2022年绩效考评指标设计.pptx

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1、第四章第四章 绩效考评指标绩效考评指标设计设计绩效管理教学课件下载-样章.ppt内容内容v1了解绩效考评指标与了解绩效考评指标与标准的基本含义以及考评标准的基本含义以及考评指标的分类；指标的分类；v2掌握绩效指标确定的掌握绩效指标确定的原则、方法及其过程；原则、方法及其过程；v3掌握绩效考评指标权掌握绩效考评指标权重设置的方法；重设置的方法；v4掌握关键绩效考评指掌握关键绩效考评指标设计的原则与步骤。标设计的原则与步骤。引导案例引导案例 宏达集团公司的绩效考评宏达集团公司的绩效考评v 宏达集团公司总部为职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近几年来，人力资源部在原有的考评制度基础上制定

2、出了中层干部考评办法。并在年底正式进行考评之前，出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化的程度。宏达集团公司的考评小组通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成。考评的方式和程序包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出考评意见，并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的

3、德、能、勤、绩及管理工作情实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力方向。具体的考评项目况；下一步工作打算，重点努力方向。具体的考评项目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。对中层干部的考评完成后，公司领导在义则比较抽象。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。v子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标完成情况（该公司中所有子公司的业务人员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考评，无论

4、是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。v由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到比较满意。领导也觉得该方案得到了大多数人的支持，颇为满意。但是，被考评者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡比较，心里始终不服。接下来几年，员工对一成不变的考评逐渐失去了兴趣。第一节第一节 绩效考评指标的分类绩效考评指标的分类v确定绩效考评效标是进行绩效考评的基本要素，制定有效的绩效考评效标是绩效考评取得成功的保证，因此也成为建立绩效考评体系的中心环节，同时成为企业主管

5、和经理们最关注的问题。绩效考评指标可以从不同得角度进行多种区分：一从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，绩效考评的指标可分为以下三大类：v1品质特征型的绩效考评指标(也称特征性效标)。v2行为过程型的绩效考评指标(也称行为性效标)v3工作结果型的绩效考评指标。1、品质特征型的绩效考评指标、品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标指的是反映和体现被考评品质特征型的绩效考评指标指的是反映和体现被考评者的品质特征的考评指标。者的品质特征的考评指标。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、记忆能力、语言表达能力、听写能力、思维判断能

6、力、记忆能力、语言表达能力、听写能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、组织管理能力、能力、自学能力、注意力分配能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能（含工作经验、业务水平）、应变能力（含应答技能（含工作经验、业务水平）、应变能力（含应答速度、反应灵敏度和灵活性等）、进取精神（含事业速度、反应灵敏度和灵活性等）、进取精神（含事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等）、进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等

7、）、人际关系（如合作精神、协作交往等）、思想政策水人际关系（如合作精神、协作交往等）、思想政策水平（思想境界、价值观、人生观、世界观）等等。平（思想境界、价值观、人生观、世界观）等等。2行为过程型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评指标行为性的绩效考评指标是以反映员工在劳动工作过程行为性的绩效考评指标是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种考评指标，如表中的行为表现的各种考评指标，如表41所示。这所示。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式方法完成本职工作任务的。他们又是采用什么方式方法完成本职工作任务的。1在实际工

8、作中注意更新知识，努力扩大知识面 1口2口3口4口5口2了解本单位员工思想动态，善于做思想工作 1口2口3口4口5口3在其领导的范围内具有权威性，能做到令行禁止 1口2口3口4口5口4处理日常工作有条不紊 1口2口3口4口5口5重视专家作用，听取专家组意见，请其为企业出谋划策 1口2口3口4口5口6因协调不当而使工作失败的例子很少 1口2口3口4口5口7在其领导下有才能的人得到提拔，其能力得到充分发挥 1口2口3口4口5口8鼓励下级创造性地工作并敢于为此承担责任 1口2口3口4口5口9不满足于听汇报，重要问题深入实际调查研究亲自了解 1口2口3口4口5口10善于思考和总结带有规律性的经验，并上

9、升到理论 1口2口3口4口5口表表41 行为过程考评指标举例行为过程考评指标举例表表41 行为过程考评指标举例（续行为过程考评指标举例（续1）1工作尽心尽责，任劳任怨 1口2口3口4口5口2在班子中与大家配合默契 1口2口3口4口5口3重视建立情报信息网络，信息渠道通畅 1口2口3口4口5口4工作中能发动和依靠多数人积极努力一起工作 1口2口3口4口5口5时刻将集体利益放在第一位，个人物质利益不伸手 1口2口3口4口5口6对本系统本部门有一个中长期发展规划 1口2口3口4口5口7不因下级办错一件事就一笔抹杀其所取得的成绩 1口2口3口4口5口8为人正直公道，办事公平合理 1口2口3口4口5口9

10、乐于参加社交活动，对各种新的信息有强烈兴趣 1口2口3口4口5口10对工作要求很严，赏罚分明 1口2口3口4口5口1与下级相处融洽，善于使下级了解他的设想和意图 1口2口3口4口5口2实事求是，敢于报忧 1口2口3口4口5口3办事不拖拉，今天的工作绝不拖到明天再做 1口2口3口4口5口4竞争意识强，有“争第一”的思想，时时处处走在前面 1口2口3口4口5口5不越级指挥。使下级无所适从 1口2口3口4口5口6能虚心听取别人的批评，即使被批评错了也不计较 1口2口3口4口5口7不计较个人名利地位 l口2口3口4口5口8所领导的各部门之间处于主动合作状态 1口2口3口4口5口9能听取各方面意见，尤其

11、注意听取相反的意见 1口2口3口4口5口10敢于抵制不正之风，不怕得罪人 l口2口3口4口5口表表41 行为过程考评指标举例（续行为过程考评指标举例（续2）1善于了解下级的长处和短处，择其长而用之 1口2口3口4口5口2特别欣赏事业心强，想干别人没干过的事的人 1口2口3口4口5口3作风正派，个人道德、品质高尚 1口2口3口4口5口4制定的计划很少因考虑不周而更改 1口2口3口4口5口5工作目标明确，实施方案切实可行1口2口3口4口5口6善于发现、纠正下级的缺点，帮助他们提高1口2口3口4口5口7遇到困难坚定、机敏、沉着1口2口3口4口5口8善于说服上级采纳他的正确意见1口2口3口4口5口9要

12、别人做到的自己都先做到1口2口3口4口5口10举荐、启用优秀人才，鼓励他们超过自己I口2口3口4口5口表表41 行为过程考评指标举例（续行为过程考评指标举例（续3）1发挥职能部门作用，下属工作机构运转有效1口2口3口4口5口2凡是确定了的目标不轻易改变1口2口3口4口5口3能积极主动地为基层解决问题1口2口3口4口5口4善于发现识别人才1口2口3口4口5口5对下级的工作能作出不带成见的评价1口2口3口4口5口6对意外事件能迅速作出决断1口2口3口4口5口7对工作现状总是不满足，经常提出改_进的意见1口2口3口4口5口8善于处理局部与整体的关系1口2口3口4口5口9没有两个以上的方案作比较不作决

13、策1口2口3口4口5口10经常提出新思想、新见解1口2口3口4口5口表表41 行为过程考评指标举例（续行为过程考评指标举例（续4）1对计划执行情况能经常检查督促1口2口3口4口5口2能主动解决工作中出现的争执和纠纷1口2口3口4口5口3能有计划地培训下级1口2口3口4口5口4贯彻上级精神，能根据本系统的特点有新的创造1口2口3口4口5口5在作出重大决策时能进行专门的可行性论证1口2口3口4口5口6善于独立思考，对任何事不盲从1口2口3口4口5口7工作富有创造性，受到上级和群众的好评1口2口3口4口5口注：1表现非常突出；2表现较为突出；3表现一般；4较少有此表现；5没有本项表现。表表41 行为

14、过程考评指标举例（续行为过程考评指标举例（续4）3工作结果型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标结果性效标侧重于考量结果性效标侧重于考量“员工完成哪些工作任务或生员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何产了哪些产品，其工作成效如何”。结果性效标最常。结果性效标最常见的问题是若干品质化指标较难以量化。见的问题是若干品质化指标较难以量化。品质特征型指标行为过程型指标工作结果型指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于评估可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于评估那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测效度较低不能

15、有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以改变人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被评估对象的控制容易诱使评估对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益表表42 三类评估指标的比较三类评估指标的比较v二、从绩效考评的对象和范围上区分，绩效考评指标可分为以下两类：v1组织绩效考评指标。v2个人绩效考评指标。v三、根据绩效考评的内容可以将绩效评估指标分为以下几类：v1工作能力考评指标v2工作态度考评指标v3

16、工作业绩考评指标v 工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等，一般可以分为以下几种：v(1)数量指标。v(2)质量指标。v(3)成本指标。反映了实现直接绩效成果的代价，包括人工成本、产品成本等。v(4)时间进度指标。v(6)客户满意度指标。指绩效产出满足客户需求的程度，包括客户满意度、客户流失率等。v(5)频率指标。v绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。第二节 绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系的设计程序一、绩效考评指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：v1工作分

17、析(岗位分析)。v2理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。v3进行指标调查，确定指标体系。v4进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。v二、绩效考评指标体系的设计原则二、绩效考评指标体系的设计原则v 在选择确定绩效考评指标体系的过程中，应当达到以下要求：v 1针对性原则。v3明确性原则。v2科学性原则。三、绩效考评指标的选择依据三、绩效考评指标的选择依据v由于绩教考评指标应与绩效考评的目的和考评对象的系统运行目标相一致。因此，绩效考评的目的和被考评人员所承担的工作内容和绩效标准就成为绩

18、绩效考评指标的选择依据。v1绩效考评的目的v3取得考评所需信息的便利程度v2被考评人员所承担的工作内容和绩效标准四、绩效考评指标体系的设计方法四、绩效考评指标体系的设计方法要素图示法要素图示法要素图示法要素图示法 问卷调查法问卷调查法问卷调查法问卷调查法 个案研究法个案研究法个案研究法个案研究法 面谈法面谈法面谈法面谈法 经验总结法经验总结法经验总结法经验总结法 头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法 设计设计方法方法 v (一)要素图示法v绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后

19、根据少而精的原则进行选取。极为需要较为需要需要 语言能力 学习能力 合作精神 协调能力 工作质量 工作数量 绩效图图41某类生产人员绩效考评要素图示法举例某类生产人员绩效考评要素图示法举例l 要素图示法要素图示法v(二)问卷调查法v 问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。l 问卷调查法问卷调查法采集指标采集指标采集指标采集指标相关数据相关数据相关数据相关数据 列列列列 出出出出要素和指标要素和指标要素和指标要素和指标用

20、语言或用语言或用语言或用语言或公式界定公式界定公式界定公式界定确定形式确定形式确定形式确定形式对象步骤等对象步骤等对象步骤等对象步骤等将调查内容将调查内容将调查内容将调查内容编制问卷编制问卷编制问卷编制问卷发发发发 放放放放调查问卷调查问卷调查问卷调查问卷回收问卷回收问卷回收问卷回收问卷 汇总分析汇总分析汇总分析汇总分析 图图4-3 问卷调查具体的步骤问卷调查具体的步骤绩效考评指标绩效考评指标指标内容指标内容考评需要程度判定考评需要程度判定1 1出勤率出勤率实际出勤时数应出勤时数实际出勤时数应出勤时数1001001 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口2 2销售额销售额 考评期内各类

21、产品销售总金额一考评期内各类产品销售总金额一销量销量价格价格1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口3 3销售费用销售费用 推销产品过程中全部费用总合推销产品过程中全部费用总合1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口4 4不良债权率不良债权率 不良债权发生额销售总额不良债权发生额销售总额1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口5 5销售增长率销售增长率 （报告期销售额基期销售额）（报告期销售额基期销售额）100100一一100100l l口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口6 6顾客投诉率顾客投诉率 投诉件次接待顾客总人数投诉件次接待顾客总人数100100

22、1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口7 7年度接待客户数年度接待客户数 本年度通过各种方式接待客户总数本年度通过各种方式接待客户总数1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口8 8产品知识掌握程度产品知识掌握程度 所有产品新知识培训考试成绩优良所有产品新知识培训考试成绩优良1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口9 9推销术创新程度推销术创新程度 写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效方法及其取得的成效1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口表表43 公司推销员绩效考评要素调查表公司推

23、销员绩效考评要素调查表 1 1：代表必须进行考评；：代表必须进行考评；2 2：代表较为需要考评；：代表较为需要考评；3 3：代表可以进行考评：代表可以进行考评 4 4：代表不太需要考评：代表不太需要考评 5 5：代表根本不需要考评。：代表根本不需要考评。v(三)个案研究法v 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。v 个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。v (四)面谈法v 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作

24、为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式：v 1个别面谈法。v2座谈讨论法。v(五)经验总结法v 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。v(六)头脑风暴法v这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。v本方法与上述的座谈讨论法在形式上非常相似，不过它更强调聚集团体的

25、优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维，通过“神侃”找出解决难题的办法。五、绩效考评指标的权重分配五、绩效考评指标的权重分配v绩效指标的权重的确定是绩效指标设定过程中一项十分重要的工作。权重即绩效指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考评指标在总分中所应占的比重。（一）确定指标权重的目的v1.权重突出了绩效目标的重点要项，避免执行人避重就轻；v 2.权重体现出意图引导和价值观念；v 3.权重直接影响员工的工作重点；v 4.权重是企业评估的杠杆；v 5.权重是企业文化的表现和促成，最终将左右和影响企业文化建设。（二）确定指标权重的原则v1.以战略目标和经营重点为导向的原则；v 2.所有绩效

26、指标或所有工作目标的权重之和为100；v 3.各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均主义；v 4.评估者的主观意图与客观情况相结合的原则。（三）确定指标权重的方法通常来说，加权的方法有以下几种：1.经验法。v依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配。这种方法主要体现决策者个人根据自己的经验和对各项评估指标重要程度的认识。v这种方法效率高、成本低。但这种方法具有片面性，可信度和说服力不高。l2、权值因子判断法、权值因子判断法第一步：将所有考核项目以表第一步：将所有考核项目以表44的形式列出的形式列出序号序号评估评估指标指标评估指标评估指标评分值评分值指标指标A A指标指标B B指标指

27、标C C指标指标D D指标指标E E指标指标F F1 1指标指标A A2 2指标指标B B3 3指标指标C C4 4指标指标D D5 5指标指标E E6 6指标指标F F表表4 44 4 考核项目及评分考核项目及评分l 权值因子判断法权值因子判断法 第二步：确定两项目相比较时的分值差额。如，第二步：确定两项目相比较时的分值差额。如，A和和B相比时，相比时，A显得非常重要：显得非常重要：4分；比较重要：分；比较重要：3分；分；同样重要：同样重要：2分；不太重要：分；不太重要：1分；很不重要：分；很不重要：0分。分。除了相同的两个外，任何两个都要比较。除了相同的两个外，任何两个都要比较。l 权值因

28、子判断法权值因子判断法第三步：进行对比打分。如表第三步：进行对比打分。如表45所示，进行依次比较并打分。所示，进行依次比较并打分。序号序号评估评估指标指标评估指标评估指标评分值评分值指标指标A A指标指标B B指标指标C C指标指标D D指标指标E E指标指标F Fl l指标指标A A4 44 43 33 32 216162 2指标指标B BO O3 32 24 43 312123 3指标指标C C0 01 11 12 22 26 64 4指标指标D Dl l2 23 33 33 312125 5指标指标E E1 10 02 21 12 26 66 6指标指标F F2 21 12 21 12

29、28 8表表45考核项目的比较和打分考核项目的比较和打分l 权值因子判断法权值因子判断法第四步：求出平均分和权重。第四步：求出平均分和权重。序序号号评估评估指标指标评分人评分人评分评分总计总计平均平均评分评分权值权值调整后调整后权值权值1 12 23 34 45 56 67 78 8l lA A1515141416161414161616161515161612212215152502500 025417254170 025252 2B B16168 81010121212121212ll ll8 8898911111251250 018542185420 020203 3C C8 86 65

30、 55 56 67 79 98 85454 6 6 7507500 011250112500 010104 4D D8 81010101012121212111112128 8838310103753750 017292172920 020205 5E E5 56 67 77 76 65 55 58 84949 6 61251250 010208102080 010106 6F F8 81616121210108 89 98 81212838310103753750 017292172920 01515合计合计6060606060606060606060606060606048048060 6

31、0 0000001 100001000011 10000表表46 评分和权重计算评分和权重计算（四）分配权重时应注意的事项v分配绩效考评权重时权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑企业在不同阶段的发展重点。v市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况，作为业绩评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。（表4-7具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。）销售销售旺季旺季考评项目考评项目计算方法计算方法权重配分（）权重配分（）销售目标达成率销售目标达成率 实际销售额实际销售额计划销售额计划销售额1001004545销

32、售利润达成率销售利润达成率 实际利润总额实际利润总额计划利润总额计划利润总额1001002020销售费用率销售费用率实际销售费用实际销售费用实际销售额实际销售额1001001515货款回收率货款回收率实际回收货款实际回收货款（发货金额（发货金额+应收账款期末余款）应收账款期末余款）1001001515呆账发生率呆账发生率呆账金额呆账金额发货金额发货金额1001005 5销售销售淡季淡季考评项目考评项目计算方法计算方法权重配分（）权重配分（）销售目标达成率销售目标达成率 实际销售额实际销售额计划销售额计划销售额1001004040销售利润达成率销售利润达成率 实际利润总额实际利润总额计划利润总额

33、计划利润总额1001001515销售费用率销售费用率实际销售费用实际销售费用实际销售额实际销售额1001001515货款回收率货款回收率实际回收货款实际回收货款（发货金额（发货金额+应收账款期末余款）应收账款期末余款）1001002525呆账发生率呆账发生率 呆账金额呆账金额发货金额发货金额1001005 5表表47 企业在销售淡、旺季的权重分配表企业在销售淡、旺季的权重分配表六、确定绩效考评标准六、确定绩效考评标准v绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评估标准了。v指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定，在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的评估体制是五层次的话，

34、那么处于中间层次的标准就应当视为基本标准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。超出基准值就称为卓越绩效标准。（一）制定定量指标的考评标准方法v定量的指标一般有两种制定考评标准的办法。v 1加减分法v采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(如P 表48所示)。v应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。v2规定范围法v经过数据分析和测算后，考评双方根据就标准达成的范围约定来进行考评(见表49)。指标指标考评要素考评要素权重权重考考 评评 标标 准准KPI

35、KPI指标指标1 1：产量：产量2525分分 按照标准折合为标准产量，按照标准折合为标准产量，9090箱箱/台班为基数，得分为台班为基数，得分为2020分，分，每每55箱则箱则11分，最多加分，最多加5 5分。折算标准参照相关文件规定分。折算标准参照相关文件规定指标指标2 2：消耗：消耗1515分分 按照标准折合为标准消耗，以按照标准折合为标准消耗，以1 15 kg5 kg为基数，基数得分为基数，基数得分1313分。分。每每0001kg/01kg/件则件则oo1 1分，分，1515分封顶，分封顶，8 8分保底。折算标准分保底。折算标准参照相关规定参照相关规定指标指标3 3：质检：质检2020分

36、分 自检滞后自检滞后-2-2分分/次；自检漏项一次；自检漏项一1 1分分/次；记录不真实次；记录不真实2 2分分/次；记录不及时一次；记录不及时一1 1分分/次；记录不规范一次；记录不规范一1 1分分/次，不保底次，不保底表表48 定量指标标准设定示例（一）定量指标标准设定示例（一）指标指标考评考评要素要素权权重重考考 评评 标标 准准S SA AB BC CKPIKPI销售销售预测预测3030分分 9090销售预测销售预测准确率准确率100100 8080销售预测销售预测准确率准确率9090 6060销售预测销售预测准确率准确率8080 销售预测准确率销售预测准确率606030-2930-2

37、9分分28252825分分24202420分分19101910分分项目项目管理管理2020分分 项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率100100，完整性好；项目完整性好；项目分析对计划和预分析对计划和预测能提供强有力测能提供强有力的依据；对大项的依据；对大项目监控得力目监控得力 项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率8080完整性好；项完整性好；项目分析对计划和目分析对计划和预测能提供比较预测能提供比较有力的依据；对有力的依据；对大项目监控比较大项目监控比较得力得力 项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率6060完整性较好；项目完整性较好；项目分析对计划和预测分析对计划和预

38、测能提供一定的依据；能提供一定的依据；对大项目监控效果对大项目监控效果一般一般 项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率6060。完整性差；项目分完整性差；项目分析对计划和预测能析对计划和预测能提供的依据不明提供的依据不明显；对大项目监控显；对大项目监控不得力不得力 20201919分分 18181515分分 14141212分分 11116 6分分表表49 定量指标标准设定示例（二）定量指标标准设定示例（二）（二）制定定性指标的考评标准方法v定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以考评表的形式加以明确(见表4-10)。考评要素考评要素优秀（优秀（A A）良好（良好（B B

39、）合格（合格（C C）需改进（需改进（D D）团队凝团队凝聚力聚力 部门人员团结、相部门人员团结、相互间工作配合性好，互间工作配合性好，团队凝聚力强团队凝聚力强 部门人员较团结、部门人员较团结、相互间配合性较好，相互间配合性较好，团队凝聚力较强团队凝聚力较强 部门人员团结、相部门人员团结、相互配合性一般，团队互配合性一般，团队凝聚一般凝聚一般 部门人员团结、相部门人员团结、相互配合性较差，团队互配合性较差，团队凝聚力较低凝聚力较低组织与组织与文化建设文化建设 建立了规范的内部沟建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效通制度，能够及时有效地传递和正确诠释公司地传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良

40、文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很行导师制，自身也能很好地履行导师职责好地履行导师职责 建立了较规范的内部建立了较规范的内部沟通制度，能够有效传沟通制度，能够有效传递和正确诠释公司文化递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较行导师制，自身也能较好地履行导师职责好地履行导师职责 建立了内部沟通制度，建立了内部沟通制度，能够传递和正确诠释公能够传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师制，自身也能

41、履行导师职责导师职责内部沟通制度不完善，内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织释公司文化导向，组织氛围氛围差；不能在部门内部推差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师制，自身不能履行导师职责行导师职责项目项目管理管理“建设项目动态表建设项目动态表”上上报及时率报及时率100100，完整，完整性好；项目分析对计划性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得依据；对大项目监控得力力“建设项目动态表建设项目动态表”上上报及时率大于报及时率大于8080，完，完整性好；项目分析对计整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有

42、划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监力的依据；对大项目监控比较得力控比较得力“建设项目动态表建设项目动态表”上上报及时率大于报及时率大于6060，完，完整性较好；项目分析对整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控的依据；对大项目监控效果一般效果一般“建设项目动态表建设项目动态表”上上报及时率小于报及时率小于6060，完，完整性较差；项目分析对整性较差；项目分析对计划和预测能提供的依计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监据不明显；对大项目监控不得力控不得力表表410 定性指标考评表示例定性指标考评表示例第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指

43、标的设定与应用v一、关键绩效指标的内涵一、关键绩效指标的内涵v 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。由于绩效指标会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因此，绩效指标又可称为关键绩效指标。v关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。二、选择

44、关键绩效指标的原则二、选择关键绩效指标的原则v(一)整体性v(二)增值性v(三)可测性v(四)可控性v(五)关联性三、提取关键绩效指标的方法三、提取关键绩效指标的方法v (一)目标分解法v 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。v 1确定战略的总目标和分目标v 3各项业务关键驱动因素分析v2进行业务价值树的决策分析v(二)关键分析法 v 关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。如图43关键因素指标分解图所示。关键分

45、析法关键分析法图图43关键因素指标分解图关键因素指标分解图重要决定因素关键因素分解1关键因素分解2分解指标1.1分解指标1.2分解指标2.1分解指标2.2(三)标杆基准法v标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。四、提取关键绩效指标的程序和步骤四、提取关键绩效指标的程序和步骤v关键绩效指标的设计通常可分为以下几个步骤：v (一)利用客户关系图分析工作产出v由于关键绩效指标体现了绩效对

46、组织目标增值的部分，是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。v确定工作产出的基本原则是：v1增值产出的原则。即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。v2客户导向的原则。v3结果优先的原则。v4设定权重的原则。v(二)提取和设定绩效考评的指标 v在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。(三)根据提取的关键指标设定考评标准v如前一节所述，考评指标和标准是两个不同的概念。v 一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或考

47、评，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。v考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。v 考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。例如，企业税前利润率不低于18，产品月销售额达到500万元，至少完成3种新产品试制任务，净产值增长率达到15，等等。“绩效指标与绩效标准”请举例说明请举例说明“指指标标”与与“标准标准”的区别？的区别？“指标与标准”指标：指标：v从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决我们需要决我们需要“评估什么评估什么”的问题的问题标准：标准：v在各个指标

48、上分别应达到什么样的水平；解在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决要求被评估者做得决要求被评估者做得“怎样怎样”或完成或完成“多少多少”的问题的问题请举一些绩效指标与绩效标准的例子“基本标准与卓越标准”“基本标准与卓越标准”基本标准：基本标准：v对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。v其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的基本的要求要求v评估结果主要

49、用于决定评估结果主要用于决定非激励性的非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资人事待遇，如基本的绩效工资等。等。卓越标准：卓越标准：v对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的v其作用主要是用于其作用主要是用于识别角色榜样。识别角色榜样。v评估结果可以决定评估结果可以决定激励性的激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。晋升等等。请举一些基本标准与卓越标准的例子“设计绩效标准应注意的问题设计绩效标准应注意的问题

50、”v考核标准的压力要适度考核标准的压力要适度v考核标准要有一定的稳定性考核标准要有一定的稳定性（四）确定工作表现跟踪计划v在确定了绩效标准之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估者在各个绩效指标上实际表现怎样，v这需要通过各种各样的手段对绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据则无法穷尽的获得，只能通过取样的方式获得部分数据。工作产出 绩效标准 实际表现 销售利润年销售额在20万25万元税前利润率1822年销售额21万元税前利润率202新产品设计上级评估：至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色与样式