2022年绩效计划与指标体系构建培训课程.pptx

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1、u第二讲第二讲 绩效计划与指标体系构建绩效计划与指标体系构建 第三节 指标属性描述 第四节 考核要素设计第第 2 页页小组作业 每组展示（5-10分钟）请按分组序号对应以下岗位，为其设计2015年度的年度绩效计划表（须全面包括指标属性和各考核要素设计），并说明设计理由或依据。绩效计划的相关背景资料自行收集（目标公司自选）：8、采购部长9、生产部长10、财务总监11、生产工人12、营销省区经理13、计划物料部经理14、营销业务员1、人力资源总监2、质管部经理3、营销总监4、设备部经理5、仓储部主管6、研发项目经理7、市场部长第第 3 页页第三节 绩效指标属性描述确定指标定义 确定指标计算公式确定

2、指标的数据来源第第 4 页页编编号号指标指标名称名称定义定义目的目的计算计算公式公式极极性性信息信息提供提供者者责任责任人人检查检查频率频率统计统计单位单位说说明明建立绩效指标词典，对指标进行规范管理红色字体项目为必需项第第 5 页页绩效指标词典-样例指标名称指标名称客户订单及时交付率指标定义指标定义为准时交付给客户的次数与总订单次数的比率。交付时间：根据订单规定的交付方式，送达客户仓库并由客户签收的时间点。设立目的设立目的实现公司对客户的承诺，在订单要求时间内准时交付，提高客户满意度计算公式计算公式每月及时交付的订单次数/每月客户订单下达的总次数单位单位覆盖部门覆盖部门客户服务部、计划管理部

3、数据源数据源订单履行数据统计部门统计部门人力资源部统计时间统计时间每月56号统计说明统计说明某一订单，规定一个交付期的，但实际是分批交付的，以最后一批交付的时间为准，核实是否已全部完成交付。基于订单交付次数核算：订单只规定一次交付，虽实际上是多次交付，都算交付一次；相反，如果规定订单中规定是多次交付的，但实际上是一次交付的，按照交付多次核算。第第 6 页页指指标标编编号号指指标标名称名称指指标标维维度度指指标标定定义义计计算公式算公式计计量量单单位位信息来信息来源部源部门门信息信息来源文件来源文件考核考核频频度度1销销售增售增长长率率财务产品的销售额(比去年同期增长的百分比)(本月实际销售额去

4、年同期销售额)去年同期销售额100%财务部财务报表月2专卖专卖店店销销售售额额比重比重财务专卖店销售额占总销售份额专卖店销售额总销售额100%财务部销售月报月3新新经销经销商增商增长长数数财务一定时期内新经销商增加数量本季度新增经销商数量家经营部经销商档案季4费费用用预预算达成率算达成率财务一定时期内费用计划控制情况实际发生费用/计划费用100%财务部费用预算表月5资资金周金周转转率率财务一定时期内，资金平均周转次数本期营业收入金额【(期初营业资金额+期末营业资金额)2】100%财务部财务报表月6存存货货周周转转率率财务一定时期内，产品实际库存的平均周转次数本期出货金额【(期初库存额+期末库存

5、额)2】100%财务部仓储月报月7资资金回款率金回款率财务一定时期内货款回收情况已收货款额/应收货款额100%财务部财务报表月8市市场场占有率占有率客户某一时期内产品在一定市场区域（相对竞争对手）的占有比率年（季）度产品销售量(额)年（季）度同类产品销售量(额)100%市场部市场信息月报年（季）9经销经销商商满满意度意度客户对经销商满意度问卷调查结果被调查经销商的满意平均分值%经营部经销商满意度调查表季10厂商厂商满满意度意度客户对厂商意问卷调查结果厂商满意项目数/调查总项目数100%总经理室厂商满意度调查表半年11货货物送达准确率物送达准确率流程货物准确送达客户程度1-错误次数/总发货次数1

6、00%物流部货物配送表月12用用户满户满意率意率流程对用户抽样问卷调查结果用户满意数/有效问卷数100%市场部用户满意度调查表半年13经销经销商回商回报报率率流程一定时期内经销获取利润（统计资料）销售毛利/销售总额100%经营部经销商档案年14促促销销活活动动任任务务完成率完成率流程一定时期内有效市场活动达成率实际销售量/活动计划销售量100%经营部促销活动纪录次15新服新服务务体系上市周期体系上市周期流程新服务体系推进速度实际上市时间天新服务体系方案年16公众关注度公众关注度流程负面报道次数负面报道次数次总经办媒体报道记录半年17培培训训目目标标达成率达成率学习一定时期内，岗位中培训目标达成

7、率考核合格人数/培训总人数100%人力资源部 培训计划半年18信息共享程度信息共享程度学习信息系统的有效性%总经办年19战战略略认认知度知度学习个人指标设定与公司战略相关性（按平衡记分卡设定个人绩效指标）拥有平衡记分卡员工人数/公司总员工人数%企划部员工绩效计划报表年20员员工工满满意度意度学习员工满意度问卷调查满意人数/有效问卷数%人力资源部员工满意度卷调查半年第 6 页绩效指标词典-样例第第 7 页页关于指标词典的说明项目定义意义指标的名称指标的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白指标大概的范围与性质。指标的定义即对指

8、标进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在指标名称的基础上，对指标进行更为明确的规定，让人理解指标的内容。指 标 的 目的描述出为什么要制订该指标。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？指标的计算公式如何计算该指标，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该指标，确定计算方法，避免产生歧异。第第 8 页页指标的指 标 极性指通过对该指标的计算后，该指标是越高越好，

9、还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。指标的信息提供者指标考核以事实为基础，所以，指标需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，指标就得不到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。指标的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。关于指标词典的说明（续）第第 9

10、页页指标的检查频率即该指标所指内容的管理周期。在众多指标中，不同指标有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。指标的计分单位计分单位是指用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。关于指标词典的说明（续）第第 10 页页 界定指标定义“销售收入”的界定u以成品出厂时数量与单价之积的总和为准；u以客户对我方产品经验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；

11、u以产品销售后的回款总金额为准；u以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。有偿提供给外部顾客的产品或服务的单位数量与单价之积的总和，用公式表达即：销售额=(单位数量单价)。第第 11 页页对“批次批次”或或“批数批数”的界定：的界定：一个一个销售售订单为一批；一批；同一客同一客户要求同一要求同一时间发货为一批；一批；一个一个订单的一个型号的一个型号为一批；一批；一个一个货柜柜为一批；一批；同一同一销售售订单所需的所有材料所需的所有材料为一批；一批；进行行一一次次抽抽样检验的的抽抽样范范围为一一批批（检验一一次次为一批）；一批）；申申请入入库一次一次为一批；一批；界定指标定义第第 12 页

12、页等级 定义 S 谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规规定，熟练地运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益 A 谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规规 定，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条 件，为公司争取到了一些利益 B 谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确地引用有关的法规规 定，运用了一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失 C 谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出

13、现一些失 误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意 见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况 D 谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的 失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公 司的利益受到大的损失非量化指标的指标定义：谈判能力第第 13 页页客户为尊 第第 14 页页客户为尊（二）第第 15 页页第三节 绩效指标属性描述确定指标定义 确定指标计算公式确定指标的数据来源第第 16 页页指标计算公式物料损耗率物料损耗率=该物料当月实际总耗用量该物料当月实际总耗用量/该物

14、料标准使用量该物料标准使用量来料检验合格率来料检验合格率=当月来料检验合格批次当月来料检验合格批次/当月来料检验总批次当月来料检验总批次技术资料准确率技术资料准确率=1-（当月因技术资料错误造成生产异常订单（当月因技术资料错误造成生产异常订单数量数量/当月完成的总订单数量）当月完成的总订单数量）客户投诉率客户投诉率=当月客户投诉批次数当月客户投诉批次数/当月出货总批次数当月出货总批次数培训满意度培训满意度=80分以上学员人数分以上学员人数/参与打分的学员人数参与打分的学员人数第第 17 页页指标名称指标名称计算公式计算公式单位单位预算执行偏差度预算执行偏差度（预算实际执行金额（预算实际执行金额

15、/预算制定金额预算制定金额-1 1）*100%*100%盘点准确率盘点准确率资产、物料经盘点准确项目数资产、物料经盘点准确项目数/总项目数总项目数*100%*100%管理费用率下降率管理费用率下降率（本年管理费用金额（本年管理费用金额/本年接单金额本年接单金额-上年上年同期管理费用金额同期管理费用金额/上年度接单金额）上年度接单金额）*100%*100%试用通过率转正员工人数/入职试用人数*100%员工流失率员工主动离职数/员工总数*100%培训计划完成率实际完成的培训学时/计划培训学时*100%公司会议决议办结率公司级会议决议事项办结数量/总会议决议事项数量*100%环境卫生达标率环境卫生检

16、查达标项目次数/检查总项目数*100%举例：指标计算公式第第 18 页页指标的统计方式要合适绝对值的适用情况绝对值的适用情况抽烟次数、报表数据出错次数抽烟次数、报表数据出错次数相对值的适用情况相对值的适用情况产品合格率、销售费用率产品合格率、销售费用率适用于：比较重要、禁止发生的事例，或事件发生比例较少，或获取统计数据的成本较高的事项适用于：数据采集方便、数据来源稳定、数据绝对值比较大的考核项目第第 19 页页指标的滚动计算滚动考核的项目主要适用于以下条件滚动考核的项目主要适用于以下条件:A A、考核项目前后跨度较长，如、考核项目前后跨度较长，如:招聘合格率招聘合格率B B、制定计划时不确定因

17、素较多的项目，如、制定计划时不确定因素较多的项目，如:库存金额降低库存金额降低一月二月三月四月五月六月七月八月计划实际滚动周期第第 20 页页指标的累计叠加累计叠加是对滚动考核方式的延伸累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准确导致的误差避免计划不准确导致的误差:一月二月三月四月五月六月七月八月计划J1J2J3J4J5J6J7J8实际S1S2S3S4S5S6S7S8一月份绩效S1J1二月份绩效(S1S2)(J12)三月份绩效(S1S2S3)(J123)四月份绩效(S1S2S3S4)(J1J2J3J4).第第 21 页页第三节 绩效指标属性描述确定指标定义 确定指标计算公式确定指标的数据来源

18、第第 22 页页考核指标绩效数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核/审核者人均招聘成本直接招聘成本直接招聘成本指招聘差旅费、网络费等直接招聘费用直接招聘成本=差旅费、网络费+现场招聘费等季度招聘成本支出一览表财务部会计季度后3天发到人力资源部人力资源部招聘专员录用人数本招聘期应招聘且录用的人员数量季度录用人员一览表人力资源部招聘专员季度后3天直接登录人力资源信息系统人力资源部人力资源经理 界定绩效指标的数据来源第第 23 页页数据来源注意事项A、避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 B、分子分母的每一个数据都应有具体的来源C、有的数据来源于多个岗位或部门

19、要甄别D、多个部门相互提供绩效数据要验证第第 24 页页例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部 仓储部财务部公司总经理市场部实际新增A级客户数实际新增B级客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额应收货款额区域固定费用实际额区域固定费用预算额目标销售额计划毛利率计划新增A级客户数计划新增B级客户数第第 25 页页例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理综合部副部长：下属的服务态度被投诉次数下单错误次数及时交货批次应交货总批次实际销售额发货错误次数实际毛利率实收货款额应收货款额

20、对帐不及时次数对帐不准确次数目标销售额A级客户流失个数计划毛利率部门服务态度被投诉次数供应部及时采购批次采购合格的批次采购总批次实际费用预算费用财务退票次数往来帐目数据不准确次数对帐和开票不及时次数第第 26 页页例如，各部门相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理仓储部备货不及时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数。出入仓数据记录的准确性不合格检验报告送交不及时次数主管：出入仓数据记录不及时次数主管：检验不及时次数。主管：不合格品被判为合格次数。主管：物卡不一致次数主管：保管不合规项数帐物卡不相符项数进销存报表上交不及时次数进销存报表数据不准确次数

21、安全库存物品请购不及时次数货物保管不合规项数第第 27 页页第四节 考核要素设计绩效标准确定绩效指标权重设计评分方法设计考核周期设计考核主体确定第第 28 页页一、绩效标准确定绩效标准的含义与作用量化指标绩效标准的确定非量化（行为、素质）指标绩效标准的设定工作计划类指标绩效标准的设定绩效标准的沟通第第 29 页页绩效标准的定义绩效标准就是绩效指标应达成的标准，即员工绩效标准就是绩效指标应达成的标准，即员工要做到什么程度算要做到什么程度算“好好”，做到什么程度是，做到什么程度是“差差”。也可以称为绩效目标或目标值。也可以称为绩效目标或目标值。每个绩效指标都要界定绩效标准每个绩效指标都要界定绩效标

22、准产品合格率产品合格率 95%销售收入销售收入 10亿元亿元人才流失率人才流失率 10%目目标指指标绩效效标准准有房房屋面积100平方米购房时间2013年有车车辆价值20万元有钱存款额10万元第第 30 页页绩效标准设定为考核提供了客观依据两个销售人员，在北京的今年完成了两个销售人员，在北京的今年完成了180180万万元的业绩，石家庄的今年完成了元的业绩，石家庄的今年完成了110110万元业万元业绩。绩。谁的业绩好？谁的业绩好？第第 31 页页量化指标绩效标准设定：绩效标准的水平多高才合理？绩效标准按卓越标准还是按基本标准来制定？绩效标准按卓越标准还是按基本标准来制定？最低标准、考核标准、最高

23、标准最低标准、考核标准、最高标准第第 32 页页最高目标的设立考核指标考核指标配分指标名称计算方式指标界定最高目标考核目标最低目标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%100%9898%9595%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生

24、产时应完成的标准工时。3%10%20%10现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%第第 33 页页最低目标的设立考核指标考核指标配分指标名称计算方式指标界定最高目标考核目标最低目标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100100%9898%9595%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时

25、*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果等于或低于这个数据时，该项考核得分为0第第 34 页页考核目标的设立考核指标考核指标配分指标名称计算方式指标界定最高目标考核目标最低目标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%100%9898%95%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度

26、。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该指标配分的100%第第 35 页页非量化（行为和素质）指标的绩效标准设定指标名称工作效率指标定义工作中对工作时间的利用效率 标志（等级名称）SABCD 标度（等级含义）工作高效率化工作效率较高工作效率正常工作效率不高工作效率很低 （

27、1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体性概括。（2）指标定义：对指标内容的操作性定义，也就是指评价指标考评的具体内容是什么。（3）标志（等级名称）：绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。（4）标度（等级定义）：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。第第 36 页页等级等级行为描述行为描述D D很少关注下属工作的细节问题，工作中只注重结果，不注意过程中的细节；对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然。C C对细节有一定的关注，会要求下属注意工作中的细节问题，对于计划中的细节缺失和漏洞经

28、常性的修改，工作中比较事实求是。B B以“细节决定成败”的观点考量下属的工作表现；学习并鼓励下属尝试各种改进细节的方法；引导下属“以事实说话”；善于发现计划中的细节缺失和漏洞，引导下属关注细节的完美。A A非常注重细节，对任何一个细节都要求尽善尽美；积极地学习任何一种能改善细节的方法，要求下属把细节作为工作的中心。举例，素质指标的绩效标准关注细节【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。第第 37 页页等级 行为描述 S 谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规规定，熟练地运用各种谈判的技巧和方法，说

29、服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益 A 谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规规 定，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条 件，为公司争取到了一些利益 B 谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确地引用有关的法规规 定，运用了一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失 C 谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失 误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意 见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无

30、法与对方达成一致意见的情况 D 谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的 失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公 司的利益受到大的损失举例,谈判能力指标的绩效标准分等级的第第 38 页页举例,素质指标的绩效标准考评要素权重等级 超出目标9-10 达到目标7-8 尚有差距5-6 问题很大0-4 积极性 30%对于额外工作能主动请求并高质量完成，不等不靠，面对困难能积极迎战 能够主动承担额外工作；面对困难不回避 有时主动完成一般性的额外任务；面对困难办法不多 很少主动请求承担额外任务；面对困难相当畏惧 协作性 30%主动协助同事出色

31、地完成工作，同事关系良好 及时响应同事配合要求，协助完成工作，同事关系良好 根据同事的协作需求，能够提供一般协助 不能积极响应同事的协作需求，协作任务完成质量较差 创新性 20%工作中不断提出新想法、新举措、新方法，并取得实际效果 时有提出新想法、新举措、新方法，并有所应用 按部就班，很少提出新想法、新举措、新方法 因循守旧、墨守成规，反对和阻碍创新 纪律性 20%长期严格遵守工作纪律和规定，自觉性非常强 能够遵守工作纪律和规定，有较强的自觉性 基本能够遵守工作纪律和规定，有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作纪律和规定，经常发生违规情况，自觉性差 第第 39 页页考核指标考核指标A AB

32、BC CD DE E遵守组织纪遵守组织纪律和规章制律和规章制度度有违法乱纪有违法乱纪行为，组织行为，组织纪律性差纪律性差偶尔有违纪现偶尔有违纪现象出现，组织象出现，组织纪律性较差纪律性较差能遵守各项规章能遵守各项规章制度，较少违纪制度，较少违纪现象现象自觉遵守规章自觉遵守规章制度，有较强制度，有较强的组织纪律性的组织纪律性模范遵守规章制度，模范遵守规章制度，有很强的组织纪律有很强的组织纪律性性与同事相处与同事相处情况情况心胸狭窄，心胸狭窄，不合群不合群合群性较差合群性较差对持不同意见者对持不同意见者不能主动团结不能主动团结能理解他人的能理解他人的行为，善于同行为，善于同他人合作他人合作宽宏大量

33、，能主动宽宏大量，能主动帮助他人帮助他人所拥有的专所拥有的专业知识程度业知识程度缺乏本专业缺乏本专业知识知识对本专业知识对本专业知识仅有粗浅的了仅有粗浅的了解解一般地掌握本专一般地掌握本专业知识业知识较好掌握本专较好掌握本专业知识，具有业知识，具有一定理论深度一定理论深度深入掌握本专业及深入掌握本专业及与本专业相关知识，与本专业相关知识，有独立见解有独立见解口头表达能口头表达能力强弱力强弱讲话含糊其讲话含糊其词，意思不词，意思不清楚清楚基本上能表达基本上能表达意思，但缺乏意思，但缺乏条理条理辞能达意，有一辞能达意，有一定条理性定条理性抓住要点并且抓住要点并且语言简炼语言简炼简明扼要，具有出简明

34、扼要，具有出色的谈话技巧色的谈话技巧工作中是否工作中是否具有上进心具有上进心没有上进心，没有上进心，工作敷衍工作敷衍缺乏上进心，缺乏上进心，需要外界的压需要外界的压力和刺激力和刺激有上进心，能做有上进心，能做好本职工作好本职工作有较强的上进有较强的上进心，积极主动心，积极主动做好本职工作做好本职工作积极进取，能克服积极进取，能克服困难完成工作困难完成工作第第 40 页页考核项目评分标准优秀良好一般较差服务意识主动挖掘客户需求，将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，客户满意度高根据客户需要，能够为客户主动提供相关服务，客户满意度较高被动接受客户需求，按客户要求为客户解决疑难问题

35、，客户满意度一般被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低职业操守尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，并主动帮助他人贯彻执行，当月无迟到，早退，无请事假记录尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假1-2天尊重并维护公司形象，遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假2-3天基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过4天以上第第 41 页页部门协作考核评分表部门协作考核评分表考评要素权重等级 ABCD工作配合及时性25%其他部门提出协助需求时，每次及时积极配合；解决问题的时间都能提前完成其他部门提出协助要求时，多

36、数及时予以积极配合；解决问题 的时间能够按时完成其他部门提出协助要求时，常常不能及时予以积极配合；解决问题的时间时常不能按时完成其他部门提出协助要求时，很少及时予以积极配合；解决问题的时间遥遥无期信息反馈及时性25%协助工作完成后，每次能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，多数能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，时有不能够及时将完成情况反馈到要求协助的部门协助工作完成后，极少及时将完成情况反馈到要求协助的部门跨部门服务质量25%对协助工作结果非常满意对协助工作结果满意对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意第第 42 页页工作计划类指标的绩效标准设定绩效指

37、标绩效标准通过认证7月31日通过认证新产品设计的创新性80%受访消费者认为产品与竞争对手产品不同竞争分析的有效性覆盖了所有已知竞争对手的所有产品在每月指定时限前提供竞争分析报告加强网点培训力度季度内至少6次技术培训、2次管理类培训，培训满意度8分以上,；为每个网点培养两名维修工程师u绩效标准绩效标准能量化尽能量化尽量量化，量量化，不能量化不能量化尽量细化尽量细化具体化具体化第第 43 页页举例，工作计划类指标的绩效标准评价指标评价指标/项目项目权重权重6060分状况分状况8080分状况分状况100100分状况分状况员工宿舍员工宿舍A A、B B幢工程幢工程项目项目30%30%钢筋制作安钢筋制作

38、安装完成捣基础装完成捣基础砼，各工序质砼，各工序质量符合设计及量符合设计及规范要求，验规范要求，验收合格。收合格。完成基础砼完成基础砼及回填土，并碾及回填土，并碾压密实，施工质压密实，施工质量满足规范要求。量满足规范要求。0.00 0.00以下工以下工程全部完成一层程全部完成一层柱钢筋制作安装。柱钢筋制作安装。培训中心培训中心工程项目工程项目30%30%开挖基础土开挖基础土方，完成地基方，完成地基土承载力测试，土承载力测试，基础轴线检测基础轴线检测符合设计要求。符合设计要求。完成基础垫完成基础垫层砼、基础钢筋层砼、基础钢筋制作安装，完成制作安装，完成基础砼浇筑。各基础砼浇筑。各工序经检验全部工

39、序经检验全部符合规范要求。符合规范要求。完成基础土方完成基础土方回填及回填及0.000.00地地骨砼浇筑，并复骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符验柱网轴线，符合设计要求。合设计要求。第第 44 页页工作计划类指标绩效标准量化、细化、具体化的方法法指标：制定财务内控制度时间标准：本月20日前提交董事会。质量标准：一次讨论通过“招聘一批工程师”的绩效标准设定时间标准：20个工作日内数量标准：招聘到10名工程师成本标准：招聘成本人均2000元质量标准：试用期流失率不超过30%第第 45 页页绩效标准的沟通方法绩效标准的沟通方法1 1、双方认同，上下级要互相认同、双方认同，上下级要互相认同2 2、少数服从多

40、数、少数服从多数3 3、先民主后集中、先民主后集中4 4、不要轻易调整既定标准、不要轻易调整既定标准第第 46 页页绩效标准超常时的沟通方法不为失败找借口，而为成功找方法方法总比问题多不要在目标上讨价还价，而要在对策上讨价还价、资源上提出来第第 47 页页 二、绩效指标权重设计权重设计的原则 权重设计的方法权重设计的注意点第第 48 页页 指标权重确定的原则重要程度：安全生产40%达成的难易程度全面兼顾共同分担：销售计划完成率第第 49 页页 指标权重确定的方法1、主观经验法2、对偶加权法3、倍数加权法 4、权值因子判断法第第 50 页页1 1、主观经验法、主观经验法它是决策者个人根据自己的经

41、验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：A、重要的指标：如，销售额完成率B、急需改善的指标：如，货款回收率 第第 51 页页指标指标A AB BC CD DE EF F合计合计A A1 10 01 11 11 1B B0 00 01 11 10 0C C1 11 11 11 10 0D D0 00 00 01 10 0E E0 00 00 00 00 0F F0 01 11 11 11 1指标得分指标得分1 13 31 14 45 51 11515上表中，各指标权重分别为1/15，3/15，1/15

42、，4/15，5/15，1/15。2 2、对偶加权法、对偶加权法 （列与行比）（列与行比）第第 52 页页 倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。3、倍数加权法 第第 53 页页考核要素考核要素与与“智力素质智力素质”的倍数关系的倍数关系 A A 品德素养品德素养1.51.5 B B 工作实践工作实践2 2 C C 智力素质智力素质1 1 D D 推销技巧推销技巧3 3 E E 销售量销售量5 5 F F 信用信用2 2六项合计倍数为：1.5

43、+2+1+3+5+2=14.5。故各项考核要素权重分别为：1.5/14.5，2/14.5，1/14.5，3/14.5，5/14.5和2/14.5。最后换算成百分数即为各考核要素的权重。倍数加权法 第第 54 页页4、权值因子判断法第一步：将所有考核指标以下表形式列出指标一指标二指标三指标四指标五指标六指标一指标二指标三指标四指标五指标六第第 55 页页第二步：确定两指标相比较时的分值的差额如，A和B相比时，A显得非常重要：4分比较重要：3分同样重要：2分不太重要：1分很不重要：0分第第 56 页页第三步：进行对比打分，如（行与列比）：指标一指标一指标二指标二指标三指标三指标四指标四指标五指标五

44、指标六指标六累积累积指标一指标一4 44 43 33 32 21616指标二指标二0 03 32 24 43 31212指标三指标三0 01 11 12 22 26 6指标四指标四1 12 23 33 33 31212指标五指标五1 10 02 21 12 26 6指标六指标六2 21 12 21 12 28 8第第 57 页页第四步：求出平均分和权重，如：详见教材P58序序号号评价价指指标评分人分人评分分总计平均平均评分分权值调整后整后权值123456781指标一151416141616151612215.250.254170.252指标二168101212121188911.1250.18

45、5420.203指标三86556798546.750.112500.104指标四810101212111288310.3750.172920.205指标五56776558496.1250.102080.106指标六8161210898128310.3750.172920.15合合计6060606060606060480601.000011.00第第 58 页页绩效指标权重分配的两个关键点权重要根据不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整权重要根据不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整销售销售旺季旺季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销

46、售销售淡季淡季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%第第 59 页页绩效指标权重分配的两个关键点u权重要引导被考核者重视自己的短处，促进绩效改进权重要引导被考核者重视自己的短处，促进绩效改进考核项目考核项目（20122012年度）年度）（20132013年度）年度）权重权重得分得分权重权重采购及时率50%6020%20%采购合格率30%2040%40%采购成本降低率20%540%40%第第 60 页页一般原则：考核指标的权重介于一般原则：考核指标的权重介于5%-40%高分项目高分项目为突出和引导工作重点，可以让一个项目的权重分数超过50分 不配权重分项目不配权重分项目某些发生频率很小，但一旦出现就造成极大损失或负面影响的事项，如火灾、伤亡事故、严重公关危机等类型的项目无需配分，应在总分中扣分。权重分配的特殊情况