2022年基于绩效管理的--KPI介绍.pptx

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1、咨询角度基于绩效管理的 介绍绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现

2、组织的远与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。景规划和战略目标。什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在操作绩效管理时，做绩效考核表。所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实

3、施了考做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。核，就是做了绩效管理了。什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理这种误区使得许多企业在操作绩效管这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。徘徊。什么是绩效管理什么是绩效管理目标管理的一个最大

4、的好处就是员工目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标管理也强调目标管理，目标+沟通的绩沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。效管理模式被广泛提倡和使用。什么是绩效管理什么是绩效管理只有绩效管理的目标明确了，经理和只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力

5、，更好地服务现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。于企业的战略规划和远景目标。是什么是什么?？黑熊和棕熊都喜欢吃蜂蜜，都以养蜂为生。黑熊和棕熊都喜欢吃蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看今年谁的蜜蜂产的蜜一天，它们决定比赛看今年谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的的“访问量访问量”。在它看来，蜜蜂所接触的花。在它看来，蜜蜂所接触的花的的“数量数量”的多少是衡量工作量的标准，于的多少是衡量工作量的标准，于是它买来了一套昂贵绩效管理系统来测量

6、蜜是它买来了一套昂贵绩效管理系统来测量蜜蜂的访问量。每过完一个季度，黑熊就公布蜂的访问量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂对花的每只蜜蜂对花的“访问量访问量”；同时，黑熊还；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。熊的绩效管理熊的绩效管理 棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采关键在于它们每天采“花蜜量花蜜量”，因为花蜜越多，因为花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。所以，它花了不多的钱也买了酿的蜂蜜也越多。所以，它花了不多的钱也买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回的一套绩效管理系统，测量每

7、只蜜蜂每天采回的“花蜜量花蜜量”和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的总量，并把和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的总量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。并且如果一个月的重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。并且如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。同程度的奖励。熊的绩效管理熊的绩效管理 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊黑熊指标：花朵访问量指标：花朵访问量结果相关性结果相关性单次采蜜量、采蜜次

8、数单次采蜜量、采蜜次数效率效率奖励方式：只奖励最优者奖励方式：只奖励最优者封锁消息（恶性竞争）封锁消息（恶性竞争）不合作不合作成本：高成本：高业绩：差业绩：差棕熊棕熊指标：采蜜量指标：采蜜量结果相关性结果相关性单次采蜜量、采蜜量次数单次采蜜量、采蜜量次数效率效率奖励方式：团体奖奖励方式：团体奖相互合作相互合作良性竞争良性竞争团队绩效团队绩效成本：低成本：低业绩：好业绩：好那么通过这个小故事，可以给我们一个非常非常重要的启示那么通过这个小故事，可以给我们一个非常非常重要的启示不同的绩效体系设计，导致最终业绩的天嚷之别，科学的绩效体系是企业的不同的绩效体系设计，导致最终业绩的天嚷之别，科学的绩效体

9、系是企业的提升业绩，获取持续竞争力的重要手段。提升业绩，获取持续竞争力的重要手段。熊的绩效管理熊的绩效管理 对全球对全球1000100010001000家优秀公司的调查结果表明，绩效管理家优秀公司的调查结果表明，绩效管理是他们获得成功的最为重要的关键因素是他们获得成功的最为重要的关键因素但是在中国，绩效管理的效果并不令人乐观，调查表明，建立规范化的但是在中国，绩效管理的效果并不令人乐观，调查表明，建立规范化的绩效管理体系迫在眉睫绩效管理体系迫在眉睫资料来源资料来源:咨询公司咨询公司20092009年对长三角地区年对长三角地区11341134家企业人力资源管理现状调查资料家企业人力资源管理现状调

10、查资料什么是指标？什么是指标？定义：定义：企业关键业绩指标企业关键业绩指标（）是通过对组织内部某一流程的输入端、）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，指标，可以使部门主管明确部门的主要责任，并可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系是做好绩效管理建立明确的切实可行的体系是做好绩效管理的关键。的关键。关键业绩指标关键业绩指标()，它把对绩效的评

11、估简，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标指标在岗位上的具体表上可以说是目标指标在岗位上的具体表现。现。关键指标必须符合原则：具体性、衡量关键指标必须符合原则：具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。性、可达性、现实性、时限性。的原则的原则具体性：指流程中中特定的工作指标，不具体性：指流程中中特定的工作指标，不能笼统；能笼统；衡量性：指标是数量化或者行为化的，验衡量性：指标是数量化或者行为化的，验

12、证这些指标的数据或者信息是可以获得的；证这些指标的数据或者信息是可以获得的；可达性：指标在付出努力的情况下可以实可达性：指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；现，避免设立过高或过低的目标；现实性：指绩效指标是实实在在的，可以现实性：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；证明和观察；时限性：注重完成指标的特定期限。时限性：注重完成指标的特定期限。把企业的战略目标分解为可操把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可以使部门绩效管理的基础。可以使部门负责人明确部门的主要责任，负责人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人

13、员并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。管理的关键。是绩效管理的基础是绩效管理的基础指标的采集和获取指标的采集和获取1、上级下达、上级下达2、公司战略目标的分解、公司战略目标的分解3、部门职责、岗位职责、部门职责、岗位职责4、流程中、流程中19部门的来源部门的来源A：我们在公司战略目标的指引下，从部门的核心职能出发，做什么就考核什么，检查什么就考核什么B：在公司的各个部门，都有阶段性的任务，少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核，等任务结束后更换指标战略

14、战略标杆企业标杆企业职责职责工作任务工作任务提取讲解提取讲解工作规划质量工作规划质量入库及时率入库及时率产品盘点准确率产品盘点准确率产品损毁件数产品损毁件数发货及时率发货及时率客户满意度客户满意度仓库信息出错次数仓库信息出错次数提取提取提取提取从职责从职责从职责从职责建立要点建立要点建立指标的要点在于流程性、建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在会议上利业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再业价值评估的重点。然后，再用头

15、脑风暴法找出这些关键业用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标务领域的关键业绩指标()，即，即公司级。公司级。利润与成利润与成长长技术支持技术支持优秀制造优秀制造人力资源人力资源客户服务客户服务 市场领先市场领先优秀优秀制造制造企业企业某制造企业的确定某制造企业的确定设计举例设计举例从战略从战略鱼骨图中的“鱼头”表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“关键结果领域”示例示例某制造企业的确定某制造企业的确定利润与成长利润与成长利润与成长利润与成长技术支持技术支持技术支持技术支持优秀制优秀制优秀制优秀制造造造造人力资源人力资源人力资源人力资源客户服务客户服务客户服务客户服务市场领先市场领先市场

16、领先市场领先优优秀秀制制造造企企业业利润利润资产管理资产管理新产品开发新产品开发核心技术的地位核心技术的地位国产化国产化质量控制质量控制成本成本交货交货市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务主动服务员工满意度员工满意度员工开发员工开发示例示例设计举例设计举例设计举例设计举例从战略从战略从战略从战略24在2015年成为大陆港台歌坛的第五大天王案例：张三对自己的绩效管理案例：张三对自己的绩效管理案例：张三对自己的绩效管理案例：张三对自己的绩效管理目标目标目标目标25V谢霆锋的身材谢霆锋的身材V张学友的歌喉张学友的歌喉V郭富城的舞功郭富城的舞功V姚明

17、的经纪人姚明的经纪人V像王菲一样的太太像王菲一样的太太以上是实现目标的关键成功因素以上是实现目标的关键成功因素关键结果领域关键结果领域关键结果领域关键结果领域26：谢霆锋的身材：谢霆锋的身材体重体重(公斤公斤)每日进餐次数每日进餐次数每日酒精饮入量每日酒精饮入量陌生人回头率陌生人回头率锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。不同种类的指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标()()()()27关键绩效指标体重(公斤)每日进餐次数每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率“我会在我会在2015年

18、成为港台歌坛的年成为港台歌坛的第五大天王！第五大天王！”谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞功王力宏的经济人像王菲一样的太太关键成功因素每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。每日包括点心在内的饮食次数(点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不单独含咖啡或茶之类的饮料)。每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)。在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数。关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标()()()()此游戏为提取的简单过程此游戏为提

19、取的简单过程指标定义一首先明确企业的目标，一首先明确企业的目标，找出部门的业务重点。这些找出部门的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，标准。确定业务重点以后，再找出这些关键结果领域的再找出这些关键结果领域的关键业绩指标关键业绩指标()，将这些关键，将这些关键业绩指标定为部门级。业绩指标定为部门级。指标的应用指标的应用 二二 然后，各部门的负责人对本然后，各部门的负责人对本部门的进行分解，确定相关的部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分

20、解出部现目标的工作流程，分解出部门级的，确定评价指标体系。门级的，确定评价指标体系。三三 接着，各部门的负责人接着，各部门的负责人将进一步细分，分解为更细将进一步细分，分解为更细的及岗位的业绩衡量指标，的及岗位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工这些业绩衡量指标就是员工工作中要注意的关键点的考工作中要注意的关键点的考核依据。核依据。在设计绩效指标时必须注意几个重点在设计绩效指标时必须注意几个重点1 绩效指标设定，在流程中最好不绩效指标设定，在流程中最好不超过超过5个。以个。以3个为佳个为佳;2.分解，必须落实到岗位。分解，必须落实到岗位。3 设定，必须依照工作层级、性质设定，必须依照工作层

21、级、性质不同而有所差异不同而有所差异4 标准，必须详细说明计算方法及标准，必须详细说明计算方法及规则规则各部门要对进行统计各部门要对进行统计:注意指标的特性注意指标的特性指标性质：指标性质：时间时间 数量数量 质量质量 风险风险 成本成本例例:流程中的流程中的常用说法：常用说法：及时性、合规性、准确性、安全性；及时性、合规性、准确性、安全性；差错率、完好率、满意度、违规次数、破差错率、完好率、满意度、违规次数、破损率、执行率、达成率、完成率、下降率、损率、执行率、达成率、完成率、下降率、覆盖率、增长率、利率、费用率、比重、净覆盖率、增长率、利率、费用率、比重、净化率、费用率、劳动效率等。化率、

22、费用率、劳动效率等。时间时间 数量数量 质量质量 风险风险 成本成本统计的步骤统计的步骤1、在流程文件的流程说明一览中，提取出在流程文件的流程说明一览中，提取出 23个。个。2、将提取的输入到统计表中、将提取的输入到统计表中3、以此对照岗位职责中的要求。由部门负责人、以此对照岗位职责中的要求。由部门负责人确定本部门各岗位的。确定本部门各岗位的。4、人事和绩效管理部门将全公司各部门的进行、人事和绩效管理部门将全公司各部门的进行汇总统计，将其应用到绩效管理中。汇总统计，将其应用到绩效管理中。5、做好的统计要作，为下一步建立目标管理体、做好的统计要作，为下一步建立目标管理体系打下基础。系打下基础。1 什么时候完成流程的整什么时候完成流程的整理和完善理和完善?2 什么时候完成岗位说什么时候完成岗位说明书中的明书中的?最后要将流程中的对所最后要将流程中的对所最后要将流程中的对所最后要将流程中的对所涉及的岗位员工进行培涉及的岗位员工进行培涉及的岗位员工进行培涉及的岗位员工进行培训训训训.谢谢