2022年关键绩效指标设计培训课件.pptx

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1、1关键绩效指标设计培训关键绩效指标设计培训概述及关键点介绍2关键业绩指标体系关键业绩指标体系体系概述及关键点介绍体系概述体系关键点介绍小结3绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分员工个人员工个人发展发展薪酬薪酬激励机制激励机制岗位岗位设计设计招聘招聘绩效管理绩效管理4竞争压力的分解绩效沟通管控目标的分解 体系在绩效管理中具有重要作用体系在绩效管理中具有重要作用是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展是适应市场竞争的需要是适应市场竞争的需要5关键业绩指标是推动

2、公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.1.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2.是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3.分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等4.是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5.由高层领导确定并被考核者认同的1.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3.有力推动公司战略的执行4.为业绩管理和上下级的交流

3、沟通提供一个客观基础5.使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中6本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较体系的比较举例中国电信本地网现有的考核指标中国电信本地网现有的考核指标本地网公司本地网公司目标目标分值分值总经理总经理现有指标体系的主要问题现有指标体系的主要问题总资产报酬率收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%亿%万元%万户

4、 万户次/百公里%评分评分评分%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标目标职重职重一.财务类指指 1.公司资本回报率 2.净利润 3.自由现金比 4.资产负债表二.经营类指标 5.会计核算、报表的及时准确 6.考核年度内的平均融资成本 7.财务预算 8.下属企业财务管控三.管理类指标 9.部门管理费用10.培训完成率%亿 亿%35%10%15%15%15%15%5%5%国际上流行的业绩合同国际上流行的业绩合同考核的是部门，没有具体到岗位考核指标过多(30+)，没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点

5、和该部门/人员工作重要性，例如：大客户和普通用户满意度权重一样定性考核（重大事项考核）指标总共有14条考核指标考核指标7业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标 主要问题主要问题 改进方向改进方向 可采用的方法可采用的方法初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（）扩大浮动部分差距参照市场价格定薪到岗(中长期)建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过10个引入一套适合要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落

6、实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等8业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标*在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标近期步骤近期步骤确定本地网组织架构设定本地网价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到本地网各层面关键业绩指标设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例奖金发

7、放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人间按正态分布进行分配长期的目标长期的目标建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系，公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系9业绩考核流程业绩考核流程制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研

8、究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行产生行动计划动计划制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标10业绩考核流程综述业绩考核流程综述制定关键业绩指标1.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3.进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.制定计划制定计划 采取行动采取行动总经理总经理人力资源部人力资源部企业管理与企业管理与信息化部信息化部计划财务部计划财务部业务部门领导业务部门领导根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团

9、和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责业务单元负责人人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批2-3个月1个月每月/季度/年每月/季度/年11关键点关键点1、制定关键岗位可从四方面考虑、制定关键岗位可从四方面考虑财务财务/效益效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益安全生产降低投诉率扣分指标扣分指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中

10、创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务服务/经营经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理员工管理目标目标关键业绩目标范例关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估重大事故重大投诉12如何制订关键岗位如何制订关键岗位第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的

11、指标项目对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大一般以投资资本回报率()为分析起点13通过价值树的方式分解本地网的价值体系通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网（)责任部门价值树价值树影响方面影响方面帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销中心总经理）实际收入（营销中心总经理）直接营销成本（营销中心总经理）网

12、络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销中心）+-x网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销中心）x+暂时不分摊的成本14价值树进一步分解价值树进一步分解 公众客户公众客户部部(客户经理)服务用量(其他相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实际收入(客户经理)固话产品数据产品东区公众客户分部西区公众客户分部营业服务分部公众客户贡献(营销中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其他ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(

13、其他相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实际收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其他ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本(公众客户部经理)中区公众客户分部15关键业绩指标1关键业绩指标2.关键业绩指标1关键业绩指标2.关键点关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解将目标层层分解公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标1关键业绩指标2.16指标分解的

14、原则（指标分解的原则（1/9）对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩17分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整（2/9）财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门18与相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤与相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤（3/9）讨

15、论中发现的问题讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（.大客户）调整相应权重（.成本贡献率）相应被考核人员与领导对的接受和理解有利于的实施与落实19明确的计算和数据来源也是帮助完善体系的必要明确的计算和数据来源也是帮助完善体系的必要步骤步骤（4/9）指标定义举

16、例）指标定义举例*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表*根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资关键业绩指标关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入(）指标定义指标定义实际收入实际网络成本运营成本通信业务收入坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用(营销中心和网络中心)服务水平协议()上预定的网络成本 年中任何调整当年客户收入 去年年终客户收入 去年年终客户收入 月租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数数据来源数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务

17、部财务部财务部营销服务中心考核期考核期季、年季、年季、年年年年年季、年100%100%20定性指标需要用分级评估表的形式予定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（以明确（5/9）模板举例21职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础（情况为基础（6/9）关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，

18、尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应22每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整（略要求进行相应调整（7/9）关键业绩指标关键业绩指标(举例举例)权重权重合同目标合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标公司经营收入公司公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%某公司举例市场占有率用户人均收入()用户保留率新产品销售增长广告促销成本10%10%10%5%5%单位单位亿元亿元亿元%元%万元营销人才培养部门费用

19、控制5%5%评分%此处此处,为满足为满足(首次公开发行首次公开发行)的需的需要要,增加了许多投资者关注的关键增加了许多投资者关注的关键业绩指标业绩指标,以配合公司的战略以配合公司的战略23举例举例:企业发展部绩效考核指标总结（企业发展部绩效考核指标总结（8/9）指标种类指标种类*见评分表，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项得分（满分5分）x 20 x 单项权重-扣分+加分关键任务（50%）职责完成（30%)效益指标（20%）质量控制（扣分）指标指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的试点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面

20、启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分综合得分*24举例：企业发展部绩效考核评分表（举例：企业发展部绩效考核评分表（部分部分)(9/9）*每项考核满分为5分，最低为0分*凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定自评1 是 否 计分a.规划包括预算编制需要 的内容b.规划包括公司领导要求 的内容（如一些战略议 题的分析）c.规划包括政府部门要求 的内容 规划完整性

21、战略规划的制定（8%）领导（年度问卷）2目标为80%以上，若低于80%，从5分递减，每低5%减1分领导对规划满意度自评1 是 否 计分a.具备有效的市场资料作 为规划的基础（包括行业分析）b.有效的宏观经济分析c.有效的竞争对手分析d.有效的财务模型 规划质量-数据支持及分析计财2（排除不可控因素，如资费调整等）从5分递减，当年主要目标（收入增长率）与预算的差异幅度每差2%减1分规划指导性-目标与预算差幅自评1从5分递减，当年发展规划中主要业绩目标（总收入）与上年发展规划中为今年所定的相应目标之间的差异每5%减1分规划准确性-规划的持续准确性自评1从5分递减，每超过流程要求时限一个工作日减0.

22、5分规划及时性职责完成（30%）指标种类指标种类指标指标指标内容指标内容考核方法及标准考核方法及标准得分得分*权重权重评估人评估人*211122125关键点关键点3、确定具体岗位的，形成业绩合同、确定具体岗位的，形成业绩合同制定在实际操作中可以分四步走制定在实际操作中可以分四步走1.罗列指标罗列指标2.筛选筛选3.初选权重初选权重4.修改确认修改确认1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 客户1.4 企业成长1.5流程1.6 短期重点指标1.7集体指标1.8防范性（扣分）指标指标来源指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考

23、核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期、可持续发展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度说明说明26 设计的步骤罗列指标（设计的步骤罗列指标（1/31/3）指标来源指标来源价值树分解价值树分解公众客户部实际收入公众客户部实际收入 C C、D D类商业客户实际收入类商业客户实际收入预算网络成本贡献率预算网络成本贡献率 公众客户部贡献值公众客户部贡献值公

24、众客户部营运成本公众客户部营运成本举例说明举例说明岗位职责岗位职责装移机及时率装移机及时率 小灵通基站可用率小灵通基站可用率百户障碍历时百户障碍历时 电话主线普及率电话主线普及率客客 户户客户满意度客户满意度 用户投诉率用户投诉率 27 设计的步骤罗列指标（设计的步骤罗列指标（2/32/3）指标来源指标来源企业成长企业成长新业务收入贡献率新业务收入贡献率 市场占有率市场占有率 公众客户公众客户 新渠道收入份额新渠道收入份额关键人员流失率关键人员流失率 劳动生劳动生产率产率公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数举例说明举例说明流流 程程短期重点指标短期重点指标产品销售量产品销售量 总话务量增长

25、总话务量增长与营销中心其他部门间的协调性与营销中心其他部门间的协调性预测准确率预测准确率28 设计的步骤罗列指标（设计的步骤罗列指标（3/33/3）指标来源指标来源集体指标集体指标举例说明举例说明防范性指标防范性指标安全生产安全生产 重大投诉重大投诉应收帐款周转率应收帐款周转率 净营运资产贡献率净营运资产贡献率29 设计的步骤罗列指标（举例）设计的步骤罗列指标（举例）EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户

26、转为大客户数安全生产安全生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率新业务收入贡献率关键人员流失率关键人员流失率劳动生产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/经营收入经营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性经过经过初步初步整理整理形成形成指标指标列表列

27、表302、筛选、筛选1.罗列指标罗列指标2.筛选筛选3.初选权重初选权重4.修改确认修改确认2.1 完全不可控指标2.2 完全不可测的定量指标2.3 影响不太大的指标2.4 重复指标，无特别存在价值2.5 已过时的指标初步筛选的工作包括去除初步筛选的工作包括去除v指标数量原则上控制在10个以内v选择对经济效益影响大的指标v可控性要强v不要计算过于复杂第二次筛选原则第二次筛选原则31 设计的步骤筛选指标（设计的步骤筛选指标（1/21/2）1、不可控的指标2、不可测的指标3、影响不太大的指标4、重复指标，无特别存在价值5、已过时的指标第一次筛选第一次筛选公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成

28、本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数安全生产安全生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率新业务收入贡献率关键人员流失率关键人员流失率劳动生产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/经营收入经营收入公众客户公众客户 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率市场占有

29、率预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性32 设计的步骤筛选指标（设计的步骤筛选指标（2/22/2）1、指标数量原则上控制在10个以内2、选择对经济效益影响大的指标3、可控性要强4、不要计算过于复杂第二次筛选第二次筛选筛选筛选公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数安全生产安全生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献

30、率新业务收入贡献率关键人员流失率关键人员流失率劳动生产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/经营收入经营收入公众客户公众客户 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率市场占有率预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性33 设计的步骤筛选指标（举例）设计的步骤筛选指标（举例）公众客户部实际收入（本部）公众客户部实际收入（本部）公众客户部贡献值（本部）公众客户部贡献值（本部）预算网络成本贡献

31、率（本部）预算网络成本贡献率（本部）公众客户部营运成本（本部）公众客户部营运成本（本部）C C、D D类商业客户实际收入（本部）类商业客户实际收入（本部）一、财务效益指标：一、财务效益指标：二、经营服务指标：二、经营服务指标：客户满意度客户满意度公众客户公众客户ARPU ARPU（本部）（本部）产品销售量（本部）产品销售量（本部）SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率三、内部管理指标：三、内部管理指标：安全生产安全生产重大投诉重大投诉343、确定权重、确定权重1.罗列指标罗列指标2.筛选筛选3.初选权重初选权重4.修改确

32、认修改确认3.1 确定分类权重3.2 评定各对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3 评定各的可控性3.4 评定各的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整主要工作主要工作前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标

33、中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%X30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整说明说明35 确定的权重（举例）确定的权重（举例）公众客户部实际收入（本部）公众客户部实际收入（本部）20%20%公众客户部贡献值（本部）公众客户部贡献值（本部）10%10%预算网络成本贡献率（本部）预算网络成本贡献率（本部）10%10%公众客户部营运成本（本部）公众客户部营运成本（本部）10%10%C C、D D类商业客户实际收入（本部）类商业客户实际收入（本部）5%5%一、财务效益指标：一、财务效益指标：二、经营服务指标

34、：二、经营服务指标：客户满意度客户满意度 10%10%公众客户公众客户ARPU ARPU（本部）（本部）10%10%产品销售量（本部）产品销售量（本部）5%5%SLASLA预测准确率预测准确率 5%5%装移机及时率装移机及时率 5%5%百户障碍历时百户障碍历时 5%5%小灵通基站可用率小灵通基站可用率 5%5%三、内部管理指标：三、内部管理指标：安全生产安全生产 扣分扣分重大投诉重大投诉 扣分扣分公公众众客客户户部部经经理理364、修改确认、修改确认1.罗列指标罗列指标2.筛选筛选KPI3.初选权重初选权重主要工作说明4.1 将各筛选部门制成列表,横向比较4.2 与人事部经理及其他相关部 门负

35、责人讨论有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的 设定确保各部门对此负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4.修改确认修改确认37公众客户部实际收入（本部）公众客户部实际收入（本部）51800 51800万元万元公众客户部贡献值（本部）公众客户部贡献值（本部）22755 22755万

36、元万元预算网络成本贡献率（本部）预算网络成本贡献率（本部）85%85%公众客户部营运成本（本部）公众客户部营运成本（本部）2338 2338万元万元C C、D D类商业客户实际收入（本部）类商业客户实际收入（本部）13890 13890万元万元一、财务效益指标：一、财务效益指标：二、经营服务指标：二、经营服务指标：客户满意度客户满意度 80 80分分公众客户公众客户 （本部）（本部）86.7 86.7元元/月线月线产品销售量（本部）产品销售量（本部）城乡电话城乡电话2830028300户户 宽带宽带4720047200户户预测准确率预测准确率 60%60%装移机及时率装移机及时率 装机装机98

37、.2%98.2%移机移机97.1%97.1%百户障碍历时百户障碍历时 160 160分钟分钟小灵通基站可用率小灵通基站可用率 97%97%分解、确定目标值是一个互动和反复的过程（举分解、确定目标值是一个互动和反复的过程（举例）例）38公众客户部经理业绩合同公众客户部经理业绩合同受约人签名：受约人签名：发约人签名：发约人签名：福州示例39关键点关键点4、与挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中、与挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门（1/3）总经理固定工资浮动工资市场部主任大客户部主任资源调配建设部主任人力资源部主任虽然考核部

38、分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别建议增大各部门浮动比例总经理大客户部主任网络管理调度部主任职能部门负责人40浮动薪酬的长期发放原则（浮动薪酬的长期发放原则（2/3）实际浮动薪酬占预期实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比浮动薪酬的百分比150%100%0%80100 105考核得分考核得分大客户经理薪酬发放举例大客户经理薪酬发放举例单位：元单位：元固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/低于80分考核等于100分考核为105分等于市场工资水平高于市场工资的30%30005000500020006500挑战性目标2000示意41奖金的发放应在部门和员工个

39、人之间拉开差距按奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明（正态分布方式进行，以做到奖惩分明（3/3）上级部门上级部门审批下放审批下放本地网奖金总盘(假如500万)本地网将奖金分解到部门本地网将奖金分解到部门比例，系数比例，系数A 部门将奖金分解到个人部门将奖金分解到个人比例，系数比例，系数 得分得分部门部门预算浮动预算浮动工资额工资额应得奖金应得奖金72万10%268万161万4.4万45.8万21.8万示意60A200万20%20%60%0.81.21110320%70%80B600万100C300万6010人40万 得分得分员工员工预算浮动预算浮动工资额工

40、资额应得奖金应得奖金8035人140万1005人20万个人最低总收入不低于实施前的固定工资；实际方案应根据比例调整42关键业绩指标体系关键业绩指标体系体系概述及关键点介绍体系概述体系关键点介绍小结43带来哪些改变？带来哪些改变？建立体系并将其纳入到绩效管理流程中，为绩效管理 打下基础；公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现；岗位权利、责任更加一致；指标数量及权重的调整，使考核重点更加突出；对财务部门及系统提出了新的要求；对考核管理人员的素质提出了更高的要求；通过业绩合同可以实现公司内的层层管控。44实现指标体系的转换并确定关键岗位的指标值实现指标体系的转换并确定关键岗位的指标值职位职

41、位分公司总分公司总经理经理营销中心营销中心总经理总经理网络中心网络中心总经理总经理大客户部大客户部主任主任人力资源人力资源部主任部主任举例原有考核指标原有考核指标新的考核指标新的考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价、等25项考核指标业务收入、发展量、服务满意率、大客户流失率、业务流失率、首问负责制、客户关系管理、防火安全、综合管理等23项考核指标全局业务收入、收支差额、全局业务发展、工资分配管理准确及时率、绩效考核分配管理准确及时率、各类保险台帐准确及时率等15项考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等1

42、0个考核指标业务收入、营销成本、应收帐款周转次数、客户满意度、营销成本、大客户收入/总收入等11项考核指标、财务指标占70%权重，其余占30%实际成本/预算网络成本、业务收入、市场响应、网络资源利用率等11项考核指标，财务指标占45%权重，其余占55%大客户部收入、大客户部贡献、预算网络成本贡献率、大客户流失率、预测准确率等13项指标净营运资产贡献率、业务收入、部门费用、培训计划完成率等10项考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价等25项考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价等25项考核指标45部门的业绩指

43、标进一步分解到各班组、岗位，落部门的业绩指标进一步分解到各班组、岗位，落实责任实责任T0：10016044万元T2：10021981万元大客户业务收入指标分解示例，不含其他收入按按T2T2各行业收入构成目标测算各行业指标各行业收入构成目标测算各行业指标根据各行业的发展根据各行业的发展战略和增长率预测战略和增长率预测T2T2收入构成比例收入构成比例46 营销中心网络中心控制支撑单位：%T0 T1 T0 T1（现状）（现状）人员比例与工资结构关系得到了进一步优化，奖惩人员比例与工资结构关系得到了进一步优化，奖惩机制调整加大了浮动工资的比例机制调整加大了浮动工资的比例 人员比例 工资比例 人员比例

44、工资比例前端后端职能前端后端职能浮动工资固定工资T0 T1T0 T1各部门工资比例（各部门工资比例（%）薪酬分配向业绩优异的部门倾斜,按照责任和贡献大小,拉开了部门间浮动工资的分配差距47新的业绩考核办法拉大了部门之间的绩效分配差新的业绩考核办法拉大了部门之间的绩效分配差距距考核要素得分业务收入权重收入完成率收入完成完成月收入81.8%完成月收入84%完成月收入94.5%完成月收入100%预发绩效工资部门大客户部外部设施管理部1308元/月人420元/月人420元/月人1862元/月人292/月人0元/月 人2915元/月人2079元/月人完成月收入96.88%2392元/月人 1733元/月人 外部设施管理部曲线大客户部曲线收入完成率81.8%94.5%90.2%月绩效工资与业绩合同联系紧密业绩评估客观公正分配更加透明化、合理化效绩优先、兼顾公平部门收入风险与效益成正比按业绩优先拉开部门及员工之间的差距48培训结束培训结束