2022年KPII指标的设计计算域考核方法.pptx

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1、Pf consultingKPIKPI关键绩效指引成功关键绩效指引成功Pf consulting绩效考核的方法？Pf consulting您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法德能勤绩德能勤绩；工作表现工作表现主观评价；主观评价；问题事件检验法问题事件检验法对事件的评价对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价；根据工作行为评价；配对排序法配对排序法两个两个比较；两个两个比较；强行排序法；强行排序法；360度评估法；度评估法；述职报告考核法；述职报告考核法；工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无

2、达到；KPI关键业绩指标考核；关键业绩指标考核；BSC平衡计分卡；平衡计分卡；Pf consulting考核方法优缺点以观察感觉为基础以观察感觉为基础模糊感觉判断法模糊感觉判断法德能勤绩德能勤绩工作表现工作表现主观评价主观评价配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较强行排序法强行排序法行为锚定法行为锚定法根据工作行为评根据工作行为评价价操作相对简单，但主观性操作相对简单，但主观性强，容易偏差；对公司的强，容易偏差；对公司的计划反应不够，与现实距计划反应不够，与现实距离远，对管理水平要求不离远，对管理水平要求不高；高；以事实为判断以事实为判断问题事件检验法问题事件检验法对事件的对事件的评价评

3、价工作事件检查法工作事件检查法对事件的评对事件的评价价述职报告考核法述职报告考核法工作标准考核法工作标准考核法工作标准有工作标准有无达到无达到以工作事实为基础，但与以工作事实为基础，但与计划目标关联不强，容易计划目标关联不强，容易出现苦乐不均的现象；没出现苦乐不均的现象；没有前瞻性，无法指引工作，有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指尤其是对长期工作无法指引；工作标准而且容易束引；工作标准而且容易束缚有个性的人；缚有个性的人；以目标与战略发展以目标与战略发展为基础为基础KPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核BSC法法混合业绩指标混合业绩指标以目标、计划为主，但是以目标、计划为主，但

4、是操作成本高，结合公司战操作成本高，结合公司战略，有前瞻性，对企业要略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也求也较高，对管理基础也提出了相应的要求；提出了相应的要求；Pf consulting拉拢！分化！拉拢！分化！VS拉拢！反分化！拉拢！反分化！VS我揪住他的小辫子我揪住他的小辫子不放！胜券在握！不放！胜券在握！别高兴的太早！别高兴的太早！早晚收拾你！走着瞧！早晚收拾你！走着瞧！Pf consulting大选获胜的关键因素获胜经济外交失业率失业率增长率增长率贫富比例贫富比例盟友的支持情况盟友的支持情况伊拉克战争伊拉克战争伤亡数伤亡数安全恐怖袭击的恐怖袭击的次数次数Pf consultin

5、g大选获胜的策略与短板获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的歌派的动向辩论的结果Pf consulting布什大选获胜的KPI策略策略KPI获胜获胜选票数选票数民意调查数民意调查数影响中间选影响中间选民的倾向民的倾向拉拢平民拉拢平民有影响的活动的次数有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数民意调查的平民信心指数堕胎问题堕胎问题单身女性与共和党的认可程度单身女性与共和党的认可程度瓦解对手瓦解对手民主党的分裂情况民主党的分裂情况纳德的支持率纳德的支持率不让本党内不让本党内部的分裂部的分裂共和党的歌派的动向共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数拉拢鸽派

6、的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）经济经济降低富人的税收降低富人的税收失业率失业率增长率增长率外交外交有节制的单边主义有节制的单边主义盟友的支持率（传统盟友的支持率）盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全安全积极的反恐战争积极的反恐战争恐怖袭击的发生次数恐怖袭击的发生次数安全信心指数安全信心指数Pf consulting如何操作呢？为什么这些指标就是KPI呢？这些指标是哪里来的？策略、结果、短板怎样形成大选的指标体系？谁应该负责哪些指标？每个指标如何计算分数？以哪些数据为基准？大选过程与大选结果的关系？如果有人同时负责两项以上指标怎么计算分数？

7、除了这些关键指标外，还有很多指标，如教育问题，环境问题等等，要不要管理，怎么管理？大选是一次性的，如何在未来保障共和党年年当选？Pf consulting谁应该负责什么？约翰斯诺：美国财政部长拉姆斯菲尔德美国共和党全国委员会主席吉莱斯皮劳动部部长赵小兰鲍威尔赖斯Pf consulting以哪些数据为基准？失业率法定年龄以上愿意工作而的失业人数/法定年龄以上的劳动力什么算是就业？半失业状态如何计算？从什么地方统计？Pf consulting每个指标如何计算分数？失业率达到多少以下为100分，多少为0分，怎么打分？有些是定性的指标怎么办？单身女性与共和党的认可程度Pf consulting制订了以

8、后就不管了吗？大选的结果要等到11月才知道；怎样在大选前进行考核与衡量？Pf consulting指标多了怎么办？指标多了，分散注意力；只有关键指标，其它指标也会影响最后的结果；怎样解决这个矛盾呢？Pf consulting共和党是否要长期执政？大选是一次性的，光关注本次大选，会急功近利；怎样做到平衡呢？Pf consulting大选过后，怎样论功行赏？拉姆斯菲尔德劳动部部长赵小兰鲍威尔赖斯约翰斯诺：美国财政部长Pf consulting什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢发财呢？我们

9、的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？Pf consulting指标与衡量指鹿为马Pf consulting什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具-衡量-递进程度-形容和限定Pf consulting指标的性质指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内；指标具有极性；指标是可以进行分解的；Pf consulting指标的作用更细致的说明目标；指标具有牵引力；衡量行动是否与目标一致；层层分解，落实到企业中的每一个人；Pf consulting指标的类型Pf

10、consulting指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；时点指标与时期指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；定量化指标与定性指标；结果指标与过程策略指标；Pf consulting指标的单位实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算；无名数，有名数；Pf consulting练习如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？Pf consulting有时候目标是需要一组指标定义

11、和说明的人际关系人际关系谋求更谋求更大的发大的发展展学习机会获得的次数与同事之间的关系是否融洽参与的项目数实践学习实践学习取得业绩取得业绩与领导的关系是否和谐工作中有无取得成绩Pf consulting有时候目标是需要一组指标定义和说明的融资成本融资成本6月份之前融月份之前融资资6000万万6月之前是否结束月之前是否结束融资活动融资活动融资成融资成本是否本是否控制在控制在千分之千分之5以内以内时间时间融资金额融资金额6000万万除了有一个明确的目标以外，我们还要有衡量指标，通过指标进行衡量；Pf consulting练习如何衡量一个人力资源部工作的好坏？请找出相应的指标。Pf consulti

12、ng两种类型的目标大目标与小目标Pf consulting目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；Pf consulting目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步

13、骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到Pf consulting指标的选择维度成本难易有效性高低难易好不好很多指标都可以衡量同样一个目标，但是衡量指标之间是差异的Pf consulting什么KPIPf consulting这些说法有什么

14、问题？我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；我们公司按照价值树分解指标，每个人都可以从价值树上分解出指标；我们公司使用BSC寻找指标，我们用的也是KPI法；Pf consulting什么是KPI“KPI是一种先进的管理方法。是一种先进的管理方法。”KPIKPI是科学衡量工作成果的方法。是科学衡量工作成果的方法。“KPI是战略导向的绩效管理系统是战略导向的绩效管理系统”KPIKPI是从公司战略一层层分解下来的。是从公司战略一层层分解下来的。KPI是以事实为基础的管理技术是以事实为基础的管理技术“KPI“KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理

15、方法。是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。“KPI “KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。标达成的一项管理技术。”Pf consultingKPI的几个来源绩效管理绩效管理组织结构组织目标目标衡量指标企业战略及战略目标激励系统职能职责评价指标流程评价指标各项业务流程管理制度运营计划人才、产品结构基础管理平台基

16、础管理平台人力资源支持系统人力资源支持系统任职资格生涯规划招聘、培训部门职能岗位职责Pf consulting鱼骨图与头脑风暴Pf consulting鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。Pf consulting头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；Pf consulting车为什么脏车很脏鸟粪多泥水

17、多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂Pf consulting鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。Pf consulting工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。Pf consulting治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病定时吃药定时

18、吃药早睡晚上不要吃晚上不要吃饱饱饭后散步饭后散步进行户外运进行户外运动动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作Pf consulting治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二Pf consultingXN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销

19、网络营销网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况Pf consulting找到KPI的几种思路Pf consulting关键结果领域法KRA要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站站在在客客观观的的角角度度，我我们们应应该该做做到到什什么么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个

20、部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 Pf consultingHY地产的KPI高质量的高质量的土地储备土地储备销售完成销售完成良好的对良好的对外关系外关系概念领先概念领先成本控制成本控制品牌知名品牌知名可持续可持续发展的发展的地产公地产公司司项目销售计划完成率项目利润率项目的新概念的数量HY地产的知名度项目利润率有前景的项目的储备数项目成本控制项目客诉数项目验收获得通过的次数与项目开发地所在政府的关系项目获得评比获奖的次数报建计划通过完成率融资完成率项目成本控制Pf consulting某重型汽车公司的鱼骨图市场拓展市场拓展销售收入销售收入增长增长管理提升管理提升产能

21、提升产能提升产品创新产品创新重型汽重型汽车行业车行业一流企一流企业业应收款管理主机销售收入增长技术改造利润增长顾客满意ERP营销系统改造流程再造市场占有提高制度建设成本控制外协场管理新产品研发老产品改进Pf consulting案例练习AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来，已经毕业了200多名学生。院方希望能够将AA商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是AA商学院新上任的负责人，如果您是L的上级，您如何为L制定衡量指标？请用KRA法制定衡量指标。Pf consulti

22、ngCSF什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。Pf consulting案例讨论XGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由40家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁公公司司，这这40家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入2004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月23家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的8年年内内，开开100

23、0家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有40家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往往的的管管理理模模式式与与运运营营模模式式都都不不能能适适应应公公司司快快速速扩扩张

24、张的的需需要要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导导致致货货品品流流转转

25、不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行行信信息息不不能能共共享享；等等等等，这这都都对对公公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公公司司在在没没有有进进行行任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的的提提升升对对公公司司实实现现战战略略

26、目目标标至至关关重重要要。对对营营业业额额的的要要求求，自自然然也也会会对对采采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。Pf consulting连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对质优价廉，适销对路与准确及时的配路与准确及时的配送送高速的高速的成长与成长与积累积累,08年年成为千成为千店连锁店连锁新店开张新店开张数量数量营运体系营运体系建设建设配货周配货周期期培训计培训计

27、划达成划达成率率关键职关键职位空缺位空缺率率信息化系信息化系统实施计统实施计划达成率划达成率利润利润销售额销售额库存周库存周转率转率使用信息化系使用信息化系统的店在全部统的店在全部店中所占有的店中所占有的比例比例绩效管绩效管理有效理有效实施实施滞（畅）销款滞（畅）销款占总销售额的占总销售额的比例比例新开店的新开店的盈利状况盈利状况Pf consultingKSO怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。Pf consultingKBA法我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方

28、面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。Pf consultingSP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产

29、品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。Pf consultingSP化工练习公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货

30、大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI体系！Pf consultingSP化工的KPI公司公司持续持续发展，发展，继续继续成为成为行业行

31、业龙头龙头效效益益销售额销售额客户满意客户满意度度工程管理工程管理水平水平工程质量工程质量核心团队建核心团队建设设全员考核全员考核执行情况执行情况人均营业人均营业额额防腐防水防腐防水事业部业事业部业绩增长情绩增长情况况增长点增长点内部管理内部管理市场管理市场管理资产使用效资产使用效率率人均营业人均营业额额风险信用管风险信用管理理净资产增长净资产增长率率利利润润产品质量产品质量新产品销新产品销售额售额新产品数新产品数量量信息化信息化完成情完成情况况技术开发技术开发兼并企业兼并企业的盈利能的盈利能力力Pf consulting任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台薪酬薪酬打造核打造核心

32、团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训培训新员工培训培训手册编制Pf consulting结果型质量质量交货期交货期成本成本优质、优质、高效、高效、低成本低成本与标准成本的比交货期质量差错率Pf consulting工作板块型培训培训招聘招聘绩效管理绩效管理完成公完成公司的司的HR目目标标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率Pf consulting指标如何分解？Pf consulting指标的分解与落实三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？Pf consulting指标

33、分解的原则F下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件F下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPIPf consulting上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。Pf consulting行政中心战略地图分解行政中心衡量指标行政中心衡量指标关键成功因素关键成功因素队伍建设队伍建设人效指标人效指标核心员工核心员工流失率流失率提高员工素质提高员工素质招聘优秀员工招聘优秀员工加强战加强战略、计划管理略、计划管理培训计培训计划达成率划达成率试用期合格

34、留试用期合格留用的员工的比例用的员工的比例公司经营公司经营计划达标率计划达标率员工培训员工培训满意度满意度员工培训员工培训考试达标率考试达标率加强企业加强企业文化建设文化建设开展员工开展员工关怀活动关怀活动企业文化活企业文化活动计划达成率动计划达成率降低优秀降低优秀员工的流失员工的流失人力资源科人力资源科人力资源科人力资源科人力资源科人力资源科人力资源科人力资源科企业管理科企业管理科人力资源科人力资源科人力资源科人力资源科用人单位领导用人单位领导人人责任单位责任单位科室级衡量指标科室级衡量指标Pf consulting指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下

35、一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人Pf consultingHN公司的鱼骨图成为成为可持可持续发续发展知展知名服名服装企装企业业队伍建设队伍建设产能提高产能提高品牌树立筹备品牌树立筹备管理提升管理提升利润增长利润增长Pf consulting关键成功因素关键成功因素销售增长率利润增长第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生

36、产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标新顾客的数量老客户销售增长率俄罗斯部经理外贸业务员客户服务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料料采购员标准成本达标率各车间主任与设

37、备动力部主任车间主任外加工产品成本降低率外加工主任Pf consulting关键成功因素关键成功因素提高产能第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标设备采购与工程计划达标率第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标车间工艺员车间工艺员标准产品产能车间工艺改造计划完成率尾部车间产能裁床车间产能AB级外加工厂家在公司外协厂家中的数量车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间设备动力部主任与总经理助理作业指导书的完善情况熟练工人在尾部车间所占的比例品质部经理与车间主任车间主任厂长尾部车间主任裁床车间主任缝纫车间产能缝纫车间主任外协加工主任车间

38、工人培训时间熟练工人流失率车间主任、人力资源经理车间主任、人力资源经理厂长Pf consulting关键成功因素关键成功因素管理提升管理提升第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标交货及时率交货及时率主料采购及时率主料采购及时率客户验收合格率客户验收合格率ISO获得认证的时获得认证的时间间采购及时率采购及时率辅料采购及时率辅料采购及时率缝纫车间生产计划完缝纫车间生产计划完成率成率设备故障率设备故障率裁床车间生产计划完裁床车间生产计划完成率成率抽检合格率抽检合格率客户投诉损失的客户投诉损失的金

39、额金额客户满意度客户满意度生产计划完成率生产计划完成率采购物料合格率采购物料合格率ISO知识培训时间知识培训时间ISO文件编写完成文件编写完成率率内审中的不合格内审中的不合格项目项目总经总经理理厂长厂长采购主管采购主管各车间主各车间主任任品管经理、厂品管经理、厂长长车间主任、品管员车间主任、品管员采购经理、采购经理、IQC品管经理、品管经理、厂长厂长总经理助理、总经理助理、品质经理品质经理各责任部门各责任部门各责任部门各责任部门Pf consulting关键成功因素关键成功因素队伍建设第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第

40、四层关键绩效指标第四层关键绩效指标招聘计划完成率A车间流失率熟练员工流失率培训计划完成率人效指标试用期后合格留用公司的员工占招聘员工的比例B车间流失率培训需求分析氨计划完成培训满意度总经理总经理、人力资源经理人力资源经理人力资源经理助理人力资源经理人力资源经理人力资源经理培训计划完成率各部门负责人Pf consulting关键成功因素关键成功因素品牌建立筹备第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标内销市场调研完成时间博览会前设计的产品的数量内销商业模式策划获得认可的时间内销体系策划完成的时间

41、总经理业务经理产品设计师业务经理Pf consulting指标分解的注意点指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；Pf consulting指标分解的注意点策略所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；Pf consulting指标分解的注意点责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些

42、相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；Pf consulting他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核

43、指标WJL市场部经理的考核指标Pf consulting练习A公司的客户全部是海外客户，但最近客户流失非常严重，A公司分析主要原因是因为市场竞争加剧，顾客普遍缩短了订货周期，而A的响应顾客的能力不足，导致顾客不满意。A公司决定加快响应顾客的能力。那么，衡量公司响应能力的指标就是制造周期，如果要缩短制造周期，有几个备选的方案：1、增加外协厂家的数量，通过外协提高反应能力；2、提高公司的信息化水平，加快反应速度；3、增加库存水平；4、提高工人的熟练程度；如果是您，您会选择什么策略，如何将策略转化成为考核指标呢？可以选择多项策略；Pf consulting特性测试：特性测试：指标是否容易理解 被考核

44、者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致CQTCQT测试测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。相互关系测试：相互关系测试：确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。指标负载测试：指标负载测试：公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。适应性测试：适应性测试：指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。KPI管理

45、与应用管理与应用KPI测试标准测试标准Pf consulting另外一种分解的方式为不同的部门分别设置不同的大目标，每个部门在此基础上，分解出自己部门的KPIPf consulting人力资源部人力资源部0303年分战略鱼骨图年分战略鱼骨图员工成长与队伍建设员工成长与队伍建设3、绩效管理、绩效管理2、文化素养的提高、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化

46、建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化建设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围、文化氛围Pf consulting技术开发部技术开发部0303年分战略鱼骨图年分战略鱼骨图技术开发策略技术开发策略精品研发精品研发技术创新与成本降低技术创新与成本降低精品的数量获得省级以上科技进步奖（技术鉴定通过）的个数立项的项目数量立项后项目的计划推进达成率工艺技术改进计划批准时间技改项目数量单项产品收率指标技术问题有效处理率基础管理基础管理研发规划通过时间队伍建设队伍建设立项后的成功率单项产品的原材料成本

47、下降率部门核心人员的稳定率技术培训时间部门归口公司一级制度发布的计划达成率已发制度认知考核合格率已发部门归口公司一级制度有效执行率为公司培养人才的数量技术培训合格率工艺技术改进计划达成率事故指标Pf consulting质量管理策略质量管理策略质量管理部质量管理部0303年分战略鱼骨图年分战略鱼骨图质量事故次数质量管理体系质量管理体系降低成本降低成本顾客关系顾客关系基础管理基础管理人员成长人员成长质量提高质量提高通过第三方认证的时间监 督 评 审 不 合 格 项（NG）管理评审结论等级（非常有效、有效、无效）推进计划的达成率部门费用指标部门归口公司一级制度发布的计划达成率已发制度认知考核合格率

48、已发部门归口公司一级制度有效执行率核心员工稳定率质量改进小组的个数有效质量改进提案件数质量事故损失金额产品/原材料质量合格率顾客质量投诉发生次数顾客质量投诉有效处理率顾客满意度能担任不同质量岗位的人数ISO体系运行内部满意度质量事故再次发生次数质量改进成果质量检测准确性Pf consulting供储部供储部0303年分战略鱼骨图年分战略鱼骨图优化物流、降低成本优化物流、降低成本优化供货优化供货提高质量提高质量降低成本降低成本基础管理基础管理采购成本降低率货款支付率部门管理费用控制率运输费用降低率原辅料库存周转率部门归口公司一级制度发布的计划达成率已发制度认知考核合格率已发部门归口公司一级制度有

49、效执行率仓储事故次数及金额采购物资一次性合格率使用单位投诉次数供应商动态评估断货累计时间安全指标员工培训时间呆滞物资占用金额核心员工非正常离职率为公司培养人才的数量安全库存/供应商管理体系Pf consulting范化的KPIKPI体系建立-PAST法流程分析系统技术流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、SPf consulting例子从流程分解KPI的例子流程黑匣招聘需求新员工资源时间成本质量服务可分解出的指标空缺职位的人月数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例Pf consulting练习流程黑匣生产订单、材料产品资源时间成本质量服务可分解出的指标Pf cons

50、ulting指标的定义富商的儿子；行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义Pf consulting定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达出出衡衡量量的的概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念念。如如：达达标标率率、质量等级；质量等级；让让人人明明白白KPI大大概概的的范范围围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对KPI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性质质。如