2022年KPI关键绩效指标概述.pptx

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1、第十一章 关键绩效指标本章主要内容：本章主要内容：n关键绩效指标概述：含义、优势与局限；关键绩效指标概述：含义、优势与局限；n关键绩效指标的设计与实施关键绩效指标的设计与实施；n1、设计原则；、设计原则；n2、实施流程；、实施流程；n3、实施过程中应注意的问题；、实施过程中应注意的问题；n关键绩效指标的应用（示例）关键绩效指标的应用（示例）第一节第一节 关键绩效指标概述关键绩效指标概述n一、含义一、含义n关键绩效指标（）是通过对组织内部某一流关键绩效指标（）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目

2、标式样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。的基础。具体来说，是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义：1、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系2、体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、通过在上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。原理：

3、“二八原理”符合一个重要的管理原理符合一个重要的管理原理“二八原理二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即的规律，即20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上的价值；而且在每一位员工身上“二八原二八原理理”同样适用，即同样适用，即80%的工作任务是由的工作任务是由20%的的关键行为完成的。因此，必须抓住关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。绩评价的重心。体系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效

4、考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的体系一般绩效考核体系假设前提假定人假定人们们会采取一切必要的行会采取一切必要的行动动达到达到事先确定的目事先确定的目标标假定人假定人们们不会主不会主动动采取行采取行动动以以实现实现目目标标假定人假定人们们不清楚采取什么行不清楚采取什么行动动以以实现实现目目标标假定制定与假定制定与实实施施战战略与一般略与一般员员工无关工无关考核的目的以以战战略略为为中心，指中心，指标标体系体系设计设计与运用与运用都是都是为战为战略服略服务务的的以控制以控制为为中心，指中心，指标标体系的体系的设计设计与运用来源于与运用来源于控制的意控

5、制的意图图，也是，也是为为更有效的控制个人的更有效的控制个人的行行为为服服务务。指标的产生在在组织组织内部自上而下内部自上而下对战对战略目略目标进标进行行层层层层分解分解产产生生通常是自下而上根据个人以往的通常是自下而上根据个人以往的绩绩效与目效与目标标的的产产生生指标的来源来源于来源于组织组织的的战战略目略目标标与与竞竞争的需要争的需要来源于特定的程序，即来源于特定的程序，即对过对过去行去行为为与与绩绩效的修效的修正正指标的构成和作用通通过财务过财务与非与非财务财务指指标标相相结结合，体合，体现现关注短期效益，兼关注短期效益，兼顾长顾长期效益期效益发发展的原展的原则则；指；指标标本身不本身不

6、仅传仅传达了达了结结果，也果，也传递传递了了产产生生结结果的果的过过程。程。以以财务财务指指标为标为主，非主，非财务财务指指标为辅标为辅，注重，注重对过对过去去绩绩效的考核，且指效的考核，且指导绩导绩效改效改进进的出的出发发点点是是过过去去绩绩效存在的效存在的问题问题，绩绩效改效改进进行行动动与与战战略需要脱略需要脱钩钩收入分配体系与战略的关系与的与的值值、权权重相搭配，有助于推重相搭配，有助于推进组进组织战织战略的略的实实施施与与组织战组织战略的相关程度不高，但与个人略的相关程度不高，但与个人绩绩效的效的好坏密切相关好坏密切相关关键绩效指标（）的特点和价值关键绩效指标（）的特点和价值关键绩效

7、指标的特点关键绩效指标的特点有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动问题并采取行动关键绩效指标的价值关键绩效指标的价值关键绩效指标关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正战略的演化而被修正是

8、能有效反映关键绩效驱动因素的变化是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性在组织横向和纵向保持一致性n二、关键绩效指标的优势和局限（了解）二、关键绩效指标的优势和局限（了解）第二节第二节 关键绩效指标的设计和实施关键绩效指标的设计和实施一、关键绩效指标的设计原则一、关键绩效指标的设计原则是基于战略与流程制定的，对企业长远发是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战略意义的指标体

9、系。设置展具有战略意义的指标体系。设置应将公司应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与内外远景和战略与部门、个人运作相连接，与内外部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、可测，具体明确，并且要有有效的业务计划及可测，具体明确，并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。目标设置程序的支持。n1、战略导向原则：强调与企业战略一致；、战略导向原则：强调与企业战略一致；n2、可操作性原则：可衡量、可操作性原则：可衡量n3、平衡性原则：部门之间的配合和平衡、平衡性原则：部门之间的配合和平衡n4、敏感性原则：能敏感的测量绩效的好坏、敏感性原则：能敏感的测量绩效

10、的好坏n5、精炼性原则：不在于全，而在于聚焦、精炼性原则：不在于全，而在于聚焦n6、可控性原则：必须是员工可控的事项、可控性原则：必须是员工可控的事项在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智()原则：原则：第一，关键绩效指标必须是具体的第一，关键绩效指标必须是具体的()，以保证其明确的牵引性；，以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的第二，关键绩效指标必须是可衡量的()，必须有明确的衡量指标。，必须有明确的衡量指标。第三，关键绩效指标必须是可以达到的第三，关键绩效指标必须是可以达到的()，不能因指标的无法达，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折

11、感，但这并不否定其应具挑战性；成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标必须是相关的第四，关键绩效指标必须是相关的()，它必须与公司的战略目标、，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。部门的任务及职位职责相联系。第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的()，即必须有明确的，即必须有明确的时间要求。时间要求。唐僧师徒的故事唐僧师徒的故事n唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他

12、们的效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。绩效管理的故事。n话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。去。n于是，师傅问孙悟空，于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳悟空，天上有几个太阳?”悟悟空不假思索地答道：空不假思索地

13、答道：“一个。一个。”师傅说，师傅说，“好，答对了，好，答对了，给你一把伞。给你一把伞。”接着又问沙僧，接着又问沙僧，“天上有几个月亮天上有几个月亮?”沙沙僧答道僧答道:“一个。一个。”师傅说师傅说,“好，也对了，给你一把伞。好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，师傅带的问题是，“天天上有多少星星上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了

14、。八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。这是第一次旅游。n过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：悟空答道：“1949年年10月月1日。日。”师傅说：师傅说：“好，给你一好，给你一把。把。”又问沙僧，又问沙僧，“中国的人口有多少亿中国的人口有多少亿?”沙僧说是沙僧说是13亿，师傅说，亿，师傅说，“好的，答对了。好的，答

15、对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，是，13亿人口的名字分别叫什么亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。倒，又一次以自由落体结束履行。n第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，说，“师傅，你别问了，我跳。师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双然后纵身一跳，师傅双手合十，说，手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”nn点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在

16、员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义标也就失去了本来的意义绩效考绩效考核制度核制度二、体系构建流程二、体系构建流程企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF(成功关键因素成功关键因素)财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳理指标库的建立指标库的建立企业战略规划是实现企企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。业绩效管理与考核的

17、前提。战略实施要点通过关键绩效战略实施要点通过关键绩效指标（指标）落地，公司各指标（指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略成共识，从而制订企业战略目标，并且通过指标体系，目标，并且通过指标体系，将战略目标分解到各系统各将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成部门，直至员工，最终形成以指标为核心的目标责任体以指标为核心的目标责任体系。系。控制体系构建框架：管理体系操作实施程序：n1、分解企业战略目标，提取关键成功要素（）；、分解企业战略目标，提取关键成功要素（）；n具体方法：具体方法：n标

18、杆基准法；标杆基准法；n成功关键分析法；成功关键分析法；n策略目标分解法；策略目标分解法；n工作产出：明确所辖部门和个人在一定时期内应该完工作产出：明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务，注视是界定某个个体或团体应该做什么，成的任务，注视是界定某个个体或团体应该做什么，最终的工作结果，即工作产出是什么。通常，以客户最终的工作结果，即工作产出是什么。通常，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。n确定关键成功要素的工具确定关键成功要素的工具鱼骨图鱼骨图n 问题的特性总是受到一些因素的影响，通问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找

19、出这些因素，并将它们与特过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。ITIT支持支持制造优势制造优势客户服务客户服务技术创新技术创新人员与文化人员与文化利润与成长利润与成长市场领先市场领先领先领先企业企业企业企业战略战略目标目标2、以关键成功要素为基础，设定考、以关键成功要素为基础，设定考核指标。

20、核指标。n1、企业级：是基于企业战略的关键成功要素、企业级：是基于企业战略的关键成功要素法分析得来的；法分析得来的；n2、部门级：是根据企业级、部门职责、业务、部门级：是根据企业级、部门职责、业务流程分解而来的；流程分解而来的；n3、个人：是根据部门、岗位职责和业务流程、个人：是根据部门、岗位职责和业务流程分解而来的。分解而来的。企业关键要素图企业关键要素图企业关键成功企业关键成功要素要素企业关键绩效要素（企业级）企业关键绩效要素（企业级）1、技术创新、技术创新核心技术、战略一致性、新品开发；核心技术、战略一致性、新品开发；2、市场领先、市场领先市场份额、销售网络有效性、品牌建设市场份额、销售

21、网络有效性、品牌建设3、利润与成长、利润与成长 短期资产、长期资产、利润短期资产、长期资产、利润4、客户服务、客户服务响应、及时性、服务质量响应、及时性、服务质量5、制造优势、制造优势质量、成本、交货、质量、成本、交货、6、人员与文化、人员与文化 员工素质、系统有效性、文化建设员工素质、系统有效性、文化建设7、支持、支持集成性、信息提供及时性、内部客户满意集成性、信息提供及时性、内部客户满意度度n部门级的确立部门级的确立n1、建立起企业级和各主要业务流程的关系，、建立起企业级和各主要业务流程的关系，找出流程的关键控制点；找出流程的关键控制点；n2、在企业各流程关键控制点确定以后，根据、在企业各

22、流程关键控制点确定以后，根据各流程的职能部门的职责确定各部门在流程控各流程的职能部门的职责确定各部门在流程控制点上应承担的任务重点；制点上应承担的任务重点；n企业企业业务流程业务流程关键控制点关键控制点n部门部门业务流程与职能部门的关系（业务流程）业务流程与职能部门的关系（业务流程）流程流程各职能部门在流程中所应承担的任务各职能部门在流程中所应承担的任务新产品新产品开发开发市场部市场部销售部销售部财务部财务部研究部研究部开发部开发部产品概产品概念选择念选择市场论市场论证证销售数销售数据收集据收集可行性可行性研究研究技术力技术力量评估量评估产品概产品概念测试念测试市场测市场测试试技术测技术测试试

23、产品建产品建议开发议开发费用预费用预算算组织预组织预算算部门级部门级绩效变绩效变量纬度量纬度测量主体测量主体测量对象测量对象测量结果测量结果指标指标时间时间效率管理部效率管理部新产品开发新产品开发上市时间上市时间新产品上市新产品上市时间时间成本成本投资部门投资部门生产过程生产过程成本降低成本降低生产成本率生产成本率质量质量顾客管理部顾客管理部产品与服务产品与服务满意程度满意程度客户满意率客户满意率数量数量能力管理部能力管理部销售过程销售过程收入总额收入总额销售收入销售收入岗位级岗位级流程：新产品开发流程：新产品开发流程流程市场部门职责市场部门职责部门内岗位职责部门内岗位职责岗位一岗位一岗位二岗

24、位二流程步骤流程步骤方向方向产出产出指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标发现客户发现客户问题问题确认客户确认客户需求需求发现发现事业事业机会机会市场市场分析分析与客与客户调户调研研制定制定市场市场策略策略市场占有市场占有率率市场市场研究研究成果成果市场占有市场占有率率制定制定市场市场策略策略指导指导市场市场运作运作市场占有市场占有率率销售预测销售预测准确率准确率销售预测销售预测准确率准确率销售预测销售预测准确率准确率客户客户研究研究成果成果销售预测销售预测毛利率增毛利率增长率长率市场开拓市场开拓投入降低投入降低率率客户接受客户接受成功率提成功率提高率高率销售收入销售收入月度增长月度增长幅度

25、幅度公司市场公司市场领先周期领先周期领先对手领先对手提前期提前期n3、关键绩效指标的审核、关键绩效指标的审核n工作产出是否为最终产品？工作产出是否为最终产品？n关键绩效指标是否可以证明和测量？关键绩效指标是否可以证明和测量？n这些指标的总和是否可以解释被评价者这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以以上的工作目标？上的工作目标？n是否从客户的角度来界定关键绩效指标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？nn4、考核的实施与监控、考核的实施与监控n计划的明确与分析；计划的明确与分析；n跟进与监控；跟进与监控；n评价；评价；n反馈；反馈；二、应用进行考核应该注意的问题二、应用进行考核应该注意的问题

26、n1、的实施需要一定的支持体系，包括：、的实施需要一定的支持体系，包括：n企业要有明确而清晰的战略目标；企业要有明确而清晰的战略目标；n以绩效为导向的企业文化；以绩效为导向的企业文化；n各级管理者承担起绩效管理的任务；各级管理者承担起绩效管理的任务；n保证绩效沟通的制度化；保证绩效沟通的制度化；n针对绩效考核的激励与约束体系；针对绩效考核的激励与约束体系；n2、在实施过程中常见的问题、在实施过程中常见的问题n对设计原则的误解所产生的问题；对设计原则的误解所产生的问题；n指标数量过多或过少；指标数量过多或过少；n指标不可量化；指标不可量化；n指标信息来源不明确或来源成本过高；指标信息来源不明确或

27、来源成本过高；第三节第三节 关键绩效指标的应用实例关键绩效指标的应用实例以为核心的企业绩效管理体系以为核心的企业绩效管理体系一、一、G公司的公司概况公司的公司概况:1、中日合资企业；、中日合资企业；2、大型企业；、大型企业；3、业内前四名；、业内前四名；4、2003年制定过一套员工绩效考核制度，但年制定过一套员工绩效考核制度，但存在一定的问题：存在一定的问题：n具体问题如下：具体问题如下：n1、绩效管理环节中存在的问题：计划、实施、评价、绩效管理环节中存在的问题：计划、实施、评价、反馈、改进，而其只有评价；反馈、改进，而其只有评价；n2、绩效评价指标中存在的问题：、绩效评价指标中存在的问题：n

28、第一、公司绩效目标、部门绩效目标个个人绩效目标第一、公司绩效目标、部门绩效目标个个人绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系；之间没有形成层层分解、层层支撑的关系；n第二、评价指标体系不健全；第二、评价指标体系不健全；n第三、评价指标过于抽象且标准设计不良；第三、评价指标过于抽象且标准设计不良；n二、构建二、构建G公司以为核心的绩效管理体系公司以为核心的绩效管理体系n1、建立绩效管理循环；、建立绩效管理循环；n2、建立以为核心的绩效评价指标体系、建立以为核心的绩效评价指标体系n即：即：1、企业级：是基于企业战略的关键成功要素法、企业级：是基于企业战略的关键成功要素法分析得来的；分析得来的；

29、n2、部门级：是根据企业级、部门职责、业务流程分、部门级：是根据企业级、部门职责、业务流程分解而来的；解而来的；n3、个人：是根据部门、岗位职责和业务流程分解而、个人：是根据部门、岗位职责和业务流程分解而来的。来的。n步骤：步骤：n第一步：确定企业及第一步：确定企业及n1、明确企业战略和战略目标；、明确企业战略和战略目标；n2、确定关键绩效领域；、确定关键绩效领域；n3、设计企业级关键绩效指标、设计企业级关键绩效指标n如下图：如下图：n企业级维度企业级维度n利润与成长：利润；资产管理；利润与成长：利润；资产管理；n技术支持：新产品开发、核心技术地位、国产化；技术支持：新产品开发、核心技术地位、

30、国产化；n优秀制造：质量控制；成本；交货；优秀制造：质量控制；成本；交货；要素要素n人力资源：员工满意度；员工开发；人力资源：员工满意度；员工开发；n客户服务：响应速度；服务质量；主动服务；客户服务：响应速度；服务质量；主动服务；n市场领先：市场份额；销售网络的有效性；市场领先：市场份额；销售网络的有效性；利润与成利润与成长长技术支持技术支持优秀制造优秀制造人力资源人力资源客户服务客户服务市场领先市场领先领先领先企业企业n第二步：确定部门极第二步：确定部门极n企业级的分解；企业级的分解；n部门职责；部门职责；n部门的建立部门的建立优优秀秀制制造造企企业业质量控制质量控制交货交货成本成本来料批通

31、过率来料批通过率次品废品率降低率次品废品率降低率准时交货率准时交货率单位产值费用降低率单位产值费用降低率来料批通过率分解矩阵来料批通过率分解矩阵技术品保部技术品保部采购部采购部技术品保部技术品保部（销售技术支持（销售技术支持和供应商评价）和供应商评价）销售合同技术评销售合同技术评审准确性；审准确性；原材料采购方案；原材料采购方案；供方评价供方评价采购部采购部采购合同差错率；采购合同差错率；供方评价（绑定供方评价（绑定指标）指标）技术品保部技术品保部技术品保部技术品保部目标值目标值国产化的费用节约率国产化的费用节约率客户拜访计划完成率客户拜访计划完成率新产品目标市场占有率新产品目标市场占有率 质

32、量问题处理的及时性质量问题处理的及时性新产品开发计划完成的新产品开发计划完成的及时率及时率质量问题处理成本质量问题处理成本批量不合格品再发生率批量不合格品再发生率 问题及时答复率问题及时答复率设备改造（大修）计划设备改造（大修）计划 质量体系建设质量体系建设生产技术问题处理的及生产技术问题处理的及时性和有效性时性和有效性质量和技术培训满意率质量和技术培训满意率国产化方案国产化方案制度规程建设制度规程建设供方评价供方评价确定岗位：如技术品保部部长确定岗位：如技术品保部部长n财务指标：国产化费用节约率；质量问题处理财务指标：国产化费用节约率；质量问题处理成本；新产品目标市场占有率；成本；新产品目标

33、市场占有率；n经营指标：新产品开发完成率；新产品立项率；经营指标：新产品开发完成率；新产品立项率；国产化率；产品和生产用物资检验的准确性；国产化率；产品和生产用物资检验的准确性；产品和生产用物资检验的准确性；生产技术问产品和生产用物资检验的准确性；生产技术问题处理的及时性和有效性；制造指标书准确率；题处理的及时性和有效性；制造指标书准确率；国产化方案；供方评价；国产化方案；供方评价；n服务指标：客户拜访计划完成率；质量问题处服务指标：客户拜访计划完成率；质量问题处理的及时性；理的及时性；n管理指标：绩效改进计划完成率；员工技术与管理指标：绩效改进计划完成率；员工技术与质量培训满意率；制度规程的

34、建设；质量管理质量培训满意率；制度规程的建设；质量管理体系建设；体系建设；n第四步：第四步：n员工绩效评价指标的选择员工绩效评价指标的选择小组作业：小组作业：n1、请为嘉华学院设计一份关键绩效指标评价、请为嘉华学院设计一份关键绩效指标评价体系，包括（企业级，某一部门的，这一部门体系，包括（企业级，某一部门的，这一部门中的某一岗位的）。中的某一岗位的）。n注：嘉华学院的战略目标是：注：嘉华学院的战略目标是：5年内成为中国年内成为中国一流的独立学院，学院的学科定位为商学院。一流的独立学院，学院的学科定位为商学院。其他组织信息请参考我们学院的网站介绍。其他组织信息请参考我们学院的网站介绍。n1、每组交一份作业；、每组交一份作业；n2、每组选一名同学以、每组选一名同学以PPT的形式为大家做陈的形式为大家做陈述。时间为述。时间为10分钟。分钟。n3、本次小组作业作为一次小测计入平时成绩、本次小组作业作为一次小测计入平时成绩