2022年绩效管理实施与KPI实操培训.pptx

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1、绩效管理实施与实操培训绩效管理实施与实操培训We realize the value of peopleTM2培训议程培训议程第一部分：9:00-9:40人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位第二部分：9:40-10:20以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析3培训议程培训议程 第三部分：10:30-12:00系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系

2、的质量测试体系和关联性考察案例分析第四部分：1:30-2:30系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系指标体系的更新和管理案例分析4培训议程培训议程第五部分：2:40-3:10绩效考核评分中的常见误区绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述5培训目的培训目的绩效管理理念的清晰公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位部门与个人绩效管理流程的知晓绩效管理与考核的具体技术的掌握6第一部分：第一部分：人力资源管理战略明晰人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析析公司各部门公司各部门/各

3、级主管、员工在绩效管理体系中的各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位角色和职责定位7二一部门一部门二部门三流程流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程8绩效管理的基本策略指导绩效管理的基本策略指导部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高9绩效管理的基本含义绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映

4、了员工在岗位绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。上的业绩表现。业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点理的出发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向努力的工作方向10人力资源管理解决方案-构化与联动效应组织架构和组织架构和 宏观业务流程宏观业务流程岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估绩效管理体系绩效管理体系薪酬体系薪

5、酬体系培训与发展培训与发展业务战略业务战略企业文化企业文化招聘制度招聘制度晋升制度晋升制度人力资源管理人力资源管理战略战略愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观11企业战略方向与绩效指标企业战略方向与绩效指标战略方向战略方向战略意图战略意图业务策略业务策略理解影响成功的关键理解影响成功的关键因素因素关键绩效指标关键绩效指标()业务绩效驱动因素分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系战略方向战略方向蓝图蓝图价值驱价值驱动因素动因素分析分析韬睿咨询的价值树分析韬睿咨询的价值树分析可以系统、科学地建立可以系统、科学地建立企业、部门以及个人企业、部门以及个人的关键绩效指标（的关键绩效指标（)

6、12教练教练/辅导辅导薪酬薪酬/激励激励计划计划/指标指标考核考核/评估评估绩效管理的基本操作流程绩效管理的基本操作流程13图例图例-绩效目标与企业战略的一致性分析绩效目标与企业战略的一致性分析 协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值的驱动优先级制作绩效目标设定表格协助企业制定个人与团队的绩效目标 n部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标保持一致n员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度n建立员工行为与企业价值之间的系统联系Company MissionCompany MissionStrategyStrategyGoalsG

7、oalsBusiness DriversBusiness DriversEmployees GoalsEmployees GoalsFunctionFunctionDivisionDivisionCorporateCorporate保持目标的一致性保持目标的一致性 :200 ActionPlansTargetsMSGO建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证:nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM=/&/&14绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析n激励理论的历史演进过程nX 理论n人是自私的，激励只能靠金钱

8、刺激和经济惩罚n亚当斯密n泰勒“胡萝卜加大棒”nY 理论n人是有多种需要的，不断追求自我实现的n以满足人的需要作为激励的重要条件n“需求-满足”n成就动机理论n不是满足一切需要都能调动积极性n强烈的成功需要n洛克/休斯“目标设置理论”15绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析n激励理论的几种主要思想n马斯洛“需求层次理论”n生理需要n安全需要n社交需要n尊重需要n自我实现需要n弗鲁姆“期望理论”nF=E*VnV 是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低；E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现

9、该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低nE 和 V都是主观的n期望管理n亚当斯的“公平理论”16绩效管理机构的完善绩效管理机构的完善在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；负责审查核定员工薪酬分配；向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;定期对现

10、有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行17绩效管理机构的完善绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:公司总经理;副总经理人力资源部总经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人18各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实

11、现程度进行沟通,达成一致在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等19各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正协助

12、总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实20各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持;结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等21各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部为公司建议部

13、门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等22各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流

14、程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通23各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通24第二部分：第二部分：以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述述案例分析案例

15、分析 25n业务部门，管理部门公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？绩效考核系统部门绩效绩效考核系统部门绩效26四个维度：四个维度：财务实现维度财务实现维度管理流程维度管理流程维度客户服务维度客户服务维度人力资源维度人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否

16、保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系平衡计分卡部门绩效管理体系平衡计分卡27利润运作成本销售财务维度财务维度财务维度财务维度客户满意客户维度客户维度客户维度客户维度流程优化 内部流程维度内部流程维度内部流程维度内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高人力资源人力资源人力资源人力资源维度维度维度维度部门绩效管理体系部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系28Shareholder Value财务客户流程人力资源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arra

17、ngementsAsset ManagementQuality,long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil&Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart”dealsSupply&demand databaseContinuous quality&maintenanceReputationIdentify&shape differ

18、entiated serviceAsset Acquisition部门绩效管理体系部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系样张样张29平衡计分卡的核心平衡计分卡的核心 平衡平衡平衡平衡:财务指标财务指标 与与 非财务指标非财务指标 财务维度财务维度 与与 客户客户,流程流程,人力资源维度人力资源维度内部指标内部指标 与与 外部指标外部指标 财务财务,流程流程,员工维度员工维度 与与 客户维度客户维度短期利益短期利益 与与 长期利益长期利益 财务财务,流程维度流程维度 与客户与客户,人力资源维度人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维

19、度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？30平衡计分卡的主要信息平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指

20、标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点31平衡计分卡样张平衡计分卡样张(关键绩效指标部分关键绩效指标部分)样张样张32平衡计分卡的建立过程平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试关键绩效指标的确定与测试权重的设定权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。估力度调整指标的权

21、重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。效指标和目标值

22、。33平衡计分卡样张平衡计分卡样张样张样张34个人绩效如何去评判个人的业绩表现个人绩效如何去评判个人的业绩表现考核内容考核内容工作业绩表现事后考核工作业绩表现事后考核工作过程表现过程考核工作过程表现过程考核考核维度考核维度不同部门不同部门不同层级不同层级绩效考核系统个人绩效绩效考核系统个人绩效35产出考核指标产出考核指标产出考核指标产出考核指标跟踪和报告流程的结果跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程用于激励人员，控制流程过程考核指标过程考核指标过程考核指标过程考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和

23、产出考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源资源客户客户考考 核核 指指 标标客户满客户满意度意度产出指标产出指标过程指标过程指标投投入入产产出出业务流程业务流程个人绩效管理系统个人绩效管理系统36个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成行为规范评估行为规范评估行为规范评估行为规范评估评估目的评估目的评估目的评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出行为规范是公司对各级岗位的员工提出行为规范是公司对各级岗位的员工提出行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员的职业素养、知识和能力等方面在员的职业素养、知识和能力等方面在员的职业素养、知识和能力等方面

24、在员工行为方面的综合反映，被评估者在工行为方面的综合反映，被评估者在工行为方面的综合反映，被评估者在工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求日常工作中需要达到这些要求日常工作中需要达到这些要求日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时，对员工的工作表现在年度工作结束时，对员工的工作表现在年度工作结束时，对员工的工作表现在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并进行评估，督促其达到应有的要求并进行评估，督促其达到应有的要求并进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步取得进步取得进步取得进步评估依据评估依据评估依据评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确从

25、行为指导方面，依据员工所在岗位确从行为指导方面，依据员工所在岗位确从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现定的能力素质的层级对应的行为表现定的能力素质的层级对应的行为表现定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估进行评估进行评估进行评估工作绩效评估工作绩效评估工作绩效评估工作绩效评估评估目的评估目的评估目的评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进对员工在一年中实际达到的工作效果进对员工在一年中实际达到的工作效果进对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估行评估行评估行评估根据员工所在岗位不同，将量化的和非根据员工所在岗位不同，将量化的和非根据员工所在岗位不同，将量化的和

26、非根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员量化的个人绩效指标结合起来对员量化的个人绩效指标结合起来对员量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估工的年度工作绩效进行评估工的年度工作绩效进行评估工的年度工作绩效进行评估评估依据评估依据评估依据评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人评估者和被评估者讨论共同确定的个人评估者和被评估者讨论共同确定的个人评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据绩效指标、目标值及权重，并根据绩效指标、目标值及权重，并根据绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非员工所在岗位不同，将量化的和非

27、员工所在岗位不同，将量化的和非员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为量化的个人绩效指标结合起来作为量化的个人绩效指标结合起来作为量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据评估依据评估依据评估依据从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估37个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业

28、绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同38员工表现综合评估员工表现综合评估-行为规范评估表行为规范评估表评估者可以在此处记评估者可以在此处记录下对被评估者该条录下对被评估者该条能力素质的主要评价能力素质的主要评价意见和一些实例意见和一些实例样本样本39员工表现综合评估员工表现综合评估-行为规范评估表（续）行为规范评估表（续）评估者可以在此处记评估者可以在此处记录下被评估者的主要录下被评估者的主要优点或强项以及尚需优点或强项以及尚需改善之处，并要列举改善之处，并要列举实例进行说明实例进行说明样本样本40员工表现综合评估员工表现综合评估-工作绩效评估表工作绩效评估表样本样本41个人绩效体

29、系的建设工作步骤个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表考核体系的完善 考核工作的组织:人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立 员工个人指导机制()的建立42第三部分第三部分:系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体

30、系和关联性考察关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析案例分析 43关键绩效指标的确定（）关键绩效指标的确定（）草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 确定目标值确定目标值关键绩效考核指标（）用来保障关键流程

31、的顺利运作44战略目标战略目标关键流程关键流程驱动驱动关键绩效指标关键绩效指标市场识别市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標战略目标標战略特点战略特点 驱动因素驱动因素愿景愿景 使命使命 价值观价值观 关键绩效指标標关键绩效指标標 45战略阐明过程举例某国际性家电用品公司战略阐明过程举例某国际性家电用品公司战略特点战略特点Strategic Differentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额

32、的15将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2驱动因素驱动因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标关键绩效指标Key PerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率46绩效衡量之目的绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口指出努力的重点，集中资源于刀口 衡量进步程度衡量进步程度 作为与其它企业比较之根基作为与其它企业比较之根基 47指标特征指标特征n容易了解与使

33、用n与实际操作面结合n可控制，即可透过行动改善绩效n与战略之间具有逻辑相关关系n可信的，可靠的n可衡量性48目标目标 -绩效指标绩效指标 ,49目标目标 -绩效指标绩效指标,.%50目标目标 -绩效指标绩效指标,.51公司级关键绩效指标举例公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况战略主要考察方面投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标加强市场渗透明确客户细分，建设

34、客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务主要战略策略样张样张52公司级关键绩效指标举例公司级关键绩效指标举例样张样张53产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定部门关键绩效指标的确定54 的流程分析方法的流程分析方法确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程对现有的流程进行评估确认审阅后的流程，并提出改进建议进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等任

35、务任务主要主要成果成果流程模型和需要重新设计的目标流程流程审阅后的改进建议岗位分析体系流程定义流程定义流程审阅流程审阅岗位分析岗位分析理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则流程设计的主要规则战略具体化战略具体化审阅流程并进行岗位分析，是审阅流程并进行岗位分析，是 根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件 公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础

36、根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础55工作流程与岗位分析（举例）工作流程与岗位分析（举例）计划财务部固定资产核算流程图计划财务部固定资产核算流程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证56业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果果.流程与业务运营息息相

37、关并向客户提供价值流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企企业将因此获得核心的竞争优势。业将因此获得核心的竞争优势。什么是业务流程什么是业务流程?57流程概念与职能概念的区别传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限流程概念打破职能级体制的界限,直达客户直达客户从业务流程的角度看问题从业务流程的角度看问题58业务流程审核业务流程审核是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运

38、营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步部门内部逐步改进与完善改进与完善公司业务流程重组公司业务流程重组战略重组战略重组业务流程审核的方法业务流程审核的方法59 业务流程分析业务流程分析 业务流程设计业务流程设计 业务流程实施业务流程实施流程分析动员流程分析动员找出主要存在的业务问题找出主要存在的业务问题选出要分析的流程选出要分析的流程明确信息明确信息,数据收集的方数据收集的方法法明确制定流程图的方法明确制定流程图的方法建立未来流程的设想建立未来流程的设想制定优化后的流程制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标建立未来流程实施的考核指标 制定新流程的实施计划

39、制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪新流程实施结果评估和跟踪业务流程审核方法简介业务流程审核的方法业务流程审核的方法60业务流程分析方法简介 绘制流程图业务流程审核的方法业务流程审核的方法 61业务流程分析方法简介 标杆比较业务流程审核的方法业务流程审核的方法公司内部比较公司内部比较同业比较同业比较世界级比较世界级比较624可控制可控制 -该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4可实施可实施 -可采取行动来改进绩效吗？可采取行动来改进绩效吗？4可衡量可衡

40、量 -是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是是否能够量化？否能够量化？4可低成本获取可低成本获取 -获取数据的成本是否高于其带来的价值？获取数据的成本是否高于其带来的价值？4与目标一致与目标一致 -该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4与整个指标体系一致与整个指标体系一致 -该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试关键绩效指标的质量测试63绩效指标绩效指标(案例案例)Y Y Y Y：满足此特性

41、：满足此特性：满足此特性：满足此特性 N N N N：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所

42、需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注

43、备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人力人力人力人力资源资源资源资源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y

44、 Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y

45、N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y

46、 Y Y NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定

47、义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化n n以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业

48、的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标n n该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标效考评指标效考评指标效考评指标n n以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调

49、整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整样本样本64指标相互关系测试4指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B关键绩效指标的有效性测试关键绩效指标的有效性测试65相互关系测试工作表样张相互关系测试工作表样张样张样张66确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分单独地对每个指标进行

50、打分最后统计各指标的分数最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重67确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关键绩效指标的权重工作表样张样张样张68目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望目标值是企业对未来绩效的期望,通过设通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值确定关键绩效指标的目标值 目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工69短期目标值与长期目标值制定目标值的依