2022年KPI绩效考核量化技术实务.pptx

《2022年KPI绩效考核量化技术实务.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年KPI绩效考核量化技术实务.pptx（53页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023/1/181绩效考核量化技术实务绩效考核量化技术实务 主讲主讲主讲主讲:姜上泉姜上泉姜上泉姜上泉2023/1/182通过学习本课程，使您掌握：通过学习本课程，使您掌握：.定性考核与定量考核的差别定性考核与定量考核的差别 .实施定量考核的八步骤法实施定量考核的八步骤法.成功设计定量考核表的方法成功设计定量考核表的方法 .绩效考核成绩的有效应用绩效考核成绩的有效应用2023/1/183传统考核表传统考核表传统考核表传统考核表绩效绩效绩效绩效工作完成的质记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差工作完成的量记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差工工工工作作作作态态态态度度度度作风纪律记事:出

2、 色 满 意 尚 可 较 差 差积极性记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差责任感记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差协调性记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差周全性记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差能能能能力力力力考考考考核核核核基本基本能力能力基础知识记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差专业知识记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差专业技能记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差体 力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差工作工作能力能力理解能力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差交际能力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差计划能力记事:出 色 满 意 尚

3、可 较 差 差统筹能力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差一一.传统考核与量化考核的差别传统考核与量化考核的差别2023/1/184量化考核示意图量化考核示意图量化考核示意图量化考核示意图序号项目名称项目界定计算公式绩 效 指 标权重评分规则数据来源考证周期最高指标考核指标最低指标1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5由于没有明确 项目的内涵而导致绩效数据无法准确是很多公司难以推行考评体系的主要原因之一没有计算公式 或统计方法就不能称为”量化”绩效数据应绩效数据应 尽量避免来尽量避免来自本岗位或自本岗位或本部门本部门,否否则会有失真则会有失真实性和公平实性和

4、公平性性这看是一个简这看是一个简单单 的部分的部分,但很多公司却但很多公司却不能反映达成不能反映达成指标的难易程指标的难易程度度 一一.传统考核与量化考核的差别传统考核与量化考核的差别2023/1/185量化考核明细表量化考核明细表量化考核明细表量化考核明细表考考考考 评评评评 项项项项 目目目目核核核核 算算算算 方方方方 式式式式目标目标目标目标%配分配分配分配分资料资料资料资料定定定定量量量量部部部部分分分分销售计划完成率实际销售额/计划销售10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额12020工程款项回收率实际回收款/应收款99.820市场销售费用率市场销售费用/

5、销售额810定定定定性性性性部部部部分分分分市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4客户管理与沟通的有效性评估效果4一一.传统考核与量化考核的差别传统考核与量化考核的差别2023/1/186绩效量化流程图绩效量化流程图绩效量化流程图绩效量化流程图 归纳归纳 考核考核 项目项目 列举列举 计算计算 方式方式 界定界定 项目项目 内涵内涵 确定确定 项目项目 目标目标 权重权重 项目项目 配分配分 制定制定 评分评分 规则规则 定位定位 数据数据 来源来源 区分区分 考核考核 周期周期四四二二一一三三五五六六七七八

6、八二二.绩效量化的八大因素绩效量化的八大因素2023/1/187的岗位说明书与考核项目的提取的岗位说明书与考核项目的提取的岗位说明书与考核项目的提取的岗位说明书与考核项目的提取如：（工业工程师）如：（工业工程师）如：（工业工程师）如：（工业工程师）职职 责责见见 证证1 1编写标准作业指导书2 2提高产能产能分析 考核项目1 1标准作业指导书的编写 2 2产能提高的程度.从职责描述中归纳考核项目从职责描述中归纳考核项目从职责描述中归纳考核项目从职责描述中归纳考核项目1.1.归纳考核项目归纳考核项目2023/1/188.选择关键项目的三大原则和工具选择关键项目的三大原则和工具选择关键项目的三大原

7、则和工具选择关键项目的三大原则和工具选择考核项目的三大原则选择考核项目的三大原则选择考核项目的三大原则选择考核项目的三大原则原则一原则一原则一原则一:体现岗位核心价值的体现岗位核心价值的体现岗位核心价值的体现岗位核心价值的原则二原则二原则二原则二:花费工作时间较多的花费工作时间较多的花费工作时间较多的花费工作时间较多的原则三原则三原则三原则三:达成结果难度较大的达成结果难度较大的达成结果难度较大的达成结果难度较大的 这么多项目这么多项目这么多项目这么多项目 总不能每一总不能每一总不能每一总不能每一 个都考核吧个都考核吧个都考核吧个都考核吧?注意职责描述时的动词注意职责描述时的动词主要的主要的:

8、负责负责/制定制定/承担承担/统计统计 次要的次要的:参与参与/协助协助/建议建议/配合配合常用工具 归纳综述法 对比排序法1.1.归纳考核项目归纳考核项目2023/1/189.考核项目的四大导向考核项目的四大导向考核项目的四大导向考核项目的四大导向考核项目的四大导向考核项目的四大导向考核项目的四大导向考核项目的四大导向:收益导向收益导向收益导向收益导向 如如如如:投资回报率、销售毛利率投资回报率、销售毛利率投资回报率、销售毛利率投资回报率、销售毛利率 效率导向效率导向效率导向效率导向 如如如如:劳动生产率、流动资金周转率劳动生产率、流动资金周转率劳动生产率、流动资金周转率劳动生产率、流动资金

9、周转率 成长导向成长导向成长导向成长导向 如如如如:销售额增长率、利润增长率销售额增长率、利润增长率销售额增长率、利润增长率销售额增长率、利润增长率 安全导向安全导向安全导向安全导向 如如如如:货款回收率、资产负债率货款回收率、资产负债率货款回收率、资产负债率货款回收率、资产负债率注意注意注意注意,文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。1.1.归纳考核项目归纳考核项目2023/1/1810.描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度

10、 质质质质 量量量量 成成成成 本本本本 时时时时 间间间间 评价职责评价职责评价职责评价职责履行优劣履行优劣履行优劣履行优劣 的的的的 标标标标 准准准准1.1.归纳考核项目归纳考核项目2023/1/1811考核项目的衡量考核项目的衡量考核项目的衡量考核项目的衡量工程师考核项目名称工程师考核项目名称考核项目名称考核项目名称项目名称项目名称1标准作业指导书 编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）2产能提高的程度 产能提高率（时间/效率）人工成本降低率（成本）31.1.归纳考核项目归纳考核项目.描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度2023

11、/1/1812.从工作计划中归纳考核项目从工作计划中归纳考核项目从工作计划中归纳考核项目从工作计划中归纳考核项目公司人力资源部经理九月份工作计划公司人力资源部经理九月份工作计划工作事务完成标准完成标准/指标指标完成日期完成日期员工厂牌全部换成卡9/25完成系统中员工档案的初始化9/15与东昌职业学校签订人员供需合同9/18开始推行提交的职务权限9/2完成宿舍匹配与人员住宿标准交总经理审批9/20厂庆十周年优秀员工评选评选结果 100%100%100%100%合同书合同书合同书合同书 集中经理讲解集中经理讲解集中经理讲解集中经理讲解 工作目标工作目标工作目标工作目标工作行为工作行为工作行为工作行

12、为1.1.归纳考核项目归纳考核项目2023/1/1813.从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目行业行业战略重点战略重点关键绩效项目关键绩效项目七大七大七大七大行行行行业的业的业的业的经经经经营侧营侧营侧营侧重重重重点点点点 与与与与K P IK P IK P IK P I男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心

13、使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额1.1.归纳考核项目归纳考核项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目2023/1/1814行业行业战略重点战略重点关键绩效项目关键绩效项目日用日用化工化工密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率说明说明说明说明左表左表左表左表仅以仅以仅以仅以咨询咨询咨询咨询客户客户客户客户为例为例为例为例产品多样化，功能新颖产品

14、开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调空调塑料塑料配件配件稳定现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”动作交货准时率家养家养饲料饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长率.从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目1.1.归纳考核项

15、目归纳考核项目2023/1/1815同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目创建期创建期发展期发展期成熟期成熟期衰退期衰退期战略重点战略重点力求产品差异化个性；令顾客接受你的产品扩大生产规模；提高销售数量降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色减少投入和回收投资解决内外部矛盾各各职职能能部部门门关关键键绩绩效效项项目目市场市场营销营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生控制率；销售费用控制率产品产品研发研发产品功能/性能优越性；产品技术指标达成率产品开发达成率；中试一次性合格率产品改良项

16、目达成率；替代部件成本降低率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品产品制造制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产计划完成率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务财务管理管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数财务支持满意度运营成本降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率人力人力资源资源人力资源规划有效性；培训计划完成率招聘计划完成率；人均生产增长率人力成本降低率；人员流失率劳动纠纷次数控制率；人员淘汰/替换达成率.从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目从组织要求中归纳考核项目1.1.归纳考核项目

17、归纳考核项目2023/1/1816列举计算公式的三种方法比较列举计算公式的三种方法比较列举计算公式的三种方法比较列举计算公式的三种方法比较要点描述要点描述优优 点点不不 足足常用之处常用之处比比例例型型 实际达成值与预实际达成值与预期值之比期值之比 绩效目标与计算绩效目标与计算结果往往是一个百结果往往是一个百分比值分比值 通过公式计算通过公式计算,结结果比较精确果比较精确 强调的是实绩与目强调的是实绩与目标的比例，更能体现标的比例，更能体现责任者的达成程度责任者的达成程度 公式不易列准公式不易列准确确 分子、分母数分子、分母数据收集难度大据收集难度大 数据性较强的项目数据性较强的项目 数据来源

18、稳定的项目数据来源稳定的项目 强调达成率的项目强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目数值绝对值较大的项目统计型统计型 将结果统计形成将结果统计形成一个数值一个数值 绩效目标与计算绩效目标与计算结果往往是一个数结果往往是一个数值值 列出数据收集范围列出数据收集范围与统计方式即可，易与统计方式即可，易操作操作 不易体现实不易体现实际达成与目标际达成与目标之间的比例关之间的比例关系系 绝对数据比相对值更具绝对数据比相对值更具有考评价值的项目有考评价值的项目 运用比例型时数据收集运用比例型时数据收集难的项目难的项目倒扣型倒扣型 不统计实际发生不统计实际发生的总量，直接典型的总量，直接典型事例或数据从得

19、分事例或数据从得分中按规定扣除中按规定扣除 操作简便操作简便 数据来源直观数据来源直观 偶然性大偶然性大 增分的可能增分的可能性小性小,易挫伤责易挫伤责任者的积极性任者的积极性 常用于较重大禁止发生常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目计数据的成本太高的项目2.2.列举计算公式列举计算公式2023/1/1817珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方法,规定了电话接错率。公式为：电话接错率=接错的电话接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例，

20、数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率=本公司的产品销售总台数市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。2.2.列举计算公式列举计算公式案例案例案例案例1:1:1:1:不要盲目使用比例型计算方法不要盲目使用比例型计算方法不要盲目使用比例型计算方法不要盲目使用比例型计算方法2023/1/1818 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一

21、项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为了及时供应率为了100%100%或或99.9%99.9%，但是如果问生产部采购部的及，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少时供应比例是多少,他们可能会说他们可能会说20%20%或者或者80%80%，他们很少认同，他们很少认同采购部的结果。采购部的结果。为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达

22、指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格只有等待品管部的质量检验合格,然然后按要求供应生产部后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目才算及时供应。一个项目 ，三个部门有，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。三种理解，这样肯定会影响项目的考核。案例案例案例案例2:2:2:2:界定考核项目与计算公式是考核的基础界定考核项目与计算公式是考核的基础界定考核项目与计算公式是考核的基础界定考核项目与计算公式是考核的基础3.3.界定项目内涵界定项目内

23、涵2023/1/1819界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法3.3.界定项目内涵界定项目内涵第一 步 确定需要界 定的疑问点 第二 步 列出各个疑 问点不同的理解方式 第三步 拟订各疑问 点的内涵 从考核项目及其计算公式或统计方法中确定或重新定义的疑问点。根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适 的理解方式或答案，作为这个疑问点的内涵 2023/1/1820界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法3.3.界定项目内涵界定项目内涵第四 步 对照常规和 现行的做法避免冲突 第五 步 让相关人员 都理解界定的内涵 第六步 必要时可以

24、增 加详细的附件 将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论,避免冲突。若考核项目 的内涵牵涉到太多的文字、数据图 表甚至实物样品时，将它们附在其后。2023/1/1821最低目标的设立最低目标的设立最低目标的设立最低目标的设立 组织的最低期望,出现这个数值时组织 绩效将会受到较大损害。当绩效结果 低于这个数据时,该项考核得分为0考核项目考核项目考核指标考核指标配分配分项目名称项目名称计算方式计算方式项目界定项目界定最高最高指标指标考核考核指标指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%80

25、2钼 丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设 备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10最低最低最低最低 指标指标指标指标 最低最低最低最低 指标指标指标指标 4.4.确定项目的目标确定项目的目标2023/1/1822最高目标的设立最高目标的设立最高目标的设立最高目标的设立 现实中有可能实现的目标,但难度 非常大。当绩效

26、结果高于这个数据 时,该项考核得分为配分的120%150%考核项目考核项目考核指标考核指标配分配分项目名称项目名称计算方式计算方式项目界定项目界定考核考核指标指标最低最低指标指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼 丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设 备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的

27、设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10最高最高最高最高 指标指标指标指标 4.4.确定项目的目标确定项目的目标最高最高最高最高 指标指标指标指标 2023/1/1823考核指标的设立考核指标的设立考核指标的设立考核指标的设立 组织的正常期望,并且有70%的人通过努力可 以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时,可以得到该项配分的100%考核项目考核项目考核指标考核指标配分配分项目名称项目名称计算方式计算方式项目界定项目界定最高最高指标指标最低最低指标指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数1

28、00%98%95%802钼 丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设 备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10考核考核考核考核 指标指标指标指标 4.4.确定项目的目标确定项目的目标考核考核考核考核 指标指标指标指标 2023/1/1824.内部历史数据法内部历史数据法:适用于内部可控程度较高的考核项目适用于内部可控程度

29、较高的考核项目(如产品直通率如产品直通率)。.外部竞争数据法外部竞争数据法:适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目的项目(如生产周期、货款回收天数如生产周期、货款回收天数)。.假设假设求证法求证法 适用于历史上没有这类数据适用于历史上没有这类数据,组织很难立刻得出这个组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目,如市场占有率、品牌知名度。如市场占有率、品牌知名度。确定项目目标的三种方法确定项目目标的三种方法确定项目目标的三种方法确定项目目标的三种方法4.4.确定项目的

30、目标确定项目的目标2023/1/1825以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格,所有的流程和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是30天

31、,而现在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天,就可能会影响到公司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。案例案例案例案例3:3:3:3:内部历史数据法和外部竞争数据法内部历史数据法和外部竞争数据法内部历史数据法和外部竞争数据法内部历史数据法和外部竞争数据法4.4.确定项目的目标确定项目的目标2023/1/1826.项目目标达成的难易程度;.突出业务重心导向;.关键职责和任务;.战略实现密切的项目;.项目短板与工作瓶颈;.全面兼顾综合平衡。提个醒:权重应该根

32、据实际情况的变化而变化 5.5.权重项目配分权重项目配分权重配分的原则权重配分的原则权重配分的原则权重配分的原则2023/1/1827 对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责,因为真因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销

33、售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。再比如人员流失率项目。对于一个企业而言再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理具体由人人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经

34、理而言，直线经理也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理 这个项目的配分也应较低。这个项目的配分也应较低。5.5.权重项目配分权重项目配分案例案例案例案例:4:4:4:4注意项目配分的全面兼顾注意项目配分的全面兼顾注意项目配分的全面兼顾注意项目配分的全面兼顾2023/1/1828前置因子判断法考核项目表前置因子判断法考核项目表前置因子判断法考核项目表前置因子判断法考核项目表项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六5.5.权重项目配分权重项目配分确定两项目相比较时分值的差额确

35、定两项目相比较时分值的差额确定两项目相比较时分值的差额确定两项目相比较时分值的差额:如和如和如和如和B B B B相比对显得相比对显得相比对显得相比对显得:非常重要非常重要非常重要非常重要:4:4:4:4分分分分 比较重要比较重要比较重要比较重要:3:3:3:3分分分分 同样重要同样重要同样重要同样重要:2:2:2:2分分分分 不太重要不太重要不太重要不太重要:1:1:1:1分分分分 很不重要很不重要很不重要很不重要:0:0:0:0分分分分除了相同的两个外除了相同的两个外除了相同的两个外除了相同的两个外,任何两个都要比较。任何两个都要比较。任何两个都要比较。任何两个都要比较。2023/1/18

36、29前置因子判断法考核项目平均分和权重表前置因子判断法考核项目平均分和权重表前置因子判断法考核项目平均分和权重表前置因子判断法考核项目平均分和权重表序序号号评价评价指标指标评评 分分 人人评分评分总计总计平均平均评分评分权权 值值调调 整整后权值后权值1 12 23 34 45 56 67 78 81一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五5677655812830.1

37、02080.106六8161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.005.5.权重项目配分权重项目配分2023/1/1830销售淡季权重配分表销售淡季权重配分表销售淡季权重配分表销售淡季权重配分表销销销销售售售售淡淡淡淡季季季季考考 评评 项项 目目计计 算算 方方 法法权重配分权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额100%55销售利润达成率实际利润总额计划利润总额100%15销售费用率实际销售费用实际销售100%13货款回收率实际回收货款（发货金额+应收账款期末余款）100%15呆账发生率呆账金额发货金额10

38、0%25.5.权重项目配分权重项目配分2023/1/1831销售旺季权重配分表销售旺季权重配分表销售旺季权重配分表销售旺季权重配分表销销销销售售售售旺旺旺旺季季季季考考 评评 项项 目目计计 算算 方方 法法权重配分权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额100%40销售利润达成率实际利润总额计划利润总额100%15销售费用率实际销售费用实际销售100%13货款回收率实际回收货款（发货金额+应收账款期末余款）100%30呆账发生率呆账金额发货金额100%25.5.权重项目配分权重项目配分2023/1/1832采购部考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数

39、为10,合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分别为：10、2、5分，很明显，被考核者在及时上做得非常好，但在采购质量和成本控制上问题很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追货能力已不是重点了，因为他做得很好了,同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。5.5.权重项目配分权重项目配分案例案例案例案例5:5:5:5:利用考核提高采购者的综合能力利用考核提高采购者的综合能力利用考核提高采购者的综合能力利用考核提高采购者的综合能力2023/1/1833.经验增减法示意图经验增减法示意图经

40、验增减法示意图经验增减法示意图考考 评评 项项 目目目目 标标配分配分评评 分分 规规 则则销售目标达成率95%55每比目标1%时，增加配分的10%，每比目标 1%时，减去配分的20%销售利润达成率95%156.6.制定评分规则制定评分规则2222111133334444555560.560.5666671.571.5777782.582.5实实绩绩90%91%92%93%94%94%95%96%97%98%99%100%得得 分分 2023/1/1834.间歇增减法示意图间歇增减法示意图间歇增减法示意图间歇增减法示意图考考 评评 项项 目目目目 标标配分配分评评 分分 规规 则则销售目标达成

41、率95%55当97%实绩 95%时，得57分当99%实绩 97%时，得60分当100%实绩 99%时，得65分当实绩 100%时，得70分当95%实绩 90%时，得50分当90%实绩 85%时，得30分当85%实绩 80%时，得10分当80%实绩 时，得0分6.6.制定评分规则制定评分规则 实实实实 绩绩绩绩 得得得得 分分分分 销售利润达成率销售利润达成率销售利润达成率销售利润达成率 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 1919 2020 2121 2222 232395%15202

42、3/1/1835.正反比例法示意图正反比例法示意图正反比例法示意图正反比例法示意图考考 评评 项项 目目目目 标标配分配分评评 分分 规规 则则销售目标达成率95%55实绩(X)实际得分(Y)=95%55即55X 95%销售利润达成率95%156.6.制定评分规则制定评分规则 实实实实 绩绩绩绩 得得得得 分分分分 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212303060607070202010104040505080802023/1/1836.难易折线法难易折线法难易折线法难易折线法6.6.制定评分规则制定评分规则 考考 评评 项项 目目最高最高指标指标A

43、A考核考核指标指标B B最低最低指标指标C C配分配分评评 分分 规规 则则销售目标达成率 100%66分95%55分 90%0分55（a）实际达成A实际得分=（最高分-基准分）（实际达成）/（）+基准分（b）实际达成B实际得分=基准分（实际达成）/（）销售费用率8%18分10%15分12%0分15（a）.实际达成 实际得分=（最高分-基准分）（实际达成）/（）+基准分（b）.实际达成实际得分=基准分（实际达成）/（B）1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111 实实实实 绩绩绩绩 得得得得 分分分分 2023/1/1837扣分制两种情况扣分制两种情况扣分制两种情况

44、扣分制两种情况:.允许在规定的目标内不扣分允许在规定的目标内不扣分允许在规定的目标内不扣分允许在规定的目标内不扣分,超过则扣分。超过则扣分。超过则扣分。超过则扣分。.不允许发生一次不允许发生一次不允许发生一次不允许发生一次,发生就扣分发生就扣分发生就扣分发生就扣分(如客户退货如客户退货如客户退货如客户退货)。如何扣分的三种情况如何扣分的三种情况如何扣分的三种情况如何扣分的三种情况:.扣分最高额不超过本项配分。扣分最高额不超过本项配分。扣分最高额不超过本项配分。扣分最高额不超过本项配分。.扣分可超过本项配分扣分可超过本项配分扣分可超过本项配分扣分可超过本项配分,但限定一个最高扣分。但限定一个最高

45、扣分。但限定一个最高扣分。但限定一个最高扣分。.本项不扣分本项不扣分本项不扣分本项不扣分,可以倒扣分可以倒扣分可以倒扣分可以倒扣分,且扣分不限定最高分。且扣分不限定最高分。且扣分不限定最高分。且扣分不限定最高分。.扣分制法扣分制法扣分制法扣分制法6.6.制定评分规则制定评分规则2023/1/1838责任关联索赔原则的内涵责任关联索赔原则的内涵责任关联索赔原则的内涵责任关联索赔原则的内涵:绩效考核中绩效考核中绩效考核中绩效考核中,如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人,则该考

46、核项目的被扣分数由被考核者承担则该考核项目的被扣分数由被考核者承担则该考核项目的被扣分数由被考核者承担则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%,20%,20%,20%,责任者承担责任者承担责任者承担责任者承担80%(80%(80%(80%(如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分,则无需重则无需重则无需重则无需重复扣分复扣分复扣分复扣分)。提个醒提个醒提个醒提个醒:即使被考核者绩效低的责任人为其他人即使被考核者绩效低的责任人为其他人即使被考核者绩效低的责任人为其他人即使被考核者绩效

47、低的责任人为其他人,也也也也要扣被考核者的得分要扣被考核者的得分要扣被考核者的得分要扣被考核者的得分(如生产部欠料停产如生产部欠料停产如生产部欠料停产如生产部欠料停产)。制定评分规则的原则制定评分规则的原则制定评分规则的原则制定评分规则的原则6.6.制定评分规则制定评分规则2023/1/1839以生产科长解决欠料问题为例,如果生产科长找了采购员,采 购员不能解决,他又去找了采购部经理,采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标,则只扣该项配分的20%。如果生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如果他找了采购员就停止了，则扣7分,

48、如果他还找了采购部经理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。案例案例案例案例6:6:6:6:关联索赔扣分关联索赔扣分关联索赔扣分关联索赔扣分6.6.制定评分规则制定评分规则2023/1/18407.7.定位数据来源定位数据来源 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 有的数据来源于多个岗位或部门 多个部门相互相供绩效数据 数据来源的四数据来源的四数据来源的四数据来源的四 点注意事项点注意事项点注意事项点注意事项 数据来源的三点益处数据来源的三点益处:.可以防止考核数据作假。可以防止考核数据作假。.有利于绩效的改善。有利于绩效的改善。.有利于建

49、立团队意识。有利于建立团队意识。2023/1/18417.7.定位数据来源定位数据来源多个部门相互提供绩效数据多个部门相互提供绩效数据多个部门相互提供绩效数据多个部门相互提供绩效数据被考被考核部门核部门考核数据来源部门考核数据来源部门市场部市场部综合部综合部供应部供应部仓储部仓储部财务部财务部公司经理公司经理市市场场部部实际新增A级客户数实际新增B级客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额应收货款额区域固定费用实际额区域固定费用预算额目标销售额计划毛利率计划新增A级客户计划新增B级客户综综合合部部副部长:下属的服务状态被投诉次数下单错误次数及时交货批次 应交

50、货总批次实际销售额发货错误次数实际毛利率实收货款额应收货款额对账不及时次数对账不准确次数目标销售额计划毛利率A级客户流失个数部门服务态度被投诉次数采采购购部部及时采购批次采购合格的批次采购总批次实际费用预算费用财务退票次数往来账目不准确次数对账和开票不及时次数2023/1/18427.7.定位数据来源定位数据来源多个部门相互提供绩效数据多个部门相互提供绩效数据多个部门相互提供绩效数据多个部门相互提供绩效数据被考被考核部门核部门考核数据来源部门考核数据来源部门市场部市场部综合部综合部供应部供应部仓储部仓储部财务部财务部公司经理公司经理仓储部仓储部备货不及时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数