2022年绩效管理导入培训-关键绩效指标设计.pptx

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1、绩效管理导入培训绩效管理导入培训深圳市金方策企业管理咨询公司深圳市金方策企业管理咨询公司关键绩效指标设计20092009、3 3 宁夏宁夏目目 录录课程导入课程导入1KRA/KPI是什么是什么3企业管理中几点困惑和思考企业管理中几点困惑和思考2KRA/KPI体系设计思路体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法体系设计方法5.2009.3.2009.3绩效考核考什么？绩效考核考什么？绩效管理在企业管理和人力资源管理中是一个非常重要的概念，绩效管理在企业管理和人力资源管理中是一个非常重要的概念，绩效考核又是绩效管理过程中一个重要的环节，绩效考核首先绩效考核又是绩效管理过程中一个重要的环节，绩效考核

2、首先要解决的问题：要解决的问题：绩效考核要素：目的、内容、主体、方法绩效考核要素：目的、内容、主体、方法用什么指标来衡量？用什么指标来衡量？是什么？是什么？.2009.3.2009.3并非一个全新的方法与工具并非一个全新的方法与工具v指标是反映递进程度的工具指标是反映递进程度的工具v考核是政府、学校、医院、企业等常用的手段考核是政府、学校、医院、企业等常用的手段v量化管理是许多企业长期使用的方法量化管理是许多企业长期使用的方法v过去许多单位都有意无意的使用过，如过去许多企业下经营指标时，过去许多单位都有意无意的使用过，如过去许多企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键的、可量化的指标：大多数就考

3、虑的是关键的、可量化的指标：v销售目标完成率销售目标完成率v产值产值v利润额利润额v劳动生产率劳动生产率.2009.3.2009.320/80原理原理指标含义 法符合管理原理“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。只要抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能取得80的工作业绩。.2009.3.2009.3企业的使命企业发展战略企业的目标各部门的职责资金人员技术信息支持 各职位的责任个人的绩效企业的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理将愿景目标逐级落实将愿景目标逐级落实中长期发展战略规划落地中长期发展战略规划落地KPI

4、绩效评价绩效评价是关键！是关键！.2009.3.2009.3目目 录录企业管理中几点困惑和思考企业管理中几点困惑和思考2是什么是什么3导入导入1体系设计思路体系设计思路4体系设计方法体系设计方法5.2009.3.2009.3困惑困惑战略如何执行？战略如何执行？v如何将公司的愿景目标转变到每天的行动如何将公司的愿景目标转变到每天的行动中去中去?v如何监测公司与各分管领导整体战略执行如何监测公司与各分管领导整体战略执行的情况？的情况？v如何保证公司的目标实现？如何保证公司的目标实现？v如何管理或监控各个部门的运作？如何管理或监控各个部门的运作？v如何使激励机制有利于培养员工正确的行如何使激励机制有

5、利于培养员工正确的行为表现为表现?v如何使各级部门和员工的执行更加有效？如何使各级部门和员工的执行更加有效？v.2009.3.2009.3企业主管在管理工作中常碰到的问题企业主管在管理工作中常碰到的问题v作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？v某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？v某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？v想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？想辞退某人

6、，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？v.2009.3.2009.3几点思考几点思考v业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石;v执行的效果需要检查和评价；v建立衡量体系是管理者的首要责任之一;v管理希望量化，没有量化就没有测量;1 1）业绩量化）业绩量化2 2）行为量化）行为量化任职资格标准任职资格标准3 3）潜质量化）潜质量化基本素质模型基本素质模型没有衡量没有衡量就没有管理！就没有管理！企业需要量化考核企业需要量化考核 （1 1）量化考核是企业管理的基本手段）量化考核是企业管理的基本手段 （2 2）量化考核是实施利润分享、奖惩的前提）量化考核是实施利润分享、奖惩的前提 （3

7、3）量化考核是人力资源合理配置的依据和保障）量化考核是人力资源合理配置的依据和保障 （4 4）考核是能建立适合企业发展的企业文化）考核是能建立适合企业发展的企业文化员工需也要量化考核员工需也要量化考核 （1 1）员工需要一个客观公正的说法）员工需要一个客观公正的说法 （2 2）明确个人对企业的贡献）明确个人对企业的贡献 （3 3）员工能得到合理的物质利益回报）员工能得到合理的物质利益回报 （4 4）给员工精神上的荣誉感、成就感）给员工精神上的荣誉感、成就感 （5 5）帮助员工发展自身的技能或管理能力。）帮助员工发展自身的技能或管理能力。.2009.3.2009.3 员工不会做你不衡量的工作，你

8、只要衡量它，它就可能完成员工不会做你不衡量的工作，你只要衡量它，它就可能完成?工作成果你不衡量，你就無法区别成功或失敗工作成果你不衡量，你就無法区别成功或失敗 如果你無法區別成功，你就無法奖励它如果你無法區別成功，你就無法奖励它 假使你無法奖励成功，你可能就在奖励失敗，员工就会觉得不公假使你無法奖励成功，你可能就在奖励失敗，员工就会觉得不公 平，员工就会抱怨，就会挫伤工作的积极性，这是最可怕的平，员工就会抱怨，就会挫伤工作的积极性，这是最可怕的建立一个员工认可的考评制度和考评标准，是管理的需要建立一个员工认可的考评制度和考评标准，是管理的需要.2009.3.2009.3为什么建立体系？为什么建

9、立体系？v传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。司的可持续发展作贡献。v强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职

10、业化要求尽职尽责地完成任务。v科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。v改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的

11、价值。责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升改进组织绩效。最为根本的目的在于不断提升改进组织绩效。.2009.3.2009.3目目 录录是什么？是什么？3企业管理中几点困惑和思考企业管理中几点困惑和思考2课程导入课程导入1体系设计思路体系设计思路4体系设计方法体系设计方法5.2009.3.2009.3是什么？是什么？v关键结果领域（关键结果领域（）v实现愿景目标应关注的几个重要核心领域实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面方面)v工作中重点抓的几个方面工作工作中重点抓的几个方面工作v关键绩效指标（关键绩效指标（)v衡量公司衡量公司/部门关键结果领域的几个核心指标（核心点）部门

12、关键结果领域的几个核心指标（核心点）v衡量职位工作是否做好的几个关键点衡量职位工作是否做好的几个关键点v是指标、不是目标，可作为目标设立依据是指标、不是目标，可作为目标设立依据v目标目标=指标指标+程度程度+时间时间v 例如：例如：3年内公司销售收入达到年内公司销售收入达到4亿元亿元.2009.3.2009.3 管理体系的定义和基本功能管理体系的定义和基本功能管理体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的指标管管理体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，达到提高整体业绩的目的实现管理规范化，

13、达到提高整体业绩的目的管理体系管理体系定义定义 汇报汇报 、辅导辅导 向上汇报的重点 向下辅导的方向 分析分析 、计划计划 分析工作的问题 计划工作的重点 定量地实现绩效考核反映随时间进步情况有效的激励不断地改进 考核、激励、改进考核、激励、改进 三大基本功能三大基本功能三大基本功能三大基本功能.2009.3.2009.3指标的特点和意义指标的特点和意义v关键业绩指标是关键业绩指标是.v关键业绩指标能关键业绩指标能.来自于企业战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；是对公司战略目标的进一步细化和发展 是对绩效构成中可控部分的衡量，删除他人和环境造成的影响对关键重点经营行动的衡量，而不是对所

14、有操作过程的反映由上下级共同完成，高层领导决定并被考核者认同的分定量指标和定性指标两大部分。定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识 有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题.2009.3.2009.3指标在管理中深层次的意义：指标在管理中深层次的意义：v在绩效管理中不仅仅是标准在绩效管理中不仅仅是标准

15、v不仅仅用于考核不仅仅用于考核v其它作用表现为：其它作用表现为：v使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实v抓住考核重点抓住考核重点v牵引重点工作、体现上级与公司在工作价值上的牵引重点工作、体现上级与公司在工作价值上的重点导向和期望重点导向和期望v明确工作目标明确工作目标v员工自主管理员工自主管理v减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突v是一种有效的标竿是一种有效的标竿v提升与改进工作绩效和工作能力提升与改进工作绩效和工作能力v分析工作问题的工具分析工作问题的工具v计划工作的指引计划工作的指引v上下级沟通的依据上下级沟通的依

16、据v汇报与指导工作的重点和方向汇报与指导工作的重点和方向v.2009.3.2009.3目目 录录是什么？是什么？3企业管理中几点困惑和思考企业管理中几点困惑和思考2导入导入1体系设计思路体系设计思路4体系设计方法体系设计方法5.2009.3.2009.3一、金方策体系设计思路一、金方策体系设计思路部门KRA/KPI职位KRA/KPI部门职责职位说明书部门目标职位目标公司级公司级KRA/KPI公司战略目标公司战略目标.2009.3.2009.3体系体系分管领导战略目标分管领导战略目标 战略目标战略目标公司公司KRA/KPIKRA/KPI分管领导分管领导KRA/KPIKRA/KPI各部门策略目标各

17、部门策略目标各级部门各级部门KRA/KPIKRA/KPI各个职位的目标各个职位的目标各个职位各个职位KRA/KPIKRA/KPI公司总体指标体系公司总体指标体系公司发展策略定位公司发展策略定位分管领导指标体系分管领导指标体系分管领域发展策略定位分管领域发展策略定位各部门指标体系各部门指标体系各部门职责定位各部门职责定位各职位指标体系各职位指标体系各职位的职位说明书各职位的职位说明书.2009.3.2009.3 二、设计原则二、设计原则v少而精少而精v20/80原理；原理；v什么都想考，最后什么都考不好；什么都想考，最后什么都考不好；v层层分解层层分解v从上至下：贯彻执行公司的目标和战略；从上至

18、下：贯彻执行公司的目标和战略；v从下至上：员工、部门、公司的目标战略统一起来从下至上：员工、部门、公司的目标战略统一起来v良好平衡良好平衡v过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）v与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）v短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）v可控制可控制v在职责范围、权限内可以控制的在职责范围、权限内可以控制的v指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的的.2009.3.200

19、9.3 二、设计原则（续）二、设计原则（续）v公司利益优先公司利益优先v各部门利益综合考虑各部门利益综合考虑v公司整体利益优先考虑公司整体利益优先考虑v客观公正客观公正v保障对员工客观公正的评价保障对员工客观公正的评价v有效激励有效激励v摸的着，看得见，努力能实现摸的着，看得见，努力能实现v职位区分职位区分v根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定v只对职位、不对人只对职位、不对人.2009.3.2009.3 效效 益益 运运 营营 组组 织织成本成本质量质量时间时间数量数量人员反应人员反应 三、设计思想三、设计思想量化经济因素的良好程度量化产品和服

20、务的良好程度量化流程进行的良好程度量化完成情况的良好程度量化人员满意的良好程度KRA/KPI三个三个层面层面KRA/KPI五个量化角度五个量化角度.2009.3.2009.3 设计的三个层面设计的三个层面设置目的设置目的类别细分类别细分全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标资产盈利能力盈利水平衡量通过各种运 营活动推动公司 整体愿景目标完 成的能力成本管理市场管理风险管理研发管理质量管理生产管理衡量组织建设与 人员管理的能力人员效率人才激励人才培养管理改进举举 例例投资资本回报率纯利润目标达成率利润率费用控制率市场份额销售额计划完成率销售额回款率研发计划完成率一次交验合格率及时交货率员工满意

21、度培训计划完成率关键职位人员流失率管理优化计划完成率效益类效益类运营类运营类组织类组织类.2009.3.2009.3 设计的五个量化角度设计的五个量化角度量化角度量化角度说说 明明资金花费了多少？节省了多少？产品服务满足客户的程度如何？可观察到的客户、员工反映程度举举 例例单位成本成本控制率准确率、规范率差错次数成本成本质量质量时间时间数量数量人员反映人员反映交付了、销售了多少产品和服务？何时开始？何时完成？在什么时间内？利润、投资回报率生产计划完成率及时完成率招聘到位率客户满意度、投诉次数员工流失率、.2009.3.2009.3目目 录录是什么？是什么？3企业管理中几点困惑和思考企业管理中几

22、点困惑和思考2导入导入1体系设计思路体系设计思路4体系设计方法体系设计方法5.2009.3.2009.3 设计遵循的原则设计遵循的原则S SRRMMAAT T（）基于时间的有无明确的时间要求（）具体的反映阶段比较详细的目标（）可衡量的能量化（）相关的目标与工作是否紧密相关？（）可达到的目标是否遥不可及.2009.3.2009.3体系设计总体步骤体系设计总体步骤分析公司分析公司层面的层面的KRA/KPI设计设计内容内容设计设计依据依据设计设计方法方法公司总体经营战略目标公司三年发展规划董事会所下达的战略目标鱼骨头法鱼骨头法图表法图表法战略地图推导战略地图推导公司层面公司目标、任务、要求部门职责其

23、他部门对该部门的支持需求设计部门设计部门层面的层面的指标指标图表法图表法层级分解法层级分解法分解设计分解设计各职位的各职位的KRA/KPI指标指标部门上级目标、任务、要求职位说明书图表法图表法层级分解法层级分解法.2009.3.2009.3公司级设计步骤公司级设计步骤工作工作详细详细说明说明建立每个关键结果 领域的关键业绩指标（）对每个关键绩效领域的绩效进行衡量定义定义及描述及描述研讨、归纳、研讨、归纳、评审、逐级分解评审、逐级分解对关键绩效指标进行定义及描述明晰关键绩效指标的定义与说明明晰愿景目明晰愿景目标，设计标，设计公司总体战略目标公司三年规划建立必须重点关注的核心的、重要的结果领域建立

24、衡量公司成功的关键结果领域建立衡量每个关键结果领域的关键绩效指标明晰关键绩效指标的定义与描述建立包括财务和非财务相平衡的指标体系建立每个关建立每个关键领域的键领域的研讨、归纳、评审公司层面的逐级分解到每一个部门及职位.2009.3.2009.3公司级设计方法公司级设计方法鱼骨图分析法鱼骨图分析法成为中国拥成为中国拥有生产规模有生产规模最大的烟标最大的烟标印刷企业，印刷企业，力争力争5 5到到1010年内年生产年内年生产产值达到产值达到3030亿亿在在20082008年销年销售收入达到售收入达到1515个亿。个亿。产品创新产品创新销售管理销售管理优秀制造优秀制造人员与文化人员与文化利润与成长利润

25、与成长产品开发周期销售增长率交货及时性客户满意度员工认同度净利润达标率资产周转率人力资源体系建立工艺技术改进净资产报酬率新客户拓展良品率人均产值增长率回款及时率新产品销售额比率关键职位人才流失率案案 例例.2009.3.2009.3公司指标初稿根据企业业务重点，找出关键成功要素，设计公司级根据企业业务重点，找出关键成功要素，设计公司级.2009.3.2009.3部门级设计方法部门级设计方法指标直接分解法指标直接分解法v总经理总经理v副总经理副总经理v部门经理部门经理v主管及员工主管及员工销售目标完成率销售目标完成率.销售目标完成率销售目标完成率.企业整体期望销售目标完成率销售目标完成率销售目标

26、完成率销售目标完成率.2009.3.2009.3部门级设计方法部门级设计方法价值树分解法价值树分解法u确定业务价值树u价值体系1u找出具有重大影响的关键业绩指标u可控的又有很大改善潜力的指标项2u将关键业绩指标分解到各部门各职位u形成部门、职位关键业绩指标3总监部门部门职位职位一般以投资回报率（）为分析起点l 对企业效益和业务管理重点影响大的指标l 相对可控的指标有很大的改善潜力l 波动性较大与最佳做法之间的差距较大.2009.3.2009.3部门级设计方法部门级设计方法价值树分解法（续）价值树分解法（续）价值树帮助企业了解关键成功驱动因素价值树帮助企业了解关键成功驱动因素,投资回报率树型生成

27、投资回报率树型生成效益类指标为主效益类指标为主营运类指标为主营运类指标为主关键成功因素关键成功因素分销规模分销规模运营成本控制运营成本控制增值服务增值服务供应商合作关系供应商合作关系营运资本效率营运资本效率投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率1所得税率税前利润 资本周转率 费用销售毛利销售费用一般管理费用其它老产品销售收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+X X+应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X X.2009.3.2009.3部门级设计方法部门级设计方法价值树分解法（续）价值树分解法（续）增加毛利增加毛利寻找高毛利客户寻找高毛利客户存货周转存货周转净利润完成率净利润完成率加快

28、资金周转加快资金周转加快帐款回款加快帐款回款毛利率毛利率流动资金周流动资金周转率转率增加销售增加销售降低成本降低成本新客户开发数新客户开发数量量成本控制率成本控制率库存最佳库存最佳存货周转率存货周转率应收帐款回收应收帐款回收率率呆滞物料比率呆滞物料比率举举 例例库存定额资金库存定额资金控制率控制率销售计划完成销售计划完成率率在资产规模一定的在资产规模一定的情况下情况下.2009.3.2009.3部门级设计方法部门级设计方法价值树分解法（续）价值树分解法（续）机组经济机组经济稳定运行稳定运行技术监督技术监督预防性维护不及时预防性维护不及时计划电量完成率计划电量完成率设备安全保障设备安全保障缺陷消

29、除不及时缺陷消除不及时负荷均衡率负荷均衡率设备完好率设备完好率燃煤质量问题燃煤质量问题发电消耗电量发电消耗电量汽水品质监督汽水品质监督合格率等合格率等燃煤质量采样燃煤质量采样合格率合格率直接公司用电直接公司用电率率检修人员效率低下检修人员效率低下预防性维护计预防性维护计划完成划完成消缺及时率消缺及时率检修计划完成检修计划完成率率举举 例例技术培训合格技术培训合格率率入公司煤与入入公司煤与入炉煤热值差炉煤热值差在电价一定和没有在电价一定和没有新增机组的情况下新增机组的情况下.2009.3.2009.3部门级设计方法部门级设计方法职责提炼法职责提炼法人人力力资资源源主主管管招聘管理1、组织实施对外

30、招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求；2、监督办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，确保档案的完整及准确；培训管理1、组织提炼公司年度培训计划并组织实施，指导全年培训工作的 开展；2、组织公司级的培训实施，保证培训效果；3、指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；招聘计划完成率人事档案完整率人事信息准确率培训计划完成率人均培训时数员工培训满意度员工职业发展1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工终合能力；2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力；3、制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备 人才员工轮岗计划完成率任职资格标准制定完

31、成率人才培养计划完成率工作领域工作领域主要工作职责及目的主要工作职责及目的关键绩效指标关键绩效指标.2009.3.2009.3部门级设计部门级设计人力资源部指标.2009.3.2009.3指标的类型指标的类型 在确定指标是需要对有形的结果（也就是可以通过量化的数据进行衡量）和无形在确定指标是需要对有形的结果（也就是可以通过量化的数据进行衡量）和无形的质量都进行衡量，以全面评估业绩！指标设置分为两种类型，一种是定量指标，另的质量都进行衡量，以全面评估业绩！指标设置分为两种类型，一种是定量指标，另外一种是定性指标。外一种是定性指标。定量指标：是指通过数据方面的硬指标来确定衡量标准；定量指标：是指通

32、过数据方面的硬指标来确定衡量标准；定性指标：反映某一物定职位所需要的软件性指标，需要采用详细的业绩定性指标：反映某一物定职位所需要的软件性指标，需要采用详细的业绩 分段描述来减少打分时的主观性；分段描述来减少打分时的主观性；财务分析报告优秀：优秀：采用多种分析方法（对比法、类比法、平衡法、统计法等），及多种表达方式（直线采用多种分析方法（对比法、类比法、平衡法、统计法等），及多种表达方式（直线图、直方图、曲线图等）进行系统分析，针对性强，层次清晰，依据性强，决策依据充分。图、直方图、曲线图等）进行系统分析，针对性强，层次清晰，依据性强，决策依据充分。良好：分析全面，数据清晰，将经营中出现的问题

33、较系统的阐述，并进行了较深层次的原因分良好：分析全面，数据清晰，将经营中出现的问题较系统的阐述，并进行了较深层次的原因分析，依据性强，可提供决策依据。析，依据性强，可提供决策依据。达标达标:通过财务分析，提供了部分经营数据，列出了部分经营存在的问题，为决策提供辅助性通过财务分析，提供了部分经营数据，列出了部分经营存在的问题，为决策提供辅助性依据。依据。未达标未达标:分析报告笼统、模糊，不能提供决策依据分析报告笼统、模糊，不能提供决策依据例如：例如：.2009.3.2009.3指标的类型（续）指标的类型（续）衡量方向衡量方向对定性指标的考核对定性指标的考核v优秀优秀v良好良好v达标达标v未达标未

34、达标1.1.业绩考核流业绩考核流程的建立与程的建立与推广推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.2.预算计划预算计划/程序效用与程序效用与效率效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.3.财务报表的财务报表的准确性及及准确性及及时性时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差案

35、例案例.2009.3.2009.3定义及描述定义及描述定义及描述定义及描述设计说明设计说明设计方法设计方法标准配分标准配分依据该的重要性程度，所赋予的分值（或权重），所有配分的总和为100分配分依据：该项工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作难度的比重 经验判断法 （最大的一般不超过30分，最小的一般不低于5分。若某个权重过大，容易导致只抓一点，忽略其它；若某个权重过小，容易分散重心）定义定义/说明说明对指标作详细说明 文字详细描述计算公式计算公式指标值的计算公式；算术公式表述达标值达标值是被考核者期望或保证达到的绩效水平，是每个被考核者经过努力都能够达到的水平 公司目标要求，根据公司预

36、算来设置，分析差距及可行性，设立初始达标值，试行及完善修改挑战值挑战值对被考核者未做要求和期望，但通过努力可以达到的绩效水平 不是每个被考核者都能达到，只有少部分可以达到计分细则计分细则指标值达到不同程度的计分方法 (实际值-达标值)/(挑战值-达标值)配分0.3+配分0.7数据收集责数据收集责任部门任部门/职位职位提供指标值的部门或职位 指定数据收集责任者，如：财务部/会计关键事件关键事件不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响 在业绩考核期间对公司作出过重大贡献或有 过重大失误，一次性加（扣）多少分.2009.3.2009.3要素程度系数权重重要程度10.80.6

37、0.40.250%工作量10.80.60.40.230%工作难度10.80.60.40.220%因素计分法因素计分法.2009.3.2009.3好的指标应有的特点好的指标应有的特点性质性质说明说明问问 题题关键业绩指标是否反映了业务的最重要的方面及指标？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？对公司愿景目标有 驱动力与支撑力突出重点的在所负责的具体单位或个人的职责、权限范围下可控制的？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？是否可以通过清晰的计算公式计算得出？可控制可以计算关键业绩指标是否经过平衡，避免过多地强调了结果指标而不观注过程指标？是否平衡了

38、财务与非财务指标？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否与上级部门的目标一致？整体性平衡取舍支持上级指标定义和计算方法是否明确具体、统一？衡量标准及计分细则是否清晰准确？明确定义及计算 公式并易理解可衡量性可衡量性具体性具体性重大影重大影响性响性可操作性可操作性平衡性平衡性是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？量化的易于衡量.2009.3.2009.3设定衡量标准应综合考虑三方面因素设定衡量标准应综合考虑三方面因素历史增长情况历史增长情况销售收入销售收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的

39、表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司的需求公司的要求及发展规划增长的需求业务组合优化的需求财务结构v合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑企业的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分v预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比达标目标达标目标10%20%70%在员工中的分布在员工中的分布100分挑战目标挑战目标.2009.3.2009.3主要业绩指标设定后的关键在于将指

40、标层层分解主要业绩指标设定后的关键在于将指标层层分解公司总经理公司总经理部门经理部门经理项目经理项目经理班组人员班组人员关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xxv.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xxv.公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xxv.2009.3.2009.3结合职位工作职责提炼关键绩效指标结合职位工作职责提炼关键绩效指标 （举例）（举例）出纳工作职责及指标设计定性指标设计.2009.3.2009.3结合职位工作职责和流程提炼关键绩效指标结合职位工作职责和流程提炼关键绩效指标 （举例）（举例）人力资源部部长工作职责实际操作中部门级的指标和职位级的指标或是根据上一级分解，或是源自工实际操作中部门级的指标和职位级的指标或是根据上一级分解，或是源自工作职责，或是源自业务流程的分析来设计，三者是有机结合起来使用的。作职责，或是源自业务流程的分析来设计，三者是有机结合起来使用的。人力资源部部长指标.2009.3.2009.3 管理不在于“知”，而在于“行”。彼得 德鲁克 大师说练习请各层级职位任职者按照模板要求根据自己的工作职责和部门工作目标、要求提炼57个KPI指标，并与直接上级沟通，经上级主管确认后提交人力资源部（计件人员不要求）提交时间：4月10日