不一致而把企业引向不可确定的方向。生存意义的作用：生存意义的作用：麦当劳的使命麦当劳的使命l在全球范围内向一个广泛的快餐食品在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群顾客群“在气

23、氛友好卫生清洁的饭店在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品味的快餐食品”。惠普的使命惠普的使命l设计、制造、销售和支持高精密电子产品和设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的息作为决策的依据，帮助全球的用户用户提高提高其个人和企业的效能。其个人和企业的效能。l创造信息产品以便加速创造信息产品以便加速人类人类知识进步，并且知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。从本质上改善个人及组织的效能。美国红十字会的美国红十字会的使命使命l改善人

24、们的改善人们的生活质量生活质量；提高自力更；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故做好充分的准备，处理好意外事故。太平洋大剧院太平洋大剧院为为人人们们繁荣和改善社区生活提供繁荣和改善社区生活提供场场所所3M3M创创造性地解决尚未解决的造性地解决尚未解决的问题问题索尼索尼体体验为验为公众利益改公众利益改进进和和应应用技用技术术的快的快乐乐沃尔玛沃尔玛使平民大众有机会使平民大众有机会购买购买富人富人购买购买的商品的商品沃尔特沃尔特迪斯迪斯尼尼给给人人们带们带来快来快乐乐著名企业

25、的使命定位XX化工的使命化工的使命(存在意义存在意义)是什么是什么?l以优质产品和诚信服务，赢得客户的信任。以优质产品和诚信服务，赢得客户的信任。l以领先科技和绿色承诺，保证社会的安全。以领先科技和绿色承诺，保证社会的安全。l以稳健经营和不断创新，保证企业的生存。以稳健经营和不断创新，保证企业的生存。l以和谐安全活力的环境，保障员工的发展。以和谐安全活力的环境，保障员工的发展。客户信任客户信任 社会安全社会安全 企业生存企业生存 员工发展。员工发展。华尔润的使命华尔润的使命(存在意义存在意义):永葆企业生存与发展，不断地为客户、永葆企业生存与发展，不断地为客户、股东、员工、社会创造价值。股东、

26、员工、社会创造价值。陈总陈总1212访谈：访谈：关于社会、公众、客户、员工，我觉得一切的一切经营好自己的企业，发展好自己的企业你一切才有基础，否则就是空话。中国天利宗旨中国天利宗旨保障空装，服务航修，保障空装，服务航修，实现军事效益、经济效益、社会效益稳步增长实现军事效益、经济效益、社会效益稳步增长释义：Q保障空军装备建设；Q服务航空维修事业；Q服务部队，服务工厂、服务机关建设；Q取得更好的军事效益是公司工作的最高目标；Q在追求军事效益的基础上，实现经济效益、社会效益的稳步增长。北京银行北京银行为客户提供优质的金融产品和服务；让员工分享银行发展的荣耀和利益；以持续的经营业绩回报股东。德意志银行

27、德意志银行lOur Mission（我们的使命）We compete to be the leading global provider of financial solutions for demanding clients,creating exceptional value for our shareholders and people.我们努力做成为全球客户提供金融解决方案首选供应商，为我们的股东和员工创造卓越的价值。国投靖远第二发电公司的使命 为客户提供稳定便利、成本低廉、洁净环保的电力能源，为员工创造提升价值的发展平台和优越的工作生活环境，以长远的利益回报股东。江苏电力建设一公司的

28、使命江苏电力建设一公司的使命 为业主提供精品工程及优质服务；为业主提供精品工程及优质服务；为员工创造事业平台；为员工创造事业平台；为什么会是这样？原来，是企业的几乎看作真理的-“人才为本”的基本信条决定了企业对自己使命的认知。案例：胜利油田采油研究院案例：胜利油田采油研究院为油田提供强有力的采油技术支撑，实现人才与科技共发展人才与科技共兴，人才与科技共兴，为油田开发提供为油田开发提供强有力的采技术强有力的采技术支撑支撑几次修正几次修正提供满意服务提升企业价值提供满意服务提升企业价值培养专精人才实现共赢发展培养专精人才实现共赢发展河北省电力研究院的使命河北省电力研究院的使命河北省电力研究院的使命

29、河北省电力研究院的使命n愿景（愿景（visionvision ）：）：愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景。向的未来图景。愿景基本有三个要素：愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）大家愿意看到的（期望的）大家愿意为之努力的（主动的）大家愿意为之努力的（主动的）通过努力可以一步步实现的（可实现的）通过努力可以一步步实现的（可实现的）胆大包天胆大包天，坚守核心。，坚守核心。n愿景（愿景（visionvision ）：）：基业常青谈到的基业常青谈到的“胆大包天的目标胆大包天的目标”就是对愿景的论述。就是对愿景的论述

30、。如何来衡量企业愿景的强度如何来衡量企业愿景的强度:1.志气、雄心，兴奋2.难忘的3.具有激励力量的4.与员工和客户的相关性5.转变成可衡量的战略波音（波音（1950年）：年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代斯坦福大学（斯坦福大学（20世纪世纪40年代）：年代）：成为西部的哈佛成为西部的哈佛通用电器（通用电器（20世纪世纪80年代）：年代）：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司华尔润的愿景华尔润的愿

31、景建成国际一流的玻璃产业集团愿景解释：愿景解释：一流：国际玻璃行业前五名；国际玻璃市场占有率10%，国内市场占有率25%；知名品牌；一流的人才队伍和领先的技术工艺；一流的管理，先进的文化。玻璃产业集团：以玻璃产业为核心，前后关联产业链整合的企业集团；北京银行的愿景北京银行的愿景 打造服务领先的国际金融集团打造服务领先的国际金融集团济南炼油厂的愿景济南炼油厂的愿景成为竞争优势突出的成为竞争优势突出的炼油、化工一体化的综合性企业炼油、化工一体化的综合性企业服务卓越：服务卓越：保持快速及时的工作作风；提供客户满意的服务；在客户及同行业中树立电研院的服务品牌。技术领先：技术领先：拥有业界知名的专家团队

32、；拥有先进的设备和仪器；拥有处于国内前沿水平的技术领域。电力技术中心：电力技术中心：电厂和电网建设及运行的全方位技术服务中心；电力技术服务、技术产品和技术信息的利润转化中心；区域电力科研、电力产业化基地。服务卓越、技术领先的电力技术中心服务卓越、技术领先的电力技术中心河北电力研究院河北电力研究院什么是最有价值的（至关重要的、最迫切的、最有效的）？什么是有价值的？什么是无价值的？什么有破坏价值的？反映在具体管理环节和层面呢？为了肩负和完成企业的使命，实现我们共同的梦想，为了肩负和完成企业的使命，实现我们共同的梦想，那么，现在和将来那么，现在和将来-思索：思索：价值观价值观 价值观价值观是关于价值

33、关于价值的的一定信念、倾向、主张和态度的观点观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。价值观是企业文化核心的核心！价值观的一般性体系价值观的一般性体系核心价值观核心价值观核心价值观的关键行为准则核心价值观的关键行为准则营销理念服务理念成本理念质量理念安全理念人才理念学习理念经营理念团队理念汇丰银行的价值体系 汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与

34、这些原则和价值观保持一致。价值观保持一致。1.各个层面上最高的诚实正直标准2.承诺真实公平的交易3.将管理渗透到各个层面4.公开承诺对质量和能力的尊重5.官僚作风最小化6.最快的决策和执行7.集体利益高于个人利益8.适当的授权9.公正客观的雇主10.精英选择法则11.无论在何地经营都承诺遵守法律12.企业的社会责任通过详细的评估借款和投资，提升优良的环境和适合发展，承诺对一切的当地团体的福利和发展负责。汇丰银行的核心价值观汇丰银行的核心价值观lOutstanding customer service 卓越的客户服务lEffective and efficient operations 有效的和

35、高效率的运作lStrong capital and liquidity 充足的资本和流动性lPrudent lending policy 谨慎的贷款政策lStrict expense discipline;严格的财务支出纪律汇丰银行的五项经营原则汇丰银行的五项经营原则惠普公司的核心价值观惠普公司的核心价值观We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business wi

36、th uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性苹果电脑公司苹果电脑公司l乐趣与激情乐趣与激情(enjoyment-excitement)l灵活与变革灵活与变革(flexibility-change)l承诺与凝聚承诺与凝聚(commitment-cohesion)英特尔公司英特尔公司l基于市场的创新发展基于市场的创新发展 l交

37、叉功能的团队运作交叉功能的团队运作 l贯穿组织的知识指导贯穿组织的知识指导 l流体适应的组织结构流体适应的组织结构 l客户信誉的产品形象客户信誉的产品形象 l诚实，正直诚实，正直：我们保证在任何地点，诚实和正直始终贯穿我们的行为。l团队协作团队协作：这是我们能成功的作为客户首选的被信任的金融服务提供商最基本的能力。我们高于一切忠诚是整个组织的成功的保障。为了客户的利益和我们自己的利益，我们在组织内部相互学习分享我们的技能和资源。l尊重：尊重：我们尊重所有的个体，我们从平等的机会和多样性中吸取优点，同时支持个人成长和发展。我们的价值和我们所有利益来自于每个人的企业精神。l专业化：专业化：我们承诺

38、最高标准的专业化，我们追求创新，一贯富于想象，以开放的姿态对待新点子，高质量的始终如一的工作。我们传递出色的质量和以便我们跟客户的关系可以持久而亲密。荷兰银行（荷兰银行（ABN）的价值观）的价值观l我们是组织的心脏l我们追求卓越l我们的目标是长期的股东价值最大化l我们审慎而专业的管理风险l我们努力提供优秀的服务l我们机密性的构筑业务l我们用商业伙伴的标准来评定他们l我们是可信赖的机构和优秀的企业市民l我们尊重人权和环境l我们对我们的行为负责并公开他们荷兰银行荷兰银行ABN银行的经营原则银行的经营原则华尔润的核心价值观华尔润的核心价值观规范自律规范自律热诚关爱热诚关爱快速实效快速实效 创新共赢创

39、新共赢价值观的价值观的关键行为准则关键行为准则价值观的描述往往相似，如何体现价值观的不同风格？价值观的描述往往相似，如何体现价值观的不同风格？核心理念核心理念具体行为具体行为KBR：关键行为准则KCD：关键胜任素质KPI：关键业绩指标价值观关键行为准则价值观关键行为准则1.价值观关键行为准则（KBR）是企业文化执行的关键，是理念文化与制度文化的有机结合点。2.关键行为准则不需要大家全部背诵，但要求我们在制定政策和规章制度时依照关键行为准则，同时要求我们对照关键行为准则，规范自己的行为，落实好企业的价值观。规范自律：规范自律：1.守法经营，并善于运用法律法规为企业服务，不做侥幸钻营的违法事情。2

40、.规则清晰，标准细化，考核量化，奖惩到位，反馈及时。3.层级管理不重叠，交叉管理无空白。4.遇到突发问题和跨边界交叉问题，谁最靠近谁负责，并负责到底。5.制定严密的规章制度，并自觉遵守。6.把工作当事业，主动承担责任。员工出差错，责任在主管领导。7.服从是一种美德，自律是我们的天职，执行不打折扣。8.管理无小事，疏忽出大事。例子:华尔润集团关键成功因素关键价值要素核心价值观念价值观的产生主线价值观的产生主线这几条是我们成功的根本这几条是我们成功的根本 ，这样做我们获得了优秀的价值回报，这样做我们获得了优秀的价值回报所以我们认为只有这样做才最有价值所以我们认为只有这样做才最有价值所以，就必须树立

41、这样几个核心的价值观念所以，就必须树立这样几个核心的价值观念我们要到哪里去？我们要到哪里去？我们是谁？我们为什么存在？我们怎么走？我们怎么走？什么是最重要的？什么是最重要的？什么是重要的？什么是重要的？什么是不重要的？什么是不重要的？什么是我们提倡的？什么是我们提倡的？什么是我们反对的？什么是我们反对的？企业文化灯笼图企业文化灯笼图规章制度礼仪规范（人为饰物）管管理理理理念念企企 业业 精精 神神企企 业业 精精 神神工工作作作作风风使命使命愿景愿景质质量量理理念念成成本本理理念念安安全全理理念念人人才才理理念念环环境境理理念念学学习习理理念念服服务务理理念念价值观价值观关键行为准则关键行为准

42、则企业形象企业形象 广告语广告语口口 号号、标标 语语工作作风工作作风工作作风是在价值观指导下，员工在工作中一贯表现的做事风格。举例：举例：北京昊华能源：说到做到，简单高效北京昊华能源：说到做到，简单高效胜利采油院：不折不扣，尽善尽美胜利采油院：不折不扣，尽善尽美经营哲学呢？经营伦理呢？基本假设呢？千万不要忘记：管理的有效性是管理的根本。而越简单是越有效的。价值价值价值价值参与度参与度参与度参与度产品产品产品产品概念化品牌概念化品牌概念化品牌概念化品牌企业文化理念企业文化理念企业文化理念企业文化理念品牌文化品牌文化品牌文化品牌文化品牌信仰品牌信仰品牌信仰品牌信仰A B C D F EA、对产品

43、的理性需求B、对产品的理性争议C、质量价格 D、技术E、高科技偏好比、意识、陪送与分销F、高市场份额品牌的情感需求品牌的情感争议社会认可喜好创意个人需要必须政治准确性华尔润集团 济南炼油厂靖远第二发电中国天利圣地印物规范下的沟通沟通文化责任责任文化”日新“的文化和谐文化品质文化透明之心，五彩世界透明之心，五彩世界责任炼就事业火力、活力、动力建和谐天利，助鹰击长空鹰击长空品质印证印证价值企业企业企业企业文化核心文化核心文化核心文化核心品牌表现品牌表现品牌表现品牌表现玻璃 炼化火力发电空军航修票证印刷行业行业行业行业第三部分：第三部分：企业文化实战管理路径详解企业文化实战管理路径详解第三部分：企业

44、文化实战管理路径详解第三部分：企业文化实战管理路径详解1路径综述路径综述2路径详解路径详解1.基本原理2.基本目标3.素质要求路径综述：路径综述：从实践中来从实践中来到实践中去到实践中去企 业 战 略 思 想品 牌 文 化 提 升流 程 管 理 提 升战 略 共 享 清 晰 化文 化 共 享 与 开 发组织氛围与士气品 牌 建 设 思 想组 织 结 构 模 式人 力 资 源 基 础服 务 文 化 提 升服 务 管 理 模 式营 销 管 理 模 式文化导向定位文化导向定位（企业文化）（企业文化）人力资源管理提升生 产 管 理 提 升管 理 制 度 调 整深入深入文化表现文化表现文化深植文化深植文

45、化基础文化基础实践实践实践实践浅出浅出深入深入理论理论报告报告执行执行体系体系成功价值要素成功价值要素核心价值核心价值价值关键要素价值关键要素企 业 战 略 思 想品 牌 文 化 提 升流 程 管 理 提 升战 略 共 享 清 晰 化文 化 共 享 与 开 发组织氛围与士气品 牌 建 设 思 想组 织 结 构 模 式人 力 资 源 基 础服 务 文 化 提 升服 务 管 理 模 式营 销 管 理 模 式文化导向定位文化导向定位（企业文化）（企业文化）人力资源管理提升生 产 管 理 提 升管 理 制 度 调 整文化表现文化表现文化深植文化深植文化基础文化基础成功价值要素成功价值要素核心价值核心价

46、值价值关键要素价值关键要素文化文化建设建设文化文化管理管理1.基本原理2.基本目标3.素质要求路径综述：路径综述：继承性继承性独特性独特性实效实效性性前瞻性前瞻性竞争性竞争性目标图示事业引领事业引领客户推动客户推动铸造品牌信铸造品牌信仰的竞争性仰的竞争性企业文化企业文化提升能力提升能力价值的实价值的实效性企业效性企业文化文化基于发展历史的基于发展历史的继承性企业文化继承性企业文化体现本组体现本组织管理个织管理个性的企业性的企业文化文化支撑发展战支撑发展战略的前瞻性略的前瞻性企业文化企业文化价值价值1.基本原理2.基本目标3.素质要求路径综述：路径综述：图钉式人才图钉式人才企业文化专业技能企业文

47、化专业技能企业管理基础知识企业管理基础知识企业文化基础知识企业文化基础知识文学、文字学等知识文学、文字学等知识文学、文字学等知识文学、文字学等知识社会学、统计学、心理学等知识社会学、统计学、心理学等知识企业文化专业知识企业文化专业知识问题解决能力问题解决能力管理实践经验管理实践经验管理实践经验管理实践经验 (3年以上中高层管理经验)文化管理专员或顾问基本要求素质第三部分：企业文化实战管理路径详解第三部分：企业文化实战管理路径详解1路径综述路径综述2路径详解路径详解1.路径的核心流程路径的核心流程2.路径的核心工具路径的核心工具本模型同心动力版权所有5、提升审视，变革执行2、找出成功基因，解析核

48、心价值1、基于经营价值，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立变革方向promotionpectinationparsepositionproduction&plan同心动力企业文化建设路径同心动力企业文化建设路径(5P模型模型)梳理梳理梳理梳理解析解析解析解析定位定位定位定位成果与计划成果与计划成果与计划成果与计划提升提升提升提升管管管管工工工工理理理理具具具具1.路径的核心流程路径的核心流程同心动力企业文化建设路径同心动力企业文化建设路径(5P模型模型)本模型同心动力版权所有5、提升审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营价值，梳理发展历程3、诊断

49、、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立变革方向promotionpectinationparsepositionproduction&plan梳理梳理梳理梳理解析解析解析解析定位定位定位定位成果与计划成果与计划成果与计划成果与计划提升提升提升提升2.路径的核心工具路径的核心工具OCAI 竞争性企业文化评估模型文化发展方向综合定位系统S C E企业个性分析模型文化执行能力模型5、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营价值，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立提升或变革方向本模型同心动力知识产权所有l成长历史梳理成长历史梳理l经营业绩变化经

50、营业绩变化l管理思想沿革管理思想沿革l关键事件梳理关键事件梳理企业每个成长阶段都会有一些关键事件，对企业的文化产生深远影响。什么时候什么时候?什么环境什么环境?关键是谁关键是谁?做了什么做了什么?结果如何结果如何?什么影响什么影响?企业文化的三个企业文化的三个“是不是是不是”1、是不是因领导更换而无法持续？2、是不是新领导上来就要做企业文化的重树？3、是不是领导不换企业文化就不需要变革？断续的与持续的文化脉络分析断续的与持续的文化脉络分析有价值的有价值的无所谓的无所谓的最有价值的最有价值的负价值的负价值的破坏性的破坏性的文化雷区文化雷区文化警示区文化警示区灾难性的灾难性的文化平淡区文化平淡区文