2022年KPI设计方法与技巧教材.pptx

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1、设计方法与技巧设计方法与技巧无聊人士制作无聊人士制作*年年*月月*日日培训目的培训目的了解绩效管理的基本概念重点掌握设计的方法与技巧了解绩效考核运作相关问题培训议程培训议程第一部分：90分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分：30分钟 绩效管理相关问题交流、互动 目录目录n绩效管理基础绩效管理基础n绩效指标的设计绩效指标的设计n考核评分办法考核评分办法n定性指标的设计定性指标的设计n考核运作的关键问题考核运作的关键问题为什么要谈绩效为什么要谈绩效n企业管理的首要职能企业管理的首要职能企业管理的首要职能：企业的经济绩效。企业管理的首要职能：企业的经济绩效。决定企业的本质原则：企业的经济绩效

2、。决定企业的本质原则：企业的经济绩效。绩效管理的目的绩效管理的目的保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进和绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效的改善绩效的改善利益分配的评判利益分配的评判标准标准将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效表现作为精神激励标准。绩效等式绩效等式能力能力激励机制激励机制绩效绩效所有心理学流派中，最为基本

3、的等式之一：所有心理学流派中，最为基本的等式之一：原理原理在人力在人力资源管资源管理中的理中的应用应用任职资格任职资格培训发展培训发展绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理平台建设平台建设外外 部部 环环 境境人力资源系统模型人力资源系统模型组织架构绩效目标工作分析绩效评估岗位价值评估招聘与调配全面薪酬管理人力资本增值人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战战略略文文化化流流程程组组织织人人员员管管理理愿景与使命企业战略目标企业价值观绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理能力管理能力管理激励机制激励机制培训需求课程体系任职资格标准职业发展通道培训开发培训开发任职资格任职资格人力资源运营模

4、型人力资源运营模型价值理念财务资本人力资本（知识+资本）的产权结构真诚的引进人才合理的使用人才全面的激励人才持续的开发人才科学的评价人才治理结构、组织结构人力资源管理体系绩效从何而来？绩效从何而来？绩效管理的基本含义绩效管理的基本含义绩效是过程？还是结果？绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗位上的工作业绩表现。绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管理。绩效管理的发展历程绩效管理的发展历程一二三德、能、勤、绩经营责任制 目标管理战略地图阶段特征被动考评被动考评绩效管理绩效管理企业运营企业

5、运营目录目录n绩效管理基础绩效管理基础n绩效指标的设计绩效指标的设计n考核评分办法考核评分办法n定性指标的设计定性指标的设计n考核运作的关键问题考核运作的关键问题n绩效管理体系框架绩效管理体系框架绩效指标的设计绩效指标的设计企企 业业 战战 略略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI职位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者述职考核基层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效目标体系绩效考核体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理程序绩效管理组织绩效管理组织与责任体系与责任体系企业战略目标绩效指标的设计绩效指标的设计二一部门一部门二部门三流程流程市场产品服务战略目标部门

6、设置流程设置岗位设置n战略、组织、流程与绩效战略、组织、流程与绩效绩效指标的设计绩效指标的设计平衡记分卡 外部导向法标杆基准法（）内部导向法基于企业愿景与战略的关键成功因素法（）n公司目标设计的三个基本方法公司目标设计的三个基本方法愿景与战略愿景与战略财务财务我们在股东眼里我们在股东眼里的表现？的表现？客户客户我们在客户眼里我们在客户眼里的表现？的表现？内部经营过程内部经营过程要使股东客户要使股东客户满意，经营流程满意，经营流程需要哪些改进？需要哪些改进？学习与成长学习与成长要实现战略目标，要实现战略目标，我们应具备或提我们应具备或提升哪些能力？升哪些能力？n从平衡记分卡看公司目标的设计从平衡

7、记分卡看公司目标的设计绩效指标的设计绩效指标的设计 财务方面财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力 顾客方面顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升及管理项目推行使命使命与与战略战略n举例：举例：H H公司公司20022002年度平衡记分卡年度平衡记分卡绩效指标的设计绩效指标的设计财务财务股东如何股东如何看待我们看待我们？内部流程内部流程为了实现目为了实现目标，我们必标，我们必须在什么方须在什么方面表现出色面表现出色？学习成长学习成长为了实现目为了实现目标，我们必标，我们

8、必须如何学习须如何学习和发展？和发展？客户客户客户如何看客户如何看待我们？待我们？绩效指标的设计绩效指标的设计n公司的平衡记分卡？公司的平衡记分卡？欣旺达集团有限公司（讨论稿）欣旺达集团有限公司（讨论稿）绩效指标的设计绩效指标的设计n来源于公司目标和重点工作的分解n来源于部门/团队职责n来源于对业务流程最终目标的贡献公司目标部门职责流程终点部门绩效目标部门绩效目标n部门目标的设定部门目标的设定基本原则基本原则营销中心（讨论稿）营销中心（讨论稿）总裁办（讨论稿）总裁办（讨论稿）绩效指标的设计绩效指标的设计n依据所属部门目标分解指向公司目标n依据岗位职责反映职责要求n依据对项目/周边团队的贡献体现

9、合作岗位职责部门目标项目/流程目标个人绩效目标个人绩效目标n个人目标的设定个人目标的设定基本原则基本原则步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标n个人目标的设定个人目标的设定基本步骤基本步骤绩效指标的设计绩效指标的设计总裁秘书一（讨论稿）总裁秘书一（讨论稿）运营主管（讨论稿）运营主管（讨论稿）用关键成功因素（）与关键绩效指标（）引导员工为战略目标而努力：用关键成功因素（）与关键绩效指标（）引导员工为战略目标而努力：关键成功要素（）是对成功起决定性作

10、用的要素的定性描述关键成功要素（）是对成功起决定性作用的要素的定性描述关键绩效指标（）是对进行定量的标准工具关键绩效指标（）是对进行定量的标准工具使用与，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。使用与，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。战略目标加强客户关系管理 定性的提高客户满意度定性的定量的客户满意度重复购买率投诉处理时间n从从CSFCSF到到KPIKPI绩效指标的设计绩效指标的设计资源资源客户客户客户满意度客户满意度 产出指标产出指标 过程指标过程指标投投入入产产出出业务流程业务流程绩效指标的设计绩效指标的设计n同时关注过程与结果同时关注过程与结果 影响过

11、程的因影响过程的因素素n从从CSFCSF到到KPIKPI某企业营销规划部举例某企业营销规划部举例绩效指标的设计绩效指标的设计n原则n（明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于时间的）n挑战性原则n外部可比性原则n内部持续改进原则n刚中带柔原则n衡量标准的设计原则衡量标准的设计原则绩效指标的设计绩效指标的设计绩效指标的设计绩效指标的设计某公司经营部经理某公司经营部经理绩效指标的设计绩效指标的设计高绩效标准的建立高绩效标准的建立绩效的精绩效的精神神 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。明确对结果的最低期望值：低于

12、此不能接受。明确表达你的期望：必须完成的决心，责任明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。所在、时间表、约束条件。监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。以在新的目标上重复这一过程。五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。管理者们与自己进行谈判，早在

13、面对下属之前，他们就经常与自己管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。n权重设计原则权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度原则二：克服瓶颈原则三：与部门/岗位职责的关联度问题：到底什么是关键问题：到底什么是关键/重点指标？重点指标？绩效指标的设计绩效指标的设计n成功经验成功经验指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个权重一般不高于30%每个权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍n原因分析原因分析过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡

14、，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作n经验：指标数量与权重设计经验：指标数量与权重设计绩效指标的设计绩效指标的设计1.罗列指标罗列指标3.初选权重初选权重2.筛选筛选4.修改确认修改确认n指标设计的基本操作步骤指标设计的基本操作步骤绩效指标的设计绩效指标的设计人力资源中心（讨论稿）人力资源中心（讨论稿）目录目录n绩效管理基础绩效管理基础n绩效指标的设计绩效指标的设计n考核评分办法考核评分办法n定性指标的设计定性指标的设计n考核运作的关键问题考核运作的关键问题考核评分办法考核评分办法n底线比例法底线比例法

15、是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。指标名称权重底线目标值实际完成评分整机直通率30909594.527注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。39 指标名称权重%上限目标A100分下限目标B0分实际完成C指标得分X报告提交延迟的天数400次延迟不超过3天延迟2天13.30次延迟不超过3天延迟1天26.6招聘计划完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力资源管理满意度 159585907.595858

16、84.5员工离职率105%10%6%85%10%4%12合计得分：59.4103.1考核评分办法考核评分办法n底线比例法底线比例法举例举例 40 考核评分办法考核评分办法n区间法区间法经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。指标名称权重 评价标准ABCD销售预测30分90%=销售预测准确率=100%80%=销售预测准确率90%60%=销售预测准确率80%销售预测准确率60%3029282524201910 41 考核评分办法考核评分办法n加减分法加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适

17、用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。序号指标名称权重评价标准1产量25分 取90箱/台班为基数，得分为20分，每加减1箱则加减1分，最多加5分。考核评分办法考核评分办法n分段插值法分段插值法记分方法：记分方法：如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效分数按

18、照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间的单位绩效分数递减。的单位绩效分数递减。目标值设置分别为：持平、达标、挑战。目标值设置分别为：持平、达标、挑战。“持平持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标达标”档档 指标值一定比例确定，指标值一定比例确定，“达标达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如：档指标值为公司年度预算值，同比增

19、长一定比例（如：20%）“挑战挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的档的指标值一般高于达标档指标值的20%。各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。目目标标/指指标标权权重重分数分数持平持平达达标标挑挑战战加加权权分数分数80100120新业务规划准确系数5%目标值64%80%88%实际完成客户满意度35%目标值758595实际完成考核评分办法考核评分办法以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下：以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下：若实际完成值为若实际完成值为96，则得分，则得分X计算：（计算：（1201

20、00）/（9585）(100)/(96-85)，得，得X122分。分。若实际完成值为若实际完成值为90，则得分，则得分X计算：（计算：（120100）/（9585）(100)/(90-85)，得，得X110分。分。若实际完成值为若实际完成值为80，则得分，则得分X计算：（计算：（10080）/（8575）(80)/(80-75)，得，得X90分。分。若实际完成值为若实际完成值为70，则得分，则得分X计算：（计算：（10080）/（8575）(80)/(70-75)，得，得X70分。分。n分段插值法（举例）分段插值法（举例）目录目录n绩效管理基础绩效管理基础n绩效指标的设计绩效指标的设计n考核评

21、分办法考核评分办法n定性指标的设计定性指标的设计n考核运作的关键问题考核运作的关键问题n“量化量化”的神话的神话定性指标的设计定性指标的设计问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？定性指标的设计定性指标的设计n定性指标设计中的二种基本方法定性指标设计中的二种基本方法方法一：工作职责的行为描述指标方法一：工作职责的行为描述指标+通用五级评价标准通用五级评价标准方法二：指标达成情况的分级行为描述定义方法二：指标达成情况的分级行为描述定义注：二种方法都可以辅以关键事件法注：二种

22、方法都可以辅以关键事件法方法一与方法二的利弊分析方法一与方法二的利弊分析n方法一举例：工作职责的行为描述指标设计方法一举例：工作职责的行为描述指标设计实施公司人力资源信息的管理和上报工作1.员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错2.员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新）3.公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）实施公司员工劳动合同的管理1.合同不丢失、不损毁2.合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同工作职责工作职责 关键的行为描述指标关键的行为描述指标定性指标的设计定性指标的设计n方法一举例：用行为描述指标进行方法一举例：用行为描述指标进行5

23、5级评价级评价评分评分含义含义评价判断标准评价判断标准补充说明补充说明5分完全达标且部分超标n工作总是能提前或按时完成；n任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；n有公司级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标n能够按时保质完成；n活动输出完全符合规定要求；n有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标n综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；n从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错；n没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；n虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为描述项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部

24、分未达标n许多方面存在需改进的地方；n被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；大部分行为描述项都可以找到不合格的证据证明。1分完全不达标n例行工作中出现重大差错（关键黄事件）；n在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。定性指标的设计定性指标的设计定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的描述，然后以评估表的形式加以明确。指指标标名称名称权权重重评评价价标标准准优优秀（秀（A）良好（良好（B）合格（合格（C）需改需改进进（D）团队配合8分部门人员主动协作配合，积极的相互帮助和学习，目标一致，是公司/部门组织氛围建

25、设的标杆部门人员协作配合顺畅，能够相互帮助和学习，在团队目标上认识和行动一致部门人员没有出现破坏性冲突，在主要团队目标上认识和行动一致部门人员不能相互配合帮助，协作中经常出现破坏性的冲突和矛盾，组织氛围不佳8642n方法二举例：定性指标分级行为定义方法二举例：定性指标分级行为定义定性指标的设计定性指标的设计1、培育部属能力(16.67%)深入指导下属进行职业生涯规划，并制定改进计划；建立人才梯队，部门整体技能有明显提升；杰出、优秀人才稳定。有计划地指导下属进行职业生涯规划；基本建立人才梯队，部门整体技能有较快提升；无杰出、优秀人才流失。没有帮助下属进行职业生涯规划，时有指导工作；部门整体技能有

26、一定提升；偶有人才流失，但总体上较为稳定。很少指导下属制定工作改进计划；无人才梯队建立计划，部门整体技能无明显提升；常有人才流失。从不指导下属改进工作；无人才梯队建立意识，部门整体技能无提升或下滑；人才流失严重，队伍青黄不接。2、变革与 创新能力 (16.67%)有多项变革、创新建议提出；有建议被采纳、实施并取得显著效果；团队高效、融洽、有活力。有几项变革、创新建议提出；有建议被采纳、实施并取得良好效果；团队高效。有变革、创新建议提出；有建议被采纳、实施，效果一般；团队运作基本顺畅。很少有变革、创新建议提出；建议未被采纳、实施；团队较为松散。无变革、创新建议提出；无变革、创新成果；团队混乱。3

27、、判断及解决问题 能力 (16.67%)能预见性地、快速地发现问题；面对复杂问题，能及时、正确地作出判断；能采取有效措施进行处理，效果显著。能自己发现问题；面对复杂问题，能及时、正确地作出判断；能采取措施进行处理，效果较好。在过程中被别人发现问题；面对问题，能及时地作出判断；能采取措施进行处理，效果一般。在过程中被别人发现问题；面对问题，基本能作出判断；能采取措施进行处理，效果欠佳。自己不能发现问题；面对别人发现的问题常不知所措；常因拖延而造成较大失误，效果较差。n方法二举例：定性指标分级行为定义方法二举例：定性指标分级行为定义定性指标的设计定性指标的设计 51 评估方面评估方面权重权重优（优

28、（100%100%）良（良（75%75%）中（中（50%50%）差（差（0%0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储

29、备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进

30、行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析n方法二举例：定性指标分级行为定义方法二举例：定性指标分级行为定义定性指标的设计定性指标的设计小结：建立

31、岗位的步骤小结：建立岗位的步骤理清岗位理清岗位目的与职责目的与职责明确工作明确工作计划和重点计划和重点确认关键确认关键成功因素成功因素提炼关键提炼关键业绩指标业绩指标指标筛选指标筛选及权重确定及权重确定全程沟通全程沟通流程输出流程输出与客户需求与客户需求练习：请尝试建立自己岗位的练习：请尝试建立自己岗位的目录目录n绩效管理基础绩效管理基础n绩效指标的设计绩效指标的设计n考核评分办法考核评分办法n定性指标的设计定性指标的设计n考核运作的关键问题考核运作的关键问题绩效管理的责任绩效管理的责任n管理层的责任与技能考核周期考核周期n案例：HW公司绩效考核的周期 1、中高层管理者述职管理半年或年度 2、

32、中基层员工季度绩效改进考核 3、计量制员工的月度绩效改进考核 57 考核关系考核关系 评估人评估人 考评对象考评对象总经理总经理副总副总副总工副总工经理副总副总100副总工副总工100市场营销部市场营销部100财务部经理财务部经理100成本控制部经理成本控制部经理100人力资源部经理人力资源部经理100行政部副经理行政部副经理 复评复评初评初评设计管理部经理设计管理部经理复评复评初评初评物业管理部经理物业管理部经理复评复评初评初评工程管理部经理工程管理部经理 复评复评初评初评监理部副经理监理部副经理复评复评初评初评n举例：副总举例：副总/部门长考评关系部门长考评关系按照组织结构图中的汇报关系进行考核。按照组织结构图中的汇报关系进行考核。考核结果等级分布考核结果等级分布 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。韦尔奇n案例：GE前总裁韦尔奇的“活力曲线”考核结果等级分布考核结果等级分布n举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则考核结果应用考核结果应用n举例：考核结果与绩效奖金的关系考核结果应用考核结果应用 年度工资调整表年度工资调整表n举例：考核结果与工资调整的关系Thank You!