2022年以KPI为核心的绩效管理实务.pptx

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1、以为核心的绩效管理第第1章章 绩管理中的十大核心问题绩管理中的十大核心问题(1)第第2章章 绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍(13)第第3章指标体系的建立与的选择章指标体系的建立与的选择 (39)第第1节体系的建立节体系的建立.(40)第第2节标杆基准法选择节标杆基准法选择.(51)第第3节成功关键分析法选择节成功关键分析法选择.(53)第第4节策略目标分解法选择节策略目标分解法选择.(59)第第5节指标的定义与描述节指标的定义与描述.(74)第第4章章 具体岗位绩效指标与考核标准的确定具体岗位绩效指标与考核标准的确定(77)第第1节具体岗位绩效指标的确定节具体岗位绩效指标的确定 .(78)目

2、 录第2节 指标权重的确定 (97)第3节 指标标准的确定(100)第5章 经营检讨与中高层述职.(105)第1节 经营检讨的基本模型.(106)第2节 业绩合同与中期述职制度.(114)附录 某企业中高层管理者述职管理规定.(117)第6章 绩效管理循环.(119)第1节绩效计蚜.(121)第2节绩效辅导.(129)第3节绩效考核.(139)第4节绩效考核结果反馈与面谈.(144)第5节绩效考核结果的运用.(150)附录 某公司绩效管理制度.(153)参考方献.(161)目 录绩效管理中的十大核心问题第第1章章企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题 问题一问题一:企业绩效管

3、理与战略实施相脱节企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层战略目标没有被层层分解到所有员工分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为员工出现与企业战略目标相背离的行为.问题二问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术,没有与没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用.问题三问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管导致企业绩效管理的核心目的的不明确理的核心目的的不明确.问题四问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作绩效管理被认为是人力资源部门

4、的工作,各级管理者没各级管理者没有在绩效管理中承担玎应的责任有在绩效管理中承担玎应的责任.问题五问题五:组织组织.团队团队.个人之间的绩效存在差异个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩无法实现组织绩效效.团队绩效和个人绩效的联动团队绩效和个人绩效的联动.问题六问题六:绩效管理指标没有重点绩效管理指标没有重点,表达不出企业对关绩的关注和表达不出企业对关绩的关注和对员工行为的引导对员工行为的引导.问题七问题七:一考核指标无法表达对所有员工的牵引一考核指标无法表达对所有员工的牵引.问题八问题八:不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系,过过 分突出业绩

5、而了企业的经营安全分突出业绩而了企业的经营安全.问题九问题九:绩效管理成为奖鑫分配的手段绩效管理成为奖鑫分配的手段.问题十问题十:绩效管理中闻员工的参与绩效管理中闻员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效使得绩效管理单纯成为绩效考核考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥.绩效管理与战略实施相脱节绩效管理与战略实施相脱节我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业这家企业的负责人一见面的负责人一见面,就提出了几个问题就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思有一个问题是非常有意思,他说每年

6、他都要和各个部门签订责任书他说每年他都要和各个部门签订责任书,到年底的时候根据责任到年底的时候根据责任书兑现奖金书兑现奖金.每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好但是公司整体的绩效却不是很好.我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究.该公司每年年该公司每年年未由部门提出部门年度目标报公司审核未由部门提出部门年度目标报公司审核.审核通过后就据此签订审核通过后就据此签订责任书责任书.而部门晨制定绩效考核标准时而部门晨制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法只按照

7、本部门的想法,提提出的是本部门能做到的及当前亟须做的出的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看更多的是向部门内看,而没有有向上看而没有有向上看,去关注公司的战略和整体珠经营绩效去关注公司的战略和整体珠经营绩效.公司在审公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工而是针对部门的工作讲座部门的目标作讲座部门的目标,最终导致最终导致“战略稀释现象的发生战略稀释现象的发生.部门努力部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的,甚至是有负面影响的甚至是有负面影响的

8、.分析:绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落地最终表达在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任.战略稀释现象的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题.各部门.各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的.绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能够引导所有吕员工趋向组织的目标.问题问题1绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效管理仅仅被视为一种专业技术在国内企业中在国内企业中,经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的的.考核在许多企业或部门流于形式考核在许多企业或部

9、门流于形式,仅仅停留在约上仅仅停留在约上.人力资源部门人力资源部门费尽力气制定的考核制度费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违但是往往事与愿违,考考核的结果大家都差不多核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响何影响.于是经常有企业寻求我们的帮助于是经常有企业寻求我们的帮助,让我们辅导其制定一套科让我们辅导其制定一套科学合理的考核制度学合理的考核制度,认为只要有了这个制度认为只要有

10、了这个制度,考核工作就能顺利进行考核工作就能顺利进行.而我们的研究发现而我们的研究发现,如果企业人力资源管理的业务板块不健全如果企业人力资源管理的业务板块不健全,即使即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状,也无法引起企业员工也无法引起企业员工真正的重视真正的重视.分析:绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的止的是错误的.人力资源管理系统是由任职资格.绩效管理.薪酬管理.培训管理等多个业务板块共同构成的.绩

11、效管理必须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训.岗位晋升等方面.只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用.问题问题2绩效管理的核心目的不明确绩效管理的核心目的不明确在公司中我们经常会看到这样的情景在公司中我们经常会看到这样的情景,每当到了季度年末的时候每当到了季度年末的时候,在在人力资源部门的再三催促下人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家主管会通知大家:“现在要开始考核了现在要开始考核了,每个人将自己的工作总结一下每个人将自己的工作总结一下.然后员工开始对自己过去一段时然后员工开始对自己过去一段

12、时间的工作进行回顾和总结间的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束这项工作就算结束了了.当然当然,有些公司可能会略有不同有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等比如规定了几项考核指标等等.至于说考核结果如何运用至于说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助怎么样帮助员工提高绩效那么没有人去关心员工提高绩效那么没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了力成长的

13、导引了.所以所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作都在做考核工作,也都会觉得绩效考核有问题也都会觉得绩效考核有问题,但是问题窨在哪里但是问题窨在哪里,又找不出答案又找不出答案.另有一些公司那么错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药另有一些公司那么错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药,对对绩效管理赋予了太多的目的和期望绩效管理赋予了太多的目的和期望,甚至出现了用绩效管理代替分甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象配制度的现象.分析:上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管理

14、赋予太多的含义.事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进.我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度.才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩效管理,或者给绩效管理赋予其他不应有的含义.问题问题3绩效管理是所有管理者的管理责任绩效管理是所有管理者的管理责任目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象,一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高一方面各级主管都认同绩效管

15、理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性的重要性;另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管而这种障碍往往又主要来自各级主管.在这些企业中在这些企业中,各级主管中然认为绩效管理工作非常重要各级主管中然认为绩效管理工作非常重要,但是当人但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时,业力主管往往会强调业力主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度业务工作的重要性和复杂程度,认为绩效考核工作应当是人力资源部认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情门的事情,业力

16、部门做这些是在浪费时间和精力业力部门做这些是在浪费时间和精力.实在不得不进行考实在不得不进行考核时核时,往往也是主管位根据自己对下属的印象往往也是主管位根据自己对下属的印象,作出一个非常主观的作出一个非常主观的评价评价.这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的的,最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触.分析:绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法.绩效管理既然是一种管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管

17、理者和被管理者双方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他人.人力资源部作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织.支持.服务和指导的作用.而不是绩效管理的主体.我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责.管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力实现绩效目标.并为这一目标的实现提供支持和指导.要意识到保证下属成功是管理者的责任.问题问题4组织绩效组织绩效.团队绩效团队绩效.个人绩效之间存在差异个人绩效之间存在差异.现代企业在经营过程中现代企业在经营过程中,需要不断面对外界环境和组织内部的变化需要不断面对外界环境和组织内部的变化,及时调整工作方向

18、和工作方式及时调整工作方向和工作方式.传统的传统的.僵化的组织形式往往无法僵化的组织形式往往无法做到快速煌调整和变化做到快速煌调整和变化,于是团队相对简单灵活的组织形式和快速于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各样的变化各样的变化.但是但是,随着团队的绩效结果较差的现象随着团队的绩效结果较差的现象.还有的企业中还有的企业中出现团队的绩效较好出现团队的绩效较好,而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在隆低的在隆低的.也就是说存在着组织绩效与个体绩效

19、之间的差异和脱节也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节,组织绩效组织绩效.团队绩效和个人绩效末能有机地衔接团队绩效和个人绩效末能有机地衔接.分析:这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的;一是由于组织.团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的;二是由于组织绩效.团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的.无论组织.团队还是个人的目标都应当是来源于战略的,三者之间应当是层层分解和细化的关系.个人绩效是由员工的职业化行为所决定的,也就是说,个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业行为的标准,是否在按照职业化工作程序做正确的事情;而团队绩效那么主要是由团队合作的程序所决定和形成的,

20、团队建设.跨团队跨职能合作.知识经验共享.学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素;而企业文化和共同愿景那么将个人.团队与组织和绩效有机契合.最终实现组织的战略目标.问题问题5绩效管理指标没有重点绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中在我们进行过咨询辅导的企业中,有不少企业的考核指标设计得有不少企业的考核指标设计得非常复杂非常复杂,素质指标素质指标.能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内.有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下,从公司的考核制度从公司的考核制度开始开始.到部门到部门.车间车间.再到

21、班组再到班组.涉及到一个生产线上的操作工人的考涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达核指标多达60多个多个,从产量从产量.消耗消耗.考勤考勤.请假请假.直至机台卫生直至机台卫生.开会培开会培训等训等,几乎所有的活动都规定了具体的考核指标几乎所有的活动都规定了具体的考核指标.员工说几乎没有人员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚.员工们对于这种制度非常反感员工们对于这种制度非常反感,用员工自己话来说是每天工作都用员工自己话来说是每天工作都是是“如履薄冰如履薄冰.员工每天想的不是如何把工作做得更好员工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高如何

22、提高本人的工作绩效和工作技能本人的工作绩效和工作技能.而在考虑如何不犯规而在考虑如何不犯规,怎么避免触到捉怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能人的工作绩效和工作技能,而是在考虑如何不犯规而是在考虑如何不犯规,怎样避免触到捉怎样避免触到捉罚线罚线.在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象就少干一点的现象,问其原因问其原因,回答是干是越多出错的机会也越多回答是干是越多出错的机会也越多,被被扣罚的可能性也就越大扣罚的可能性也就越大.与其这样与其这样,还不如少干一点还不如少干一点,最起码可以保证最起码可以保证不被扣罚不

23、被扣罚.分析:在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整.绩效考核指标包括了安全指标.质量指标.生产指标.设备指标.政工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到.但事实上,作为绩效管理,应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向.因此,应当通过建立体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起,引导员工的行为趋向组织的战略目标.太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的.问题问题6一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用我们在一些企业进行调研的时候我们在一些企业进行调研的时候,往

24、往会碰到一种奇怪的现象往往会碰到一种奇怪的现象:有些有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高,认为公司的绩效认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况考核制度比较适合企业的实际情况,考核的信度和效度也是比较高的考核的信度和效度也是比较高的.而另外一些部门的员工那么对企业的考核制度极为抵触而另外一些部门的员工那么对企业的考核制度极为抵触,认为用公司认为用公司规定的制度根本就无法进行考核规定的制度根本就无法进行考核.人力资源部门的人员也感觉非常委人力资源部门的人员也感觉非常委屈屈,强调没有办法平衡各个部门的要求强调没有办法平衡各个部门的要求.我

25、们经过深入了解后发现我们经过深入了解后发现,该企业绩效考核制度的最大的问题是形式该企业绩效考核制度的最大的问题是形式单一单一.企业多达几十个职种企业多达几十个职种,上百个岗位上百个岗位,每个职种每个职种.岗位的工作都不岗位的工作都不同同,各有特色各有特色.而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时候尽而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时候尽管也发现了这些问题管也发现了这些问题,但是仍然按照固有的思路但是仍然按照固有的思路,苦苦练索一种能够苦苦练索一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系.考核指标虽然经过一考核指标虽然经过一再修改再修改,仍然

26、无法实现让所有部门都满意仍然无法实现让所有部门都满意,最终不得不采取折中的办最终不得不采取折中的办法法,结果出现了我们前面所说的这种现象结果出现了我们前面所说的这种现象.分析:现在企业中随着知识会含量的增加,工作的个性化越来越明显,不同劳动的特点,绩效结果的表达方式也必然是不同的.如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的.企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识,必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品,包括考核指标.只有这样,才能真正适应企业内所有部门.员工的要求.才能真正的满足企业人力资本增值的要求.问题问题7如何避免员工追求短期绩效如何避免员工追

27、求短期绩效,忽视长期绩效忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的,考核指考核指标主要是财务指标标主要是财务指标.主管人员关注的也是财务指标的完成情况主管人员关注的也是财务指标的完成情况,员员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企业的工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求规范要求,以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的心的.例如例如,我们曾经提供过服务的一家企业我们曾经提供过服务的一家企业,他们对销售人员的考他们对销售人员的考核非

28、常简单核非常简单,就是以完成的销售量就是以完成的销售量,按每单位计奖的按每单位计奖的.员工为了完成员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法企业的销售指标采取了各种各样的做法,但基本都是短期行为但基本都是短期行为,几几乎很少有人考虑长期的市场培育乎很少有人考虑长期的市场培育,给企业的后续发展带来了很多问给企业的后续发展带来了很多问题题.像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全,最终导致了安然的破产最终导致了安然的破产.分析:传统的财务指标只能反映企业的短期绩效,不能反映长期绩效;只能反映最终结果,不能反映关键过程;只从财务

29、角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效;不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动.采用单一的财力指标进行绩效评价,过于强调股东的价值取向,偏重短期利益,势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化.因此,必须在企业内按照平衡记分卡的原那么建立起包括财务指标.客户指标.内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系.通过四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标,从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起.问题问题8绩效管理成为奖鑫分配的手段绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时

30、,在前在前期的访谈中几乎所有的被访谈人期的访谈中几乎所有的被访谈人,包括管理者和基层员工包括管理者和基层员工,都提都提到公司的考核是非常严格的到公司的考核是非常严格的.而我们提出查阅公司的绩效管理制而我们提出查阅公司的绩效管理制度时度时,整个企业居没有一套完整的绩效管理制度整个企业居没有一套完整的绩效管理制度.人力资源部门人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度提供给我们的仅仅是奖金分配制度,制度中非常明确地规定了第制度中非常明确地规定了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度,各下属部门也都相应制定各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或扣罚规定了更为精细的奖励或

31、扣罚规定.每个月末每个月末,员工也没有考核表格员工也没有考核表格,而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金额进而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金额进行汇总行汇总,然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖金数然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖金数.员工只有在拿到奖金以后员工只有在拿到奖金以后,根据奖金额的变化判断领导对自己本根据奖金额的变化判断领导对自己本月工作的评价月工作的评价.当员工本月没有被奖励或者惩罚时当员工本月没有被奖励或者惩罚时,员工根本无员工根本无法判断自己的绩效究竟如何法判断自己的绩效究竟如何,在企业中处于什么位置在企业中处于什么位置,应该

32、在哪应该在哪些问题上注意改进些问题上注意改进.分析:在很多企业中都会出现这样的问题.绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用,这一点是毋庸置疑的.但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节,绝不是奖鑫的细分手段.绩效管理的核心目的究竟是什么?我们通常将企业的经营过程分为价值创造.价值评价和价值分配三个阶段,绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平,增加创造的价值.同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分,并进行价值的分配.而这种分配那么包括了物质激励.培训.晋升等等,绩效评价结果应用于物质激励,仅仅是绩效评价结果应用的一个方面,并不是绩效管理的手段和全部.问题问题9忽视

33、员工的参与忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解,许许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的;考核指标是如何得出考核指标是如何得出的的;考核结果是什么考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等考核结果究竟有什么用处等,至于自己在工作至于自己在工作中存在哪些问题中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进应该如何改进等等就更无从得知了等等就更无从得知了.管理者也认为考核是比较敏感的管理者也认为考核是比较敏感的.因为考核是对一个员工的工因为

34、考核是对一个员工的工作表现进行评价作表现进行评价,如果企业有强制比例划分如果企业有强制比例划分.末位淘汰的话末位淘汰的话,那就更那就更麻烦了麻烦了,因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果.如果将这些评如果将这些评价办法价办法.评价过程都公开的话评价过程都公开的话,那么就有可能导致管理者和被管理者那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突之间直接的矛盾冲突,不利于工作的开展不利于工作的开展.而不公开的评价方式和评而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中价结果只掌握在少数管理者手中,如何运用也是由这些管理者决定如何运用也是由这些管理者决定的的

35、.管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去,使得绩效使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来,绩效管理仅仅停留绩效管理仅仅停留在了纸上在了纸上,最终成为了一项额外的工作最终成为了一项额外的工作.分析:绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高.作为绩效管理的主体之一,我们强调员工在绩效计划.绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与;强调绩效管理是一种管理方法,是指导员工和主管通过承诺,共同提升绩效的管理工具.管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任,积极引导员工参与到管理活动中,而员

36、工的这种参与要通过绩效管理活动表达出来.问题问题10绩效管理体系介绍绩效管理体系与企业价值链的关系绩效管理体系与企业价值链的关系以绩效为核心的核价值系统的五大体系以绩效为核心的核价值系统的五大体系绩效管理体系的作用和定位绩效管理体系的作用和定位第第2章章.为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业,而不能发挥出绩效考核的管理作用?为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用?诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者.要想回答和解决这些问题,使绩现效和管理真正成为管理者手中有效的管理工具,而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏,我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识.

37、1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代,获得客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节(见图2-1).企业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标,进而成为组织未来绩效的来源与动因.经营客户企业的可持续发展顾客满意顾客忠诚为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业的可持续发展图图2-1 企业经营价值链企业经营价值链企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才企业经营价值链 要研究企业的绩效管理,首先应从企业的整体的价值链角度来思考.企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心,它包含三个最基本的部分;价值创造.价值证

38、评价和价值分配(见图2-2).价值创造是研究企业价值的来源,要解决的是谁创造了企业价值的问题.关于这一点,在不同的经济发展时期有着不同的认识.在农业经济时期认为土地和劳动创造了企业价值.而到了知识经济时代,那么认为企业家才能.知识.资本和劳动共同创造了企业的价值.企业的价值创造出来以后,如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配成为关键问题.一套完善的价值分配体系包括多种分配形式.分配结构等.但这些都必须是建立在评价准确的基础上.要客观地分配价值,必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价.从现代人力资源管理的角度来说,说是要建立一个按照业绩.能力分配企业的机制,因此必须建立一个科学的评价系统

39、.图图2-1 价值链管理价值链管理价值创造价值评价价值分配创造价值的要素定位创造价值的要素定位谁创造了企业的价 值,价值创造理念的 整合*知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素*依据战略要求对 价 值贡献排序评价机制与工具评价机制与工具*以素质模型为核心的 潜能评价体系*以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系*以战略为导向的KPI为 核心的绩效改进体系*以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系分配机制与形式分配机制与形式*多种价值分配形式;机会.职权.工资.股权.学习等.*分权的机制与分权手册*分享报酬体系的建立,两金工程(金手铐与金饭 碗)*报酬的内在结构与差异

40、*富有竞争力的报酬水平 确定*核心是组织权力与经济利益分享(价值实现与价值增值)(创造力：激励)2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲对企业来讲,必须建立一套客观必须建立一套客观.公正的绩效评价系统公正的绩效评价系统,这种绩效这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的评价系统必须是以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整个人力资必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的并且同整个企业的战略应该是结合在一起的.我我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系们认为完善的绩效评价

41、系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系.以战略为导向的为核以战略为导向的为核心的绩效考核体系心的绩效考核体系.以经营栓讨及中期述职报告为核心的绩效改进体以经营栓讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系系.以提高以提高 管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的体系构成的(见图见图2-3)图图2-3 以绩效为核心的价值评价系统以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的,而是互相交错,协同发挥作用.企业能否产生好的业绩,其决定因素是人的问题.

42、企业中不同的岗位,对人提出的要求不同.对一个人的要求就在于解决岗位适应性的问题,企业必须首先研究具备什么样个性.什么样潜能的人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效,这就是以素质模型为核心的潜能评价体系的研究对象.潜能评价体系绩效管理循环体系绩效改进体系绩效考核体系职业化行为评价体系绩效绩效文化文化 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使员I知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工

43、按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类，那么对于不同层类的员工就应有不同的要求，不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是体系。体系的两个作用是：一要成为员工的约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也

44、是不断变化的，在这种变化的条件下，究竟推进得如何，在这个过程中会发生一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些呢?为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程。完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求资源支持的过程。第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性

45、工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢?如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任呢?要靠制3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩效管基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩效管理体系潜能评价开发体系薪酬管理体系，培训开发体系和人理体系潜能评价开发体系薪酬管理体系，培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成见图力资源规划六个业务板块构成见图24。以 为核心的绩效管理体系基于战略的人力资源规划基于市场业绩

46、能力的薪酬管理体系基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计分层分类的任职资格体系图图24 人力资源管理六大业务板块人力资源管理六大业务板块 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统的协同运作如图25所示。任职资格体系任职资格体系划分职类职种职级划分职类职种职级确立各类各级任职晋确立各类各级任职晋 升标准升标准建立在任职资格基础上建立在任职资格基础上 的职位说明书的职位说明书人力资源规划年度计划人力资源规划年度计划分析未来人力资源供需分析未来人力资源供需 关系数量结构素关系数量结构素 质质确定人力资源补充调整确定

47、人力资源补充调整 素质提升方案素质提升方案潜能评价开发体系潜能评价开发体系确定业绩与员工素质确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模匹关系，建立素质模 型。型。提出战略性改善路径提出战略性改善路径确定职位标准提供招聘依据依据需求外部补充依据需求内部调整确定职业发展提供跑道，等级和晋升办法招聘管理异动管理考核管理薪酬管理培训管理晋升管理确定培训原那么提供培训依据确定培训原那么和方式方法外部竞争性内部公平性基于的业绩测评素质能力测评人力资本增值职业发展能力提升做好工作选择确保培育使用培训开发体系：依据人力资源战略设计培 训体系结合职业发展制定员工培 训计划薪酬管理体系制定价值分配基本原那么和 工资政

48、策确定价值等级，工资结构 和支付方式绩效管理体系确定各中心各部门制定考核制度方式 方法及应用图图25 六大业务板块动作图六大业务板块动作图在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹,业内的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑道见图26，避免了千军万马争过管理独木桥的现象。同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。任职资格体系领导者高级专家管理者专家监督者业务骨干基层业务主体初做者图图26 任职资格体系任职资格体系绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如图27所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程

49、以及人力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格体系那么在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系那么关注的是员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度那

50、么依据评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断提升。但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大，也就意味着被罚的几率大。绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要想发挥出其应有的作用，就必须重