2022年KPI考评指标的制定和评分方法.pptx

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1、普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）2002年11月20日，萧山机密绩效管理实施方案讨论稿绩效管理实施方案讨论稿本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。万向集团一体化市场物流咨询项目万向集团一体化市场物流咨询项目 报告说明报告说明1.由于普通汽车服务公司处于初创时期，各项工作仍在起步阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的详细分解，为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路2.本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了

2、介绍，然后重点对普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解，提出了普通公司2003年部门经理以上管理人员的指标内容，并提出了实施绩效管理的思路3.绩效管理是个动态的不断改善的过程，一方面要根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度1 2002 建立绩效管理体系的目标建立绩效管理体系的目标1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.

3、配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制2 2002 普通绩效管理体系设计和实施的总体思路普通绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略公司战略建立一体化市场物流平台设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 资金 流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 资金 流程监控与评估监控与评估 平衡考绩表 例外部分 行动计划奖励与指导奖励与指导 表现 表扬 承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各，形成各部门可能的关键业绩目标对各部门和可能的关键业绩目标进行

4、筛选，形成各部门和的关键业绩目标确定各部门和的关键业绩目标的权重本方案的工作重点本方案的工作重点业务战略业务战略覆盖全国的连锁网络一流的汽车零部件流通品牌三年内销售规模达到10亿3 2002 完整的绩效管理体系以考核结果为依据，以准确的计划、预完整的绩效管理体系以考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人考核体系考核体系考核体系考核体系薪资激励体系薪资激励体系计划、预算、计划、预算、流程体系流程体系权限权限/岗位职责岗位职责职

5、务等级序列职务等级序列薪资等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基在计划和预算的基础上，结合严格的础上，结合严格的流程执行，制订业流程执行，制订业绩指标考评体系绩指标考评体系业绩指标考评应该业绩指标考评应该成为衡量公司每一成为衡量公司每一个员工业绩评估与个员工业绩评估与奖金发放依据的权奖金发放依据的权威制度威制度4 2002 员工绩

6、效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励激励计划计划计划计划辅导辅导辅导辅导绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度计划表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议激励激励激励激励评价评价评价评价二级考核，明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者360度评估5 2002 远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部远卓根据普通的业务战略和业务模式的

7、特点，对公司总部和等不同层面提出了相应的绩效管理建议和等不同层面提出了相应的绩效管理建议普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑公司总部是投资中心，是利润中心业务战略和业务模式特点业务战略和业务模式特点在公司总部和各均使用考评指标对部门业绩进行考核和管理首先在公司总部和主要负责人开始实施绩效考核体系准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障绩效管理体系初

8、步建议绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，布局，主要业务流程总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善的指标内容：所在地终端网络的发展；产品的组织和配送；经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得绩效管理体系设计要求绩效管理体系设计要求6 2002 目录目录考评体系考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系20

9、03年普通公司主要管理岗位的指标和实施考核的建议7 2002 考评体系的定义和基本功能考评体系的定义和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定定 量量 地地 实实 现现 绩绩 效效 考考 核核反反 映映 随随 时时 间间 进进 步步 的的 情情 况况 分分 析析 、计计 划划 分分 析析 工工 作作 的问的问 题题 计计 划划 工工 作作 的的 重重 点点 汇汇 报报 、指指 导导 向向 上上 汇汇 报报 的的 重重 点点 向向 下下 指指 导导 的的 方方 向向 ()考评体系定义考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关

10、键业绩指标管理系统统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平规范化，提升业务水平 ，即“关键业绩指标”8 考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 考评体系考评体系每年或必要时每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划经

11、营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定财务预算财务计划财务计划公司战略公司战略财务预算流程制定关键业绩指标经营计划流程9 2002 基于考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具基于考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具总裁主管的副总裁总经理副总经理(主管下各区网点)专营店管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订可选择做与不做不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同职能部门经理部门职员业绩合同业绩合同部门职员10 2002 考评体系的三大环节考评体系的三大环节与考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工工 作作要要 点点 负责人负责

12、人普通高层及中层经理、人事部普通高层、人事部 指标确定指标确定 考评实施流程及沟通流程评分流程普通各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择 各职位的考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 制定激励与制定激励与培训方案培训方案考核过程考核过程11 2002 为了通过考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪为了通过考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具酬激励体制作为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根

13、据考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化绩效评估结果决定浮动收入绩效评估结果决定浮动收入举例举例固定工资浮动工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估绩效评估12 2002 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统必须建立完善的数据采集系统通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值指标值，并在最

14、终评估时给出可靠的数值所有的考核指标的数据来源应该一致所有的考核指标的数据来源应该一致考核指标评分考核指标评分数据分析数据分析数据采集数据采集数据的获取形成考核评分数据分类数据分类13 2002 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总原始资料采集原始资料采集可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核算举举 例例原始资料分析原始资料分析形成业绩考核流形成业绩考核流程中的可控

15、点程中的可控点14 2002 高度重视高度重视 大力推动大力推动中层管理者/被考评部门充充 分分 沟沟 通通 彼彼 此此 理理 解解相相 互互 配配 合合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门绩效管顺理体系利实施高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件效管理体系得以顺利实施的必要条件15 2002 目录目录考评体系考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评体系的一般程序预算大纲、计划预算

16、体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的指标和实施考核的建议16 2002 考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化绩的最大化对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多 战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征关键业绩指标的特征17 2002 考评指标的评分等级：

17、1分 2分 3分 4分 5分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以以“看得见、摸得着、努看得见、摸得着、努力能实现力能实现”为指导原则为指导原则考评指标是对公司、部门考评指标是对公司、部门（事业部）价值（事业部）价值/利润影利润影响程度最大的指标，一响程度最大的指标，一般为般为3-53-5个，最多不超过个，最多不超过6 6个个 考评指标是可操作的考评指标是可操作的考评指标是员工通过努力考评指标是员工通过努力可达

18、到的可达到的考评指标应根据不同职位、考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级业务特点和员工职级/能能力大小而区别制定，确力大小而区别制定，确保该职位对指标可控保该职位对指标可控考评指标的确定原则考评指标的确定原则保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择指标选择指标选择指标选择评分原则评分原则评分原则评分原则总体前提总体前提总体前提总体前提18 2002 目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是指标设计目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是指标设计时应把握的要点时应把握的要点个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比

19、较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一指标建立五分制的“定义指标表”目标分解目标分解指标稳定指标稳定执行者可控执行者可控量化描述量化描述 指指 标标 设设 计计 要要 点点19 2002 考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类效益类营运类营运类组

20、织类组织类界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分 举例举例实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数 培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率20 2002 指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程也是公司上下级之

21、间沟通的过程制作考核表单制作考核表单和考评制度和考评制度关键业绩指标关键业绩指标量化描述量化描述确定关键业确定关键业绩指标数值绩指标数值确定关键业确定关键业绩指标项目绩指标项目制定公司各制定公司各级计划预算级计划预算确定公司总确定公司总体目标体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算

22、大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保 考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门考核定义表”21 2002 业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配制定公司战略和年度预算，设定总体目标制定总部部门战略，年度

23、预算与整体目标对考评指标和业绩合同的初步意见制定战略，年度预算与整体目标对考评指标和业绩合同的初步意见制定部门整体目标及预算对考评指标和业绩合同的初步意见制定中层以上管理者的考评指标和业绩合同样板，并提供少数部门经理的业绩合同样板示例分解部门整体目标至各个考评指标分解整体目标至各个考评指标分解部门目标至各个岗位的考评指标中高层管理者业绩合同初稿（考评指标与目标值）与中高层管理者签订业绩合同反馈意见制定并与总部部门经理签署业绩合同反馈意见制定并与部门经理签署业绩合同反馈意见分解总公司整体目标至各考评指标协商签定业绩合同协商签定业绩合同制定业绩合同样板制定业绩合同样板设定权重设定权重量化目标量化目

24、标发展战略及发展战略及年度经营计划年度经营计划选择考核指标选择考核指标按总公司年度预算确定考评指标目标值按部门预算确定考评指标目标值按预算确定考评指标目标值按总部部门预算确定考评指标目标值部门部门总部部门总部部门公司总部公司总部/总裁总裁责任方责任方22 2002 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以总经理为例）业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以总经理为例）审核批准副总经理，职能部门经理人员，总经理/副总经理审核批准副总经理，职能部门经理人员，总经理/副总经理发起副总经理，职能部门经理人员，总经理/副总经理协助各级部门确定目标值提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据协助各级部门确定

25、目标值反馈意见和认同提供意见提供意见提出考核办法制定职能部门全体人员、总/副总经理、下属部门经理业绩合同收集、汇总业绩合同协商签定业绩合同协商签定业绩合同制定业绩合同样板制定业绩合同样板设定权重设定权重量化目标量化目标发展战略及发展战略及年度经营计划年度经营计划选择考核指标选择考核指标销售部销售部总裁总裁财务部财务部物流部物流部办公室办公室总经理总经理参与讨论并认同签订业绩合同协调推动签订过程责任方责任方提供意见23 2002 完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下考评指标的计算方法考评指标的计算方法评分分值定义评分分值定义实际完成情况相

26、当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分24 2002 远超目标远超目标5超过目标超过目标 4达到目标达到目标 3远低目标远低目标 1低於目标低於目标2定量定量指标指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1实际:32得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例例2实际:29得分:29-29.5 30-28.5=2.673-定性定性指标指标例例1 实际:介于5分和4分之间得分:4.5例例2 实际:介于2分

27、和1分之间得分:1.5评分标准评分标准加盟店开发加盟店开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标远超目标5超过目标超过目标 4达到目标达到目标 3远低目标远低目标 1低於目标低於目标2定性指标可以取整定性指标可以取整或半分或半分评分标准评分标准考评指标的计算方法考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折定量指标尽量折算，取小数算，取小数2位位举例举例2

28、5 2002 考评指标的计算方法考评指标的计算方法对较主观的定性指标对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查于对被考核人周围人员的调查用用户户下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门满意度综合评价满意度综合评价1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识全视角考评全视角考评26 2002 目录目录考评体系考评体系总体介绍考评指标

29、的制定和评分方法考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的指标和实施考核的建议27 2002 运用考评体系进行考核的步骤运用考评体系进行考核的步骤实施实施奖惩方案奖惩方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门考核定义表”计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合分值被考评部门对本考核期工作进行小结，并对考核中的问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结由直接上级与部门经理进行个别交流听取

30、意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通过部门内员工的奖金分配方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通28 2002 普通普通 考评流程建议考评流程建议流程文件编号组织考评培训流程考评流程本流程共 页第 页生效日期:责任方备注流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理/副总部门业绩考评评分表财务数据等各种考核数据部门业绩考评汇总表部门自我

31、总结奖惩建议方案（奖惩建议应根据年初制定的奖惩规定撰写）汇总奖惩建议方案人力资源部根据权限表按权限规定对各部门进行业绩考评人力资源部各部门人力资源部考核数据与被考核部门经理进行沟通编写奖惩建议方案汇总奖惩建议方案被考核部门考核人与被考核部门人力资源部经理计划与小结汇总统计考评结果建立各部门业绩考评表部门自我总结29 2002 普通普通 考评流程建议考评流程建议（续）（续）流程考评流程流程文件编号本流程共 页之第 页生效日期:责任方备注流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署:副总经理和被考核部门人力资源部各部门实施奖惩汇报通知考评结果和奖惩方案并进行充分沟通人力资

32、源部总经理人力资源部备案总经理/副总考评结果和奖惩方案撰写各部门本年度的考核报告高层经理决策会议修改确定奖惩方案人力资源部30 2002 考评体系各阶段中对公司人员的要求考评体系各阶段中对公司人员的要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施考评体系每位被考核人了解本部门目标，个人的指标和相应目标被考核人签订业绩合同考评期初，被考核人提出

33、考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责公司中、高层经理和各部门考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的指标汇总并填写每个被考评人的考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排按得分发放季度奖要求要求结果结果季度奖金结算季度奖金结算年终考评年终考评和奖金结算和奖金结算季度考评季度考评考评期中考评期中考评期前考评期前 考考 评评 期期 末末*假设考核期为一个季度

34、人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责汇集公司中高层经理和各部门的季度考评分值,平均后形成年度分值填写考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度分值进行沟通按得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等职位变动方案相应的确定下年度人员培训计划31 2002 在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪性的定期跟踪公布结果公布结果分析及统计结合分析及统计结合定期收集数据定期收集数据主要工作采集量化指标的考核期完成数据（包括量化的定性指标）完成情况与分配到各考

35、核期的目标值进行比较向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位人事部（办公室）、财务部、信息中心总部人事部（办公室）总裁、各总经理及人事部（办公室）负责单位32 2002 考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一主要工作清单财务部人事部（办公室）相关业务部门信息中心系统的输入输出接口设计定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据信息技术部门根据原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中心在相关部门的帮助下设计报告高层领导根据业务需要制定指标清单定期输出报告至使用人 参与人 输 出高层领导根据管理的需

36、要选择并列成清单总裁财务经理人事经理办公室经理相关部门（财务、人事部）解释清单，明确的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计的报告格式解释清单报告模板信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门定期或按要求不定期的将报告提交至使用人信息中心33 2002 信息中心提供业绩合同中的各项值，作为人事部填写考评信息中心提供业绩合同中的各项值，作为人事部填写考评表的基础表的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额公司净利=公司总裁财务类指标净利=原始数据 管理信息系统报告输入报告输入业绩合同业绩合同类别 权重 目标

37、效益类营运类组织类处理原始数据计算分析数据将数据和分析结果按要求输出34 2002 根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案相应的激励和培训方案主要工作将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会人事部根据年度考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级管理人员的奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档总裁各总经理总部职能

38、部门经理人事部（办公室）总裁各总经理总部职能部门经理参 与 人确定奖金数额和确定奖金数额和固定工资涨幅固定工资涨幅实施奖惩决定实施奖惩决定年终业绩考核年终业绩考核总裁各总经理总部职能部门经理通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题探讨经营问题和解决方案和解决方案制定员工的激制定员工的激励和培训方案励和培训方案人事部（办公室）总裁各总经理总部职能部门经理35 2002 目的：目的：在考核的基础上，在考核的基础上，对部门经理级干部对部门经理级干部本年度的工作绩效本年度的工作绩效作全面总结，决定作全面总结，决

39、定年终奖惩方案年终奖惩方案参加者：参加者：总经理、副总经理总经理、副总经理主持者：主持者：总经理总经理会议时间：会议时间：半天至一天半天至一天总公司经营业绩审核会议题：总公司经营业绩审核会议题：总结本期间公司及各的工作成果总结本期间公司及各的工作成果以考核结果为基础，对部门经理本期以考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾间的矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资

40、调整幅度和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题展问题总经理单独决定副总级管理者的奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案经营业绩审核会内容经营业绩审核会内容36 2002 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时目目 的：的：参加者：参加者：时时 间：间：交流沟通程序：交流沟通程

41、序：直接上级向被考核人通报奖惩决定直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况37 2002 指标指标 权权 重重 综合得分综合得分 得得 分分对得分的简要评价对得分的简要评价:中高层经理年度考核报告中高层经理年度考核报告姓 名填表时间部门职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：举例举例人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档报告并存档38 2002 业绩考核的结果业绩考核

42、的结果(9)将作为人员变动的根本依据将作为人员变动的根本依据高 中 低业绩不佳业绩不佳者者给予警告，给予警告，提供有针提供有针对性的发对性的发展支持展支持中坚力量中坚力量计划下一步计划下一步的提拨，并的提拨，并提出专门的提出专门的发展指导发展指导表现尚可表现尚可考虑发展考虑发展失败者失败者淘汰出局淘汰出局超级明星超级明星规划多重快规划多重快速发展步骤，速发展步骤，确保有足够确保有足够的薪酬的薪酬表现尚可表现尚可保留原位保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30

43、%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%低 中 高基于业绩评估打分，或五分制强调结果/成就业绩表现业绩表现能能力力潜潜力力中坚力量中坚力量进入下一进入下一个发展机个发展机会会-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识39 2002 目录目录考评体系预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的指标和实施考核的建议40 2002 公布预算方法公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预算的考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预算的基础上基础上制订预算大纲制

44、订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解公布预算大纲公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预预算算委委员员会会职职能能部部门门预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门KPI考评值41 2002 预算大纲预算大纲目标性的界定指标目标性的界定指标预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实预算大纲是公司编制经营计划

45、和财务预算的指针作用作用预算大纲应由所高层管理者团队共同制定预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算编制编制方式方式编制编制依据依据预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标去年的统计数据42 2002 公司整公司整体目标体目标财务目标财务目标非财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，便于理解和执行，构成了公司的预算大纲务目标二大类，便于理解和执行，构成了公司的预算大

46、纲预预预预算算算算大大大大纲纲纲纲43 2002 财务财务目标目标国内采购产品收入国际采购产品收入加盟收入服务收入净资产回报率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其他收入目标产品收入目标作业成本目标采购成本目标营销费用目标管理费用目标财务费用目标流转税目标其他税负目标经营管理目标的分解一：财务目标经营管理目标的分解一：财务目标销售额费用目标贴牌产品收入集团公司产品收入投资目标44 2002 市场占有非财务非财务目标目标内部满意度品牌影响客户满意度管理改善达成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度客户投诉处理客户投诉率配送准确度员工流动人均培训时间渠道网络品牌影响员工满意度质量目标安全

47、目标经营管理目标的分解二：非财务目标经营管理目标的分解二：非财务目标45 2002 预算大纲与公司经营计划、财务预算预算大纲与公司经营计划、财务预算预算大纲计划预算功能计划功能预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标在时间、职能两个纬度的展开落实计划预算大纲的总体目标 46 2002 计划预算体系能对企业的总体经营资源做出合理的安排计划预算体系可以帮助企业实现目标管理计划预算体系可以是公司战略目标进行分解的过程计划预算体系能够协调组织各部门的工作计划预算体系能帮助获得一个评估管理者实际业绩绩效的基本标准经营计划、财务预算的目的和作用经营计划、财务预算的目的和

48、作用47 2002 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门部门部门部门部门部门部门部门部门收入预算直接成本费用市场开发费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表财务预算财务预算销售执行计划市场开发计划客户满意度行政计划人力资源计划经营计划经营计划协调与相互融合协调与相互融合管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过实际的业绩要定期与预算作

49、比较，对偏差要做出解释和分析总体战略目标战略目标在时间上的展开战略目标在部门之间的分配计划预算大纲经营计划用计划方式表达，预算的制定往往从计划开始财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式计划和预计划和预算必须协算必须协调制订调制订48 2002 制定经营计划和财务预算是在执行层面进行战略资源和战制定经营计划和财务预算是在执行层面进行战略资源和战略目标平衡的细化过程略目标平衡的细化过程公司经营战略规划和年度预算大纲公司经营战略规划和年度预算大纲战略资源分析制定经营计划制定相应的财务预算在执行层面展开战略目标在执行层面平衡战略资源49 2002 *部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指

50、标 *万元*%*%*万元*万元财务指标非财务指标非财务指标财务指标财务指标经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开门，并按照计划期进一步展开50 2002 销售计划销售网络建设计划部门建设计划作为利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置作为利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置内部人员配置物流外包（整个产品/服务的价值传递过程中的外包环节，服务商选择，按照营业收入目标的外包成本）在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算