2022年KPI指标体系操作探析教材.pptx

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1、指标体系操作探析指标体系操作探析蔡巍-绩效培训课程改编目录1绩效概述2KPI指标体系分解3绩效考核表的签订目录a.绩效体系b.常见的考核方法1绩效概述绩效体系绩效制度指标体系考核表绩效体系排列法：1910360考核德能勤绩MBO：195001 0102 0203 0304 04OKR：2010BSC：1990EVA：2000KPI：198008 0807 0706 0605 05常见的考核方法目录a.指标体系概述b.指标体系的建立2KPI指标体系目录a.指标体系概述b.指标体系的建立2KPI指标体系目标：想要达到的目的和境界；指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具；目标值：指标上的某一

2、个刻度目标指标目标值惋惜流失率降低员工流失率4%1.什么是指标存款超过1W元我想发财存款达到1000元财务指标非财务指标定量指标定性指标短周期指标长周期指标2.指标的类型目录a.指标体系概述b.指标体系的建立2KPI指标体系 公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，这样合适吗？1 部门领导给员工设置KPI指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工100%可控的指标，再去考核员工？2讨论 某职能部门领导给手下文员设置指标：文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？3 某公司考核员工创新数

3、量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？4讨论1.指标分解的原则 目标应该是明确可比较的，而不是模糊的可衡量的 Measurable 制定跳起来“摘桃”的目标，不能制定跳起来“摘星星”的目标可达到的 Attainable指标必须和岗位实际工作有关系相关性 Relevant 用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准MMMMA A A AR R R RT T T TS S S S时限性 Time-based要具有明确、具体的时间限制具体的Specific 利润是全公司的指标，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的

4、想法：A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允讨论按照驱动因素分解按照责任人分解2.指标分解的两个方向公司营销部生产部采购部财务部人力行政部目标成本达成率人工效率生产成本降低率材料价差费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用海外市场收入海外市场

5、收入完成产量协助报价及时产品成本与实际的差异客户收入客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平按驱动因素分解示例生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%按责任人分解示例目录a.方法介绍b.各层指标的落实3KPI指标分解方法c.常见问题讨论目录a.方法介绍b.各层指标的落实3KPI指标分解方法c.常见问题讨论文本1.指标结构分析法2.分解法3.贡献路径图法4.流程关键控制点法1.分解指标的方法01

6、02按照上级的结构分解为下级指标03按照职责范围寻找指标的责任人确定上级的指标结构分解法利润提高收入降低成本增加售电量降低线损率控制期间费用平均售电单价市场部计划建设部生产技术部职能部门指标结构分解法03 谁去完成行动计划04 用什么指标考核做的好坏02 上级实现目标的行动计划01 上级的目标分解法分解法案例目标O计划A责任部门衡量指标M销量提升在区域新开店网络拓展部门 新开店的数量通过销售绩效培训，提高老经销商的销量人力资源部培训计划达成率03 如果有，用什么指标评价自己对上级的贡献是什么04 要完成该指标，对别人有什么要求02 被考核者判断自己是否与该指标有关联度01 上级贡献路径图分解法

7、贡献路径图分解法案例上级你是否对该指标是否有责任若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数生产部：质量抽检合格率及时交货率Y上线不合格缺料累积小时数；设备配置计划完成N0102这条职责的客户是谁？客户有什么要求？03用什么指标评价职责是否满足了客户的要求职责是什么流程关键控制点法多多快快好好省省流程关键控制点法考核维度产量质量次数效率时间达成率成本费用效果满意度职能职责指标质量（多）时间（快）效果（好）成本（省）公司信息化规划和推广实施工作计划达成率效率提升与预算比；公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不

8、及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护 电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本流程关键控制点法案例目录a.方法介绍b.各层指标的落实3KPI指标分解方法c.常见问题讨论1.指标落实的流程组织战略传递目标分解1AB11公司公司部门个人公司级部门级员工级板块主题指标子指标财务利润最大利润1.目标成本达成率2.费用不超预算增加收入销售收入1.直接客户收入2.卖场客户收入3.海外市场收入资产快速周转1.应收账款周转率2.应付款周转率3.库存周转率顾客质量优异1

9、.客户投诉损失金额2.重大投诉次数交期保障及时交货率有效渠道有效卖场数公司指标的落实公司营销部生产部资材部财务部人力部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差提供数据与分析报告员工技能培训费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额部门指标的落实营销部部门营销经理生产资料主任消费资料主任海外业务主管销售费用占销售额之比直接客户收入海外市场收入间接客户收入月末应收账款余额超账期应收款余额有效卖场产成品的周转率

10、产成品周转率消费品周转率海外周转率个人指标的落实组织战略传递目标分解1AB11公司23公司级部门级员工级2.指标落实的流程-2组织战略传递目标分解12AB11公司3123公司级部门级员工级3.指标落实的流程-3逻辑性基础要求适应范围指标直接关系间接关系方式主导者指标结构分解强高窄财务类进度类满意度类适用不适用自上而下各部门1.职能健全2.强势，可推动工作较好低宽适用适用自上而下部门经理为核心贡献路径图不稳定低宽适用适用自下而上被考核者4.常用方法对比5.部门分解部门指标主管员工A员工B员工C体系搭建50%30%20%/咨询公司联系；项目进度监控会务准备；资料准备；出勤保证会议记录；会务准备/员

11、工流失率20%40%30%10%组织员工接待日员工离职面谈沟通员工手续办理及时率基础指标入职手续办理20%/80%手续办理检查；手续优化/手续办理；手续优化建议系统维护100%系统出错次数目录a.方法介绍b.各层指标的落实3KPI指标分解方法c.常见问题讨论1.某企业分解管理费用指标，但是，办公费用是大家公用的，很难分清楚谁花费了多少办公费用，应该如何处理？2.某公司分解指标，发现，很多职能部门都把自己的指标叠加到业务部门身上，导致业务部门指标特别多，指标太多，没有重点，应该如何处理？3.某部门经理，分解自己的考核指标给员工，但是，不少员工提出，部门经理的工作模式是比较集权的，员工要求，如果要

12、考核这些指标，领导应该给员工充分授权，您觉得授权和考核指标之间，是一种什么样的关系？4.某部门领导，给员工分解指标，但是，大多数员工存在混岗现象，也就是部门內的职责划分的很不清晰，您觉得职责的划分和指标的分解之间是一种什么样的关系？讨论指标的责任人指标的意义权限的影响01020304组织与分工1.指标分解的常见问题目录a.考核表的主要组成因素b.指标组合方式4绩效考核表的签订c.常见问题讨论目录a.考核表的主要组成因素b.指标组合方式4绩效考核表的签订c.常见问题讨论e.检查频率f.数据来源g.指标权重h.责任人a.标准b.计算方法c.目标值d.计分方法1.考核表的主要组成因素考核表的考核表的

13、八大要素八大要素a 标准多少不多不少标准的设定 具体的描述为：于什么时间（期限），用多少成本资源（方式、手段、工具），完成某项工作（任务），达成目标（质量标准、数量要求）。以“薪资管理岗”为例，用此法表达薪资发放的标准“于每月20日前，用系统，完成工资报表，达到完整可行、一次通过的要求”。于于 用用 完完 达达 对待难以量化，难以设置具体基准值的指标，可通过使用“于用完达”方式来表述具体工作财务指标收入界定时间清楚如何切割收入费用预算控制费用考虑费用使用周期成本价差量差非财务指标单位要统一统计口径要一致操作成本要合理b 指标的计算方法c 目标值的制定关于目标值的讨论 1.某部门下属的班组中，有

14、些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？2.公司考核某员工差错次数，年度目标为12次，经理给员工定目标，要求每个月差错率不超过1次，您觉得有什么样的问题？3.由于国资委要求集团公司提高盈利能力，领导想给小贷公司制订目标值为9%，小额贷款公司同意这个目标，同时，要求集团公司放松对业务的审批，您觉得这样做可能会产生什么样的问题？4.某企业推行，有些部门的目标相互冲突，也就意味着，有些部门为了自己的目标实现，影响别的部门的目标的实现，您觉得应该如何处理？5.公

15、司今年新开始推行,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；6.公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？关于目标值的讨论 某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？考核目标值制定 赛马法目标值制定 联合确定基数法 某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法

16、实现领导的想法？d 指标的计分方法单目标的比率法双目标的比率法说明法层差法指标名称权重计分方式一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分打假的次数20年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40每少100万扣10分，每多100万加10分；下面几个指标的计分方式有什么问题？e 指标的检查频率短周期长周期短周期指标考核转化长周期指标记录考核第三方提供数据利益相关者不要提供数据f 数据来源指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部采购挖潜额采购物料比上年降低的额度采购部财务部帐务处理差错率财务部出现差错的次数/处理的笔数财务部财务

17、经理讨论g 指标权重的设置倍数加权法主观经验法总额分值法责任责任大：负责结果性指标；责任小：负责过程性指标成熟度下级成熟度高：可授权，承担结果性指标；下级成熟度低：难以授权，承担过程性指标管理风格分权型管理：下级承担结果性指标；集权型管理：下级承担过程性指标h 指标的责任人目录a.考核表的主要组成因素b.指标组合方式4绩效考核表的签订c.常见问题讨论1叠加型组合；A+B+C2缺一不可组合；A*B*C3混合型组合；(A+B)*C4特殊类型：（A+B)*C-D1.常见的指标组合方式2.主基二元法将工作分成两部分；用考核指标促进工作；工作评价指标的管理目录a.考核表的主要组成因素b.指标组合方式4绩

18、效考核表的签订c.常见问题讨论1.某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?2.某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？3.由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？4.A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问

19、题？指标制定的讨论1.某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?2.某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？3.一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？指标制定的讨论谢谢聆听谢谢聆听