2022年kpi指标提取.pptx

《2022年kpi指标提取.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年kpi指标提取.pptx（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、WTI Building Products,LTD岗位绩效培训岗位绩效培训20232023年年1 1月月1818日日管理部管理部案例案例2 某经理谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张”常见考核误区常见考核误区2 考核就是企业内部考核就是企业内部“阶级斗争阶级斗争”评析评析 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的经理扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能

2、正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。案例案例3 某经理谈及考核：“差不多就行了，维持一个大约分值，保证被考核者每月的正常收入，不能扣的太很，求得平衡。”常见考核误区常见考核误区3 考核就是大锅饭思想考核就是大锅饭思想评析评析 考核出现大锅饭思维，干好干坏都一个样，员工看不到自己身上存在问题，自我感觉良好，易造成能干的累死、无能的闲死。长期以往，部门的问题会越积越多，员工之间相互抱怨，也相互不得罪，多为隐藏问题，导致部门业绩无法提升，工作无效率，执行力极差。管理者日常管理中的困惑管理者日常管理中的困惑?如何考量每个员工或每个团队的绩效如何考量每个员工或每个团队的绩效?如何用薪资来

3、鼓励员工的表现如何用薪资来鼓励员工的表现?如何培养和发展员工的能力如何培养和发展员工的能力?如何吸引和留住出色的员工如何吸引和留住出色的员工?员工们重复犯相同的错误员工们重复犯相同的错误?员工不明白为什么要做这些工作员工不明白为什么要做这些工作?员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工对谁该做什么和谁该负责有异议?问题发现太晚，以致无法阻止它扩大问题发现太晚，以致无法阻止它扩大?考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，这也是美亚公司未来绩效改革

4、发展的方向执行者，这也是美亚公司未来绩效改革发展的方向目目 录录一、绩效管理体系的理论基础一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排三、下一步工作安排什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理（效管理（Performance ManagementPerformance Management）是指通）是指通过将将组织战略目略目标分解到部分解到部门、员工，形成工，形成绩效目效目标体体系，系，对员工的目工的目标完成情况完成情况进行行监控，并定期控，并定期全面、客观地评价全面、客观地评价员工工，激励激励员工持工持续改改进绩效以效以实现组织目目标，从而确保，从

5、而确保组织战略目略目标实现的的过程。程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础目标分解层层保证绩效管理是一种战略实现的工具绩效管理是一种战略实现的工具除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在于义还在于123绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、

6、职业规划等问题，使之行之有据解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证

7、企业具备相应的条件利推行，需要保证企业具备相应的条件 绩效管理顺利推行的条件：绩效管理顺利推行的条件：管理者掌握有管理者掌握有关的知识和技关的知识和技能，并将其作能，并将其作为日常工作为日常工作培育重视培育重视“沟通沟通”的企业文的企业文化化高层和中层身高层和中层身体力行，推进体力行，推进绩效管理工作绩效管理工作的开展的开展123绩效管理对管理环境的要求绩效管理对管理环境的要求 v企业有明确的目标企业有明确的目标 远景 长期目标 年度经营计划 v被考核者职责明确被考核者职责明确 部门职责明确 个人职责明确 v考核者具备正确的动机考核者具备正确的动机 客观评价被考核者业绩 帮助被考核者提升业绩

8、v存在激励诱因存在激励诱因 薪酬对被考核者有吸引力 有可期望的职业发展机会有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义源部门和员工都有非常积极的意义 公司公司公司经营目标得以实现的重要手段公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段塑造企业文化的重要手段管理者管理者有效促进公司经营目标、部门目标的实施有效促进公司经营目标、部门目标的实施客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进促进沟通促进沟通人力资源部人力资源部为员工的薪酬决策提供依据为员工的薪酬

9、决策提供依据为员工晋升、调职、降职等决策提供依据为员工晋升、调职、降职等决策提供依据为人力资源规划和招聘工作提供依据为人力资源规划和招聘工作提供依据为培训工作提供依据客观评估培训效果为培训工作提供依据客观评估培训效果员工员工促进自身职业发展促进自身职业发展考核本身就是一种激励考核本身就是一种激励 绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果力程度和工作成果 个人努力程度个人努力程度个人工作成果个人工作成果实现组织目标，实现组织目标，

10、实现公司的战略实现公司的战略考核结果考核结果薪酬晋升决策薪酬晋升决策员工考核体系员工考核体系小结小结1、绩效管理是一种战略实现的工具；、绩效管理是一种战略实现的工具；2、绩效管理的意义：、绩效管理的意义：提高组织或者团队的绩效；提高组织或者团队的绩效；提供了一个规范而简洁的沟通平台；提供了一个规范而简洁的沟通平台；为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据；为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据；3、绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备、绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备相应的条件：相应的条件：管理者掌握有关的知

11、识和技能，并将其作为日常工作；管理者掌握有关的知识和技能，并将其作为日常工作；培育重视培育重视“沟通沟通”的企业文化；的企业文化；高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展；高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展；4、有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义；、有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义；5、绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果、绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成

12、果。目目 录录一、绩效管理体系的理论基础一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排三、下一步工作安排来自客户的指标提取问题来自客户的指标提取问题 v非业务部门员工如何考核？非业务部门员工如何考核？v非量化指标如何考核？非量化指标如何考核？v指标如何提取？指标如何提取？v考核标准如何确定？考核标准如何确定？目目 录录一、绩效管理体系的理论基础一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取、岗位绩效指标的提取2、绩效指标的考核办法与标准设计、绩效指标的考核办法与标准设计三、下一步工作安排三、下一步工作安

13、排本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取，本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例岗位职责岗位职责关键工作成果关键工作成果权重及其考核标准权重及其考核标准承担文件承担文件录入和打录入和打印工作印工作办公用品及办公用品及时和正确发时和正确发放放承担本承担本部部门门办公用办公用品申领和品申领和分发工作分发工作录入和打印录入和打印完成的文件完成的文件起草本部起草本部门公文门公文本部门的公本部门的公文草稿文草稿办公用品发放的及时性办公用品发放的及时性和正确性和正确性（关键事件法）（关键事件法）文件录入打印的

14、正确性文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）和及时性（分级描述法）会议准备充会议准备充分，顺利召分，顺利召开开承担本部承担本部门会议准门会议准备工作备工作会议准备充分性会议准备充分性（分级（分级描述法）描述法）日常公文的草稿及时性日常公文的草稿及时性和质量和质量（分级描述法）（分级描述法）办公用品办公用品发放情况发放情况文件录入文件录入和打印情和打印情况评估况评估公文起草公文起草情况评估情况评估会议安排会议安排情况评估情况评估40%30%20%10%步骤一步骤二步骤三某企业行政部秘书的绩效考核表某企业行政部秘书的绩效考核表举例举例以采购经理岗位的绩效指标制定过程为例以采购经理岗位的绩效指标

15、制定过程为例岗位职责岗位职责关键工作成果关键工作成果权重及其考核标准权重及其考核标准依据订单和生依据订单和生产的实际情况，产的实际情况，及时调整及时调整确定确定采购计划采购计划提高下属的提高下属的业务技能业务技能任用、培训、考任用、培训、考核下属员工，提核下属员工，提高其工作能力高其工作能力采购的原、辅采购的原、辅材料等及时入材料等及时入库，保证生产库，保证生产掌握产品信息、掌握产品信息、工艺流程、质量工艺流程、质量标准，有效控制标准，有效控制产品质量关产品质量关采购的原、采购的原、辅材料符合辅材料符合公司产品质公司产品质量要求量要求下属解决问题和独立性下属解决问题和独立性的水平（高、中、低）

16、的水平（高、中、低）（关键事件法）（关键事件法）采购及时率：采购及时率：计划交货计划交货期期/实际交货期实际交货期（分级描（分级描述法）述法）采购的材料采购的材料符合市场水符合市场水平，或性价平，或性价比最好比最好定期进行市场定期进行市场调查，向供应调查，向供应商发出询价单商发出询价单成本控制率成本控制率（分级描述（分级描述法）法）采购的产品质量合格率采购的产品质量合格率（分级描述法）（分级描述法）下属解决问下属解决问题的能力和题的能力和独立操作情独立操作情况评估况评估采购产品的采购产品的到货时间、到货时间、评估评估采购材料采购材料的质量情的质量情况评估况评估采购的产采购的产品价格情品价格情况

17、评估况评估40%30%20%10%步骤一步骤二步骤三大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的方法如下方法如下内容分解内容分解利用利用PDCAPDCA指标分解和转化指标分解和转化利用利用QQTCQQTC进行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标利用“计划执行检查反馈”循环分析公司指标可以按照数量质量（Quantity）、（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对岗位指标进行分解考核直接寻找法直接寻找法直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反

18、映就能察觉的衡量指标关键事件法关键事件法关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标直接寻找法示例直接寻找法示例1、培训满意度2、培训计划完成率直接寻找法直接寻找法是指通过第一反应能察觉到的衡量指标：加强培训加强培训降低成本降低成本1、成本降低金额2、成本下降比例质量管理质量管理1、产品合格率内容分解法示例内容分解法示例项目项目1项目项目2项目项目3项目项目4降低成本降低成本降低生产成本降低生产成本降低采购成本降低采购成本降低管理成本降低管理成本降低维修成本降低维修成本员工培训员工培训新员工培训新员工培训员工岗前培训员工岗前培训在岗培训在岗培训管理技能培训管理技能培

19、训增加销售收入增加销售收入增加新产品销售增加新产品销售收入收入增加老产品销售收增加老产品销售收入入增加新市场销售增加新市场销售收入收入增加老市场销售增加老市场销售收入收入内容分解法举例内容分解法举例示意示意方法分解指标法示例方法分解指标法示例PDCA分解法举例分解法举例PLANDOCHECKACTION财务管理财务管理财务预算财务预算预算执行预算执行预算控制预算控制预算分析预算分析营销渠道建设营销渠道建设目标渠道规划目标渠道规划渠道建设规划执行渠道建设规划执行规划执行情况监督规划执行情况监督渠道建设情况分析渠道建设情况分析示意示意关键事件法示例关键事件法示例1、内部讲师培养数量关键事件法关键事

20、件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标加强培训加强培训质量管理质量管理1、体系年审通过的时间2、体系内审不合格的项目数企业文化建设企业文化建设1、员工活动的次数2、公司周年庆活动质量利用利用QQTC法分解指标示例法分解指标示例数量数量质量质量时间时间成本成本新产品设计新产品设计年度新产品年度新产品开发总数开发总数新产品设计合格率新产品设计合格率新产品开发按时完新产品开发按时完成率成率新产品开发新产品开发平均成本平均成本市场营销市场营销开发新可户比例开发新可户比例新业务用户认知度新业务用户认知度促销活动按时完成促销活动按时完成率率营销费用营销费用预算达成率预算达成率采

21、购管理采购管理违规采购的次数违规采购的次数采购质量问题发生采购质量问题发生次数次数办公用品采购周期办公用品采购周期采购成本采购成本预算达成率预算达成率招聘管理招聘管理用人单位对招聘人用人单位对招聘人员符合要求的满意员符合要求的满意度度年度大学生招聘按年度大学生招聘按时完成率时完成率招聘费用招聘费用预算达成率预算达成率预算管理预算管理未按预算流程控未按预算流程控制的次数制的次数公司整体预算达成公司整体预算达成率率预算编制按时完成预算编制按时完成率率行政管理行政管理员工对后勤管理的员工对后勤管理的满意度满意度重点任务按时完成重点任务按时完成率率食堂管理费用预算食堂管理费用预算达成率达成率示意示意Q

22、QTC分解法举例分解法举例目目 录录一、绩效管理体系的理论基础一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取、岗位绩效指标的提取2、绩效指标的考核办法与标准设计、绩效指标的考核办法与标准设计三、下一步工作安排三、下一步工作安排定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法分类分类定义定义方法方法定义定义特点特点定量定量指标指标是指以数字信是指以数字信息作为评价依息作为评价依据的评价指标据的评价指标百分比率法百分比率法考核得分实际值考核得分实际值/标准值标准值100100权重分数权重分数适用于一个连续的指标适用

23、于一个连续的指标层差法层差法根据计分原则按区间进行划根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致分分数，对应区间设计大致的计算方法的计算方法适用于连续的非精确指适用于连续的非精确指标标加减分法加减分法按照事先设定的加减标准对按照事先设定的加减标准对指标进行加减分指标进行加减分适用于非连续的指标，适用于非连续的指标，如以次数计算的指标如以次数计算的指标定性定性指标指标是指以非数字是指以非数字信息作为评价信息作为评价依据的评价指依据的评价指标标分级描述法分级描述法根据考核要求，对考核指标根据考核要求，对考核指标的完成情况进行分级，并对的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行各级别的考核

24、标准分别进行描述，以尽量减少主观打分描述，以尽量减少主观打分的误差的方法的误差的方法有足够的数据和信息的有足够的数据和信息的支持支持等级评价法等级评价法对定性指标进行评价的方法，对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定行描述，不同级别对应一定的评分范围的评分范围非满意度指标非满意度指标非此即彼法非此即彼法指对考核结果只做两个可供指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，选择的结果认定，要么完成，要么没有完成要么没有完成适用于那些强制性指标适用于那些强制性指标定量指标考核标准制定方法之一定量指标考核标准制定方法之一百分比率百分比率

25、法法操作方法操作方法n考核得分实际值考核得分实际值/标准值标准值100%权重权重 定量考核指标定量考核指标量化办法量化办法客户投诉处理完成率客户投诉处理完成率 投诉处理完成数量投诉处理完成数量/客户投诉数量客户投诉数量100%权重权重举例举例定量指标考核标准制定方法之二定量指标考核标准制定方法之二层差层差法法操作方法操作方法n根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法设计大致的计算方法 定性考核指标定性考核指标量化办法量化办法销售计划完成率销售计划完成率 完成完成60%以下，得分以下，得分=0；完成完成60%100%，得分，得分=实际值实

26、际值/目标值目标值*100；完成完成100%以上，得分以上，得分=100+超额比例超额比例*120 举例举例定量指标考核标准制定方法之三定量指标考核标准制定方法之三加减分加减分法法操作方法操作方法n加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减分分定量考核指标定量考核指标量化办法量化办法产品检验规程产品检验规程 举例举例检验规程不正确次数每次扣检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣分，不及时每次扣10分。满分分。满分100分，分，扣完为止。月剩余分数扣完为止。月剩余分数权重权重 对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根对于定性指标的考核，首先

27、确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准对各维度分别制定相应的考核标准1.确定定性指标的考核维度，考核维度应反映定性指标完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性指标而言，若其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）；2.根据重要性程度分别设立各维度的权重；3.针对各维度运用分级描述法制定相应的考核标准。定性指标考核标准的制定的步骤：定性指标考核标准的制定的步骤：定性指标考核维度的制定方法定性指标考核维度的制定方法1 1、数量、数量2 2、质量、质量3 3、时间、时间4

28、 4、成本、成本一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等通常采用关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、关键事件、完成情况、合格率、周转次数、比率等通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等定性考核指标定性考核指标考核维度考核维度分权重分权重投资管理体系建设情况评估计划完成率20投资管理制度编制评价30投资管理流程编制评价30相关内外部检查情况20确定定性指标考核维度的可以考虑的角度确定定性指标考核维度的可以考虑的角度(QQTC）通常采用费用额、预算控制等举例举例定性指标考核标准制定方法之一定性指标考核标准制定方法之一分级描述法分级描述

29、法操作方法操作方法适用范围适用范围n分级描述法是根据考核要求，对考核指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法；n具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差；n为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。n经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；n有足够的数据和信息的支持分级描述法举例：分级描述法举例：五级描述五级描述定性考核指定性考核指标标考核维度考核维度分权重分权重量化办法量化办法不及格不及格6060分以下分以下及格及格606

30、07070分分一般一般70708080分分良好良好80809090分分优秀优秀9090100100分分财务管理工作情况评价监督财务制度执行30发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见举例举例分级描述法举例分级描述法举例：两级描述两级描述（推荐）（推荐）定性考定性考核指标核指标考核维度考核维度分权分权重重量化办法量化办法宣传舆论工作情况评估宣传工作计划制定30不及格不及格6060分以下分以下及格及格606070

31、70分分一般一般70708080分分良好良好80809090分分优秀优秀9090100100分分及格标准及格标准:能基本按时制定工作计划，但计划中存在一定问题，如：预见性较差，存在明显漏洞等，计划制定水平尚有待提高。良好标准：良好标准：能按时制定工作计划，计划周密详细，并且具有很强的可操作性。对外宣传40不及格不及格6060分以下分以下及格及格60607070分分一般一般70708080分分良好良好80809090分分优秀优秀9090100100分分及格标准及格标准:报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在4次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量12篇。

32、良好标准：良好标准：报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在2次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量达到24篇。举例举例定性指标考核标准制定方法之二定性指标考核标准制定方法之二等级评判等级评判法法操作方法操作方法适用范围适用范围n等级评判法是根据工作要求，对考核指标的完成情况等级评判法是根据工作要求，对考核指标的完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法设立不同的等级，来考核完成情况的方法n新的工作任务，没有或很少有先例可循新的工作任务，没有或很少有先例可循n缺乏数据和信息的支持缺乏数据和信息的支持定性考核指标定性考核指标绩效目标绩效目标考核等级考核等

33、级研发管理体系建立情况评价6月30日前完成研发管理制度及相关的流程。要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。远远低于预期60分以下低于预期6070分达到预期7080分超出预期8090分远远超出预期90100分举例举例定性指标考核标准制定方法之三定性指标考核标准制定方法之三非此即彼非此即彼法法操作方法操作方法适用范围适用范围n指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成成，要么没有完成n适用于那些强制性指标适用于那些强制性指标定性考核指标定性考核指标考核办法考核办法安全管理工作情况评估举例举例未发生重大安

34、全事故，未发生重大安全事故，100分；发生重大安全事故，分；发生重大安全事故，0分分定性定性指标指标考核标准的制定关键在于考核标准的制定关键在于：管理者首先管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么要明确制定考核标准的根本目的是什么从管理的角度讲，应该使下属从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求；明确对自己工作的要求；从考核的角度讲，尽量减少考从考核的角度讲，尽量减少考核中的主观因素，制定相对客核中的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法观的考核标准和考核办法分级描述法分级描述法等级评判法等级评判法非此即彼法非此即彼法美亚管理者在实践中创造的方法美亚管理者在实践中创造的方法管理者

35、明确制定考核标准的根本目的：管理者明确制定考核标准的根本目的：上下级之间上下级之间通过充分的通过充分的沟通达成一沟通达成一致意见致意见定性指标考核定性指标考核标准的制定的标准的制定的关键关键目目 录录一、绩效管理体系的理论基础一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取、岗位绩效指标的提取2、绩效指标的考核办法与标准设计、绩效指标的考核办法与标准设计三、下一步工作安排三、下一步工作安排提取岗位绩效指标的目的和意义提取岗位绩效指标的目的和意义一、获取各部门内部岗位的绩效指标；一、获取各部门内部岗位的绩效指标；二、通过提取指标的练习，培养部门各级管

36、理人员提取考核指标二、通过提取指标的练习，培养部门各级管理人员提取考核指标的能力（更为重要）的能力（更为重要）绩效指标提取的相关人员及其职责绩效指标提取的相关人员及其职责1部门经理部门经理 通过培训，在部门内部进行知识转移，组织并辅导部门内部员工进行共同讨论绩效考核指标，是部门内岗位指标提取的第一责任人和部门所有岗位指标的审核人。督促本部门按时、按质完成岗位指标的提取任职者任职者部门经理部门经理管理部管理部2管理部管理部 绩效宣传、培训、组织、推动、计划、落实；督促各部门岗位指标按时、按质提交；在部门内部进行知识转移，辅导部门内部管理人员进行绩效考核；总结岗位指标提取中出现的问题部门各级管理者

37、是第一责任人，部门各级管理者是第一责任人，管理部提供辅导和技术支持管理部提供辅导和技术支持本次绩效考核指标提取的时间安排本次绩效考核指标提取的时间安排星期日星期日星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六12 23 34 45 56 681010794月份月份192011111212131315171714161818各部门经理开始组各部门经理开始组织提取本部门的绩织提取本部门的绩效考核指标效考核指标岗位绩效指标岗位绩效指标一次回收一次回收21222324252627282930绩效工作二次绩效工作二次培训，指标提培训，指标提取问题诊断取问题诊断岗位绩效指标岗位绩

38、效指标二次回收二次回收本次绩效考核指标提取的时间安排本次绩效考核指标提取的时间安排星期日星期日星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六1 12 23 34 468 8575月份月份9 9 公示公示2015年年5月份开始实施月份开始实施此次指标提取的此次指标提取的工作要求工作要求1 1、为培养指标提取的能力，此次对指标提取数量做以下要求：、为培养指标提取的能力，此次对指标提取数量做以下要求：绩效指标：绩效指标：5-105-10个，其中，至少有个，其中，至少有1 1个定性指标，个定性指标，用分级描述法进行考核用分级描述法进行考核2 2、文件字体格式要求：要求使用、文件字体格式要求：要求使用“宋体，宋体，1010号，不加粗号，不加粗”。3 3、提取的指标全部采用电子版格式，、提取的指标全部采用电子版格式，保存格式为保存格式为”XX部部XX岗位绩效指标岗位绩效指标”。4 4、编写过程遇到问题，请反映到管理部。管理部汇总问题后，二次培训的时候统一解答。、编写过程遇到问题，请反映到管理部。管理部汇总问题后，二次培训的时候统一解答。5 5、为保证指标提取的效果，指标回收后，将对指标提取情况进行考核、评价。并在第二、为保证指标提取的效果，指标回收后，将对指标提取情况进行考核、评价。并在第二次培训中公布评价结果。次培训中公布评价结果。谢谢！谢谢！