2022年以KPI为核心的绩效管理体系培训教材.pptx

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1、以为核心的绩效管理体系人力资源开发与管理主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：案例A集团绩效管理体系构建第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规那么去做事。组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换过程转换过程产出产出绩效管理的概念企业一

2、切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么目标和计划，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测构建指标体系并进行监测，发现做得好的绩效考核，进行奖励激励机制，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方经营检讨，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，

3、就是绩效管理体系。绩效管理的概念第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达

4、成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管

5、理体系内容：v目标体系目标体系v指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目传递

6、压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公

7、司每强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。职业化要求尽职尽责地完成任务。职业化要求尽职尽责地完成任务。职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡科学决策、提供公正待遇。即科

8、学、公正地评价员工的绩效和贡科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。激发员工的士气。激发员工的士气。激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，

9、为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效。最为根本的目的在于不断提升组织绩效。第三部分：案例A集团绩效管理体系的构建1：指标体系关于指标体系的思考

10、过程：1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效业绩和效率如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效业绩和效率如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效业绩和效率如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效业绩和效率如何怎么衡量？2 2、关键绩效指标怎么来的？、关键绩效指标怎么来的？、关键绩效指标怎么来的？、关键绩效指标怎么来的？3 3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量

11、企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是“指标，其中比较关键和重要的就是指标，其中比较关键和重要的就是指标，其中比较关键和重要的就是指标，其中比较关键和重要的就是“指标！找到这种衡量指标！找到这种衡量指标！找到这种衡量指标！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。标准是绩效管理的基础。标准是绩效管理的基础。标准是绩效管理的基础。企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能

12、干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来

13、不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。关于指标体系的思考过程续：4 4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面

14、和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？5 5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间

15、的研究还是拍脑袋拍出来的？在其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？6 6、指标体系作用是什么？、指标体系作用是什么？、指标体系作用是什么？、指标体系作用是什么？还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实

16、践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内在的联系。对于在的联系。对于在的联系。对于在的联系。对于A A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开

17、发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“A“A企业企业企业企业集团指标体系。集团指标体系。集团指标体系。集团指标体系。为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，指标体系可以为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，指标体系可以为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，指标体系可以为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，指标体系可以帮助企业分解战略目标，指标对于工

18、作也会起到重要的导向作用。帮助企业分解战略目标，指标对于工作也会起到重要的导向作用。帮助企业分解战略目标，指标对于工作也会起到重要的导向作用。帮助企业分解战略目标，指标对于工作也会起到重要的导向作用。成本业绩评价时期成本业绩评价时期19世纪初世纪初20世纪初世纪初简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期约财务业绩评价时期约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代年代以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段

19、以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期企业业绩评价指标体系创新时期20世纪世纪90年代年代核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的表达，非财务指标日益显得重要。系中得到了充分的表达，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：经营环境的变启示：经营环境的变化是企业经营业绩评化是企业经营业绩评价及其指标体系发生价及其指标体系发生变化的

20、重要原因。变化的重要原因。战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对（针对部门）部门）指标的开发关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上注：注：注：注：成功关键因素，成功关键因素，成功关键因素，成功关键因素，是对公司擅长的、是对公司擅长的、是对公司擅长的、是对公司擅长的、对成功起决定作用对成功起决定作用对成功起决定作用对成功起决定作用的某个战略要素的的某个战略要素的的某个战略要素的的某个战略要素的定性描述。定性描述。定性描述。定

21、性描述。由关键绩效指标，由关键绩效指标，由关键绩效指标，由关键绩效指标，进行定量即使进行定量即使进行定量即使进行定量即使其可以计算和测量其可以计算和测量其可以计算和测量其可以计算和测量。使用和，使得战略使用和，使得战略使用和，使得战略使用和，使得战略目标得以分解，压目标得以分解，压目标得以分解，压目标得以分解，压力逐层传递，同时力逐层传递，同时力逐层传递，同时力逐层传递，同时使战略目标的实现使战略目标的实现使战略目标的实现使战略目标的实现过程得以监控。过程得以监控。过程得以监控。过程得以监控。工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企

22、业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡综合平衡记分卡 是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院 S.与与 P.提出的，根据提出的，根据 的调查资料显示，到目的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分的公司采用了综合平衡记分卡，卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方

23、案的设计和实施是有帮助的，目前综的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互综合平衡记分卡，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控时也是在定量评

24、价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡的基础平衡的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。额。平衡记分卡的应用：指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）

25、与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略A企业燃气指标体系开发企业燃气指标体系开发A企业集团指标体系结构图：燃气控股战略目标燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI燃气控股燃气控股CSF/KPI成员企业战

26、略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系A企业集团和指标的开发：燃气控股和指标的开发：A企业集团指标体系和指标库：qA企业集团总部指标体系结构：企业集团总部指标体系结构：qA企业集团总部指标库：企业集团总部指标库：q指标库结构：指标库结构：q指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设

27、立目的指标定义计算公式备注燃气控股指标体系和指标库：q燃气控股指标体系结构：燃气控股指标体系结构：q燃气控股指标库：燃气控股指标库：q指标库结构：指标库结构：q指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注成员企业指标体系和指标库：q成员企业指标体系结构：成员企业指标体系结构：q成员企业指标库：成员企业指标库：q指标库结构：指标库结构：q指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注指标与行为模块对接：q指标与行为模块对接库：指标与行为模块对接库：注意：注意：指标体系发展面临的问题指标体系发展面

28、临的问题 指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之势必使得指标体系从始至

29、终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之势必使得指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之势必使得指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。中。中。中。指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重

30、要的指标有必要通过高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率。供销气差率。供销气差率。供销气差率。2：目标体系企业目标企业目标企业目标企业目标部门目标部门目标部门目标部门目标科室目标科室目标科室目标科室目标班组目标班组目标班组目标班组目标个人目标个人目标个人目标个人目标企业目标的分解：员员员员 工工工工KPIKPI指标和指标和指标和指标和行为指标行为指标行为指标行为指标 分解分解

31、分解分解目标体系框架图：分解分解分解分解KPIKPI指标和指标和指标和指标和行为指标行为指标行为指标行为指标改进改进改进改进部部部部 门门门门KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项改进改进改进改进KPIKPI指标和指标和指标和指标和行为指标行为指标行为指标行为指标 分解分解分解分解改进改进改进改进KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KPIKPI指标和

32、指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KPIKPI指标和指标和指标和指标和管理要项管理要项管理要项管理要项经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反

33、映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工

34、作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要

35、项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容：目标体系内容解释：v企业的常规指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进指标通过对企业的常规指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。直至追溯到员工的行为。v部门的指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。部门的指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。v员工指标分为管理者和非管理者。管理者企业长及部门长的指标与其负责员工指标分为管理者和非管理者。管理者企业长及部门长的指标

36、与其负责的企业或部门的指标一致。非管理者个人的指标依据部门承担的指标及员工所任的企业或部门的指标一致。非管理者个人的指标依据部门承担的指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。v组织有管理要项，个人有行为标准作为指标的补充。组织有管理要项，个人有行为标准作为指标的补充。目标体系中指标和指标库的关系：常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标KPI指指标标库库战略分解战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨提取提取提取提取补充补充淘汰淘汰A企业成员企业目标体系的建立企业成员企业目标体系的建立目标体系建立程序图：目标责任书和

37、考核表目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定的确定专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求战略和规划战略和规划战略和规划战略和规划企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表经营检讨经营检讨经营检讨经营检讨经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规KPIKPI指标梳理表指标梳理表指标梳理表指标梳理表成员企业改进成员企业改进成员企业改进成员企业改进KPIKPI指指指指标和管理要项分析表标和管理要项分析表标和管理要项分析表标和管理要项分析表企业目标责任书企业目标责任书企业目标责任书企业目标责任书企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表

38、管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表（问题分析）（问题分析）（问题分析）（问题分析）部门改进部门改进部门改进部门改进KPIKPI指标表指标表指标表指标表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表其他部门改进其他部门改进其他部门改进其他部门改进KPIKPI指标指标指标指标其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表（问题分析）（问题分析）（问题分析）（问题分析）指标与行为模块指标与行为模块指标与行为模块指标与行为模块对接库对接库对接库对接库员工改进员工改进员工改进

39、员工改进KPIKPI指标与指标与指标与指标与行为指标对接表行为指标对接表行为指标对接表行为指标对接表专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表作业层员工作业层员工作业层员工作业层员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表员工常规员工常规员工常规员工常规KPIKPI指标指标指标指标员工改进员工改进员工改进员工改进KPIKPI指标指标指标指标每日

40、评价记录表每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表部门常规部门常规部门常规部门常规KPIKPI指标指标指标指标管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表公司公司公司公司KPIKPI指标分解表指标分解表指标分解表指标分解表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门问题检点表部门问题检点表部门问题检点表部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门职责部门职责部门职责部门职责岗位

41、职责岗位职责岗位职责岗位职责经营重点和常规指标梳理表：经营重点和常规指标梳理表：经营重点和常规指标梳理表：经营重点和常规指标梳理表：经营重点指标类别指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标成员企业环境分析表成员企业环境分析表成员企业环境分析表成员企业环境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：注：“企业当年经营管理主要问题应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。企业当年经营管理主要问题应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。“问题的根源应该从企业内部去寻找。问题的根源应该从企业内部去寻找。20032003

42、年企业改进指标和管理要项分析表年企业改进指标和管理要项分析表年企业改进指标和管理要项分析表年企业改进指标和管理要项分析表改进策略指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工改进项目改进项目改进项目改进项目分析内容分析内容分析内容分析内容可以根据具体问题进行确定。可以根据具体问题进行确定。.指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报告人：报告人：企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表.指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报告人：报告人：企

43、业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表指标分解表指标分解表指标分解表指标分解表公司部门1部门2部门3经营重点指标目标值指标目标值指标目标值指标目标值工具：指标体系结构工具：指标体系结构工具：指标体系结构工具：指标体系结构 参考：部门职责定位、工作流程参考：部门职责定位、工作流程参考：部门职责定位、工作流程参考：部门职责定位、工作流程部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：注：“部门问题应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各部门问题应该从部门内部去寻找。梳理的思路

44、应该先总结部门工作内容，然后从部门的各个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督和反馈四个环节去梳理和检讨。个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督和反馈四个环节去梳理和检讨。20032003年部门改进指标和管理要项分析表年部门改进指标和管理要项分析表年部门改进指标和管理要项分析表年部门改进指标和管理要项分析表改进策略指标&管理要项指标值归纳项目归纳项目归纳项目归纳项目分析内容分析内容分析内容分析内容部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表日期：日期：年年 月月 日日.指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告

45、人：报告人：部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表日期：日期：年年 月月 日日.指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：目标体系推广成果：1、将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方法、目标体系建立的思路和方法对各、将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方法、目标体系建立的思路和方法对各个成员企业进行了宣讲和灌输，使成员企业的管理思想得到了一次梳理和提高，为个成员企业进行了宣讲和灌输，使成员企业的管理思想得到了一次梳理和提高，为成员企业管理水平的提升和下一步整个绩效管理体系的实施奠定了基础。成员企业管理水平的提升和下一步整个绩效管理

46、体系的实施奠定了基础。2、引导和帮助成员企业进行了企业内部的经营检讨，在梳理问题的同时，从企业外、引导和帮助成员企业进行了企业内部的经营检讨，在梳理问题的同时，从企业外部环境和内部问题根源方面对企业的内部经营环境进行了一次检讨，并再次基础之部环境和内部问题根源方面对企业的内部经营环境进行了一次检讨，并再次基础之上找到了改进的措施和方法，使企业提高绩效有了一个良好的开端。同时这些问题上找到了改进的措施和方法，使企业提高绩效有了一个良好的开端。同时这些问题又为燃气控股乃至整个又为燃气控股乃至整个A企业集团的管理和决策提供了依据。企业集团的管理和决策提供了依据。3、通过从战略出发的经营重点分析和从企

47、业经营检讨出发的改进措施的明确两个调、通过从战略出发的经营重点分析和从企业经营检讨出发的改进措施的明确两个调度，确定了各个成员企业度，确定了各个成员企业2003年度的目标责任书底稿。为燃气控股确定年度的目标责任书底稿。为燃气控股确定2003年年各个成员企业的目标责任书提供了依据和基础。各个成员企业的目标责任书提供了依据和基础。3：绩效监控体系绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？监控指标值。2、绩效监控体系监控哪些指标？因为指标之间的支撑作用，尽可能选择指标库中的所有指标，否那么可能会给未来的经营检讨带来麻烦。3、这些指标值哪里有？隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是所有的指标都

48、有现成的数据？不是。指标分成三类：第一类，指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算获得所需指标值；第三类，没有相关数据支持，那就需要在指标的取舍和统计的成本之间做一个决策。绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源指标库指标库统计表统计表1统计表统计表2统计表统计表统计表统计表3新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙前前台台前前台台后后台台后后台台绩效监控体系的结构：举例：举例：A企业集团绩效监控体企业集团绩效监控体系结构系结构集团监控表集团监控表燃气监控表

49、燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监控表监控表成员企业成员企业2监控表监控表成员企业成员企业n监控表监控表职能部门职能部门监控表监控表部门部门1监控表监控表部门部门2监控表监控表部门部门n监控表监控表数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集注意：注意：绩效监控体系落地面临的几个问题绩效监控体系落地面临的几个问题 对于对于对于对于A A企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只有通企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只有通企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只有通企业而言，引入信息技术将成为提高管理

50、效率的必然。只有通过计算机快速便捷的数据传递能力、数据统计和分析能力才有可能与过计算机快速便捷的数据传递能力、数据统计和分析能力才有可能与过计算机快速便捷的数据传递能力、数据统计和分析能力才有可能与过计算机快速便捷的数据传递能力、数据统计和分析能力才有可能与A A企业企业企业企业的发展相适应。制定数据统计标准并且严格执行，是一个核心问题。的发展相适应。制定数据统计标准并且严格执行，是一个核心问题。的发展相适应。制定数据统计标准并且严格执行，是一个核心问题。的发展相适应。制定数据统计标准并且严格执行，是一个核心问题。统计是一个企业管理的基础，绩效监控体系的有效性，很大程度上取统计是一个企业管理的