2022年绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系.pptx

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1、 1.新奥集团KPI指标体系构建思路2.制度导读3.新绩效管理制度的特点与不同绩效监控与KPI指标体系战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理经营管理目标与计划目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效监控是绩效管理体绩效监控是绩效管理体绩效监控是绩效管理体绩效监控是绩效管理体系的基础。系的基础。系的基础。系的基础。KPIKPI指标体指标体指标体指标体系是绩效监控的核心。系是绩效监控的核心。系是绩效监控的核心。系是绩效监控的核心。（1）通过成功关键因素通过成功关键因素和和KPI指标体系将企业的经指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分营目标和发展计划进行分解，并

2、且根据解，并且根据KPI指标体系指标体系动态的关注企业绩效变化动态的关注企业绩效变化状况。状况。（2）该体系是企业进行绩）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。机制挂钩。（3）更为重要的是，企业）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计纳入到企业的经营改进计划之中。划之中。绩效考绩效考核制度核制度KPIKPI体系构建思路体系构建思路企业愿景

3、企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF(成功关键因素成功关键因素)财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳理指标库的建立指标库的建立 企业战略规划是实现企企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效战略实施要点通过关键绩效指标（指标（KPI指标）落地，公指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过战略目标，并且通过KPI指指标体系，将战略目标分

4、解到标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，各系统各部门，直至员工，最终形成以最终形成以KPI指标为核心指标为核心的目标责任体系。的目标责任体系。CSF概念和设计原则成功关键因素（成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使进行定量（即使其可以计算和测量）。使用其可以计算和测量）。使用CSF和和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标

5、使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标。源自战略目标，支撑战略目标源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键价值驱动因素反映战略目标实现的关键价值驱动因素v实现战略目标的关键对策措施实现战略目标的关键对策措施v所要建立的关键能力（核心竞争力）所要建立的关键能力（核心竞争力）v不可或缺的关键资源不可或缺的关键资源v关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素各层次的各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限各成员企业的各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关与

6、其所处的成长发展阶段密切相关KPI指标概念企企业关关键业绩指指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI设计原则KPI（Key Performance Indicators）设计的设计的SMART原则：原则：SSpecific，代表代表“明确可行明确可行”MMea

7、surable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可达成可达成”RRealistic，代表代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTimebound，代表代表“有时间限制有时间限制”平衡记分卡概念平衡记分卡概念综合平衡积分卡（综合平衡积分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与与DavidP.Norton提出的，根据提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在财的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平

8、衡积分卡。在最近的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由由WilliamM.Mercer公司对公司对214个公司的调查中发现，个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核标之间相互驱动的因果关系

9、实现绩效考核-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹示组织的战略轨迹之所以叫之所以叫“综合平衡积分卡综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略

10、层面，使之成为组织战略的实的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡积分卡的应用：平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接经营目标与规划

11、经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡积分卡综合平衡积分卡愿景与战略愿景与战略KPIKPI指标体系指标体系经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效

12、目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上

13、级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通

14、后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标绩效管理循环的内容绩效管理循环的内容关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）企业企业KPIKPI分为常规分为常规KPIKPI指标与改进指标与改进KPIKPI指标。指标。企业的常规企业的常规KPIKPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进进KIPKIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经

15、营管理问题和指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。部门部门KPIKPI的确定：部门的的确定：部门的KPIKPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员员工工KPIKPI指指标标分分为为管管理理者者和和非非管管理理者者。管管理理者者（企企业业长长及及部部门门长长）的的KPIKPI指指标标与与其其负负责责的的企企业业或或部部门门的的KPIKPI指指标标一一致致。非非管管理理者者个个人人的的KPIKPI指指标标依依据据部部门门承承担担的的KPIKPI指

16、指标标及及员员工工所所任任职职岗岗位位的的职职责责，由由员员工工的的直直接主管与其沟通后确定。接主管与其沟通后确定。组织有管理要项，个人有行为标准用为组织有管理要项，个人有行为标准用为KPIKPI指标的补充。指标的补充。关关键键绩绩效效指指标标设设目目标标值值及及挑挑战战值值。目目标标值值是是在在正正常常的的环环境境条条件件和和经经营营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。KPI指标体系应用案例：指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解某成员企业绩效指标设置与分解燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积

17、极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业年度该成员企业KPI指标如下：指标如下：KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度

18、80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系KPI指标体系应用案例：指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解某成员企业绩效指标设置与分解KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户

19、工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度部门部门KPI分解分解分解分解员工员工KPI分解分解KPI指标体系应用案例：指标监控KPI指标体系应用案例：经营检讨该成员企业该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：年第一季度经营状况如下表：工程施工进度工程施工进度管网建设管网建设工福户安装工福户安装民用户安装民用户安装工程预算工程预算预算及时率预算及时率工程设计工程设计设计及时完成率设计及时完成率设计损失率、错误发生数设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量责

20、任性设计变更量、重大技术方案失误量客户客户用户投诉次数、客户满意度用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度用户档案完整率、品牌认知度业务员业务员市场调研市场调研市场开发市场开发合同合同回款回款宣传策划宣传策划?新指标：重要客户达新指标：重要客户达成率？成率？KPI指标体系应用案例：指标体系应用案例：经营检讨经营检讨改进改进KPI指标指标筛选筛选KPI指标体系指标体系经营检讨经营检讨员工改进员工改进KPI行为指标行为指标组织与个人的绩效考评组织与个人的绩效考评组织考评方式组织考评方式 各各级级企企业业和和部部门门的的年年度度考考评评采

21、采取取述述职职评评价价的的考考评评方方式式。述述职职评评价价小小组组在在执执行行委委员员会会和和经经营营管管理理委委员员会会下下设设立立，由由委委员员会会中中的的直直接接上上级级、相相关关职职能能部部门门人人员员组组成成，人人员员在在5 57 7名名。总总裁裁、副副总总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。各各级级企企业业年年度度考考评评由由经经营营班班子子集集体体述述职职，专专业业集集团团向向执执行行委委员员会会下下的的述述职职评评价价小小组组述述职职，成成员员企企业业向向经经营营管管理理委委员员会会下下的的述述职评价小组述职。专业集团常务或列席

22、人员仿上。职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。集集团团四四大大中中心心和和专专业业集集团团各各部部门门的的年年度度考考评评由由部部门门负负责责人人分分别向相应的述职评价小组述职。别向相应的述职评价小组述职。类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导、季度/年度、部门负责人 专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管季度作业类技工、操作工工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度 1.1.员工分类：员工分类：管理类、

23、专业技术类（业务类）、操作类三大类员工绩效考评员工绩效考评2.2.考评方式考评方式：非管理类员工：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改；但必须反馈。3.3.管理人员的考评管理人员的考评-组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职的方式进行。一把手所负责企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相应地，

24、他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果。经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解出相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法实施。各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。员工绩效考评员工绩效考评考评等级ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考评等级比例的控制考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布：员工绩效考评员工绩效考评员工考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%3

25、0%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E-10%20%50%20%部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系：部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系：员工绩效考评员工绩效考评 考评等级评定考评等级评定年度考评年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权或加和平均值。的加权或加和平均值。l l 经理人员的年度考评得分经理人员的年度考评得分=年终述职得分；年终述职得分；l l 部门主任的年度考评得分部门主任的年度考评得分=三个季度得分与年终三个季度得分与年终述

26、职得分总和述职得分总和l l 专业技术类员工年度得分季度得分总和专业技术类员工年度得分季度得分总和；l l 作业类员工的年度得分月度得分总和作业类员工的年度得分月度得分总和1212。员工绩效考评员工绩效考评员工考评绩效积分方法员工考评绩效积分方法考评等级优秀A良好B合格C基本合格D不合格E考评得分432101.1.年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。2.2.年终考评等级与考评得分的具体对应关系为年终考评等级与考评得分的具体对应关系为：员工绩

27、效考评员工绩效考评新绩效管理制度的改变新绩效管理制度的改变组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核，组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核，月考核权力下放给成员企业自身。月考核权力下放给成员企业自身。员工考核改员工考核改360360度考核为单向考核（直接主管一次考核度考核为单向考核（直接主管一次考核和主管的上级二次考核）。和主管的上级二次考核）。组织考核改变下级报计划和上级认计划

28、的被动，而是从组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起KPIKPI指标并辅之以行为标准的考核指标并辅之以行为标准的考核新绩效管理制度的六个第一新绩效管理制度的六个第一第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系考核，它把企业的战略、目标

29、与计划、信息反馈系统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志，追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志，是企业走出短期行为的开始。是企业走出短期行为的开始。第一次明确绩效管理本身也要进行第一次明确绩效管理本身也要进行PDCAPDCA循环，循环，KPIKPI指指标和标准需要不断开发、积累和完善。标和标准需要不断开发、积累和完善。新绩效管理制度的六个第一新绩效管理制度的六个第一第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分卡，第一次引进

30、新的概念和管理技术有如平衡计分卡，KPIKPI指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩效监指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩效监控，控，EVAEVA，等等。通过因果关系的梳理查找企业的等等。通过因果关系的梳理查找企业的目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系统的构建提出了新的要求。统的构建提出了新的要求。