2022年KPI设计培训教材.pptx

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1、设计设计目录目录q概念q设置常见误区q体系设计q体系建立步骤q与绩效考核概念概念p关键绩效指数关键绩效指数p （有人称（有人称 ）p通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。p（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标）（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标）p设置指标的意义设置指标的意义p绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、绩效指标是实施绩效改进的

2、基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；p绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性博华的观点博华的观点关键绩效指标（）应是基于流程的，是通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流

3、程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改进的方向所在。流程的层次性，也自然体现在的层次性上KPI是是驾驶仓的的仪表表KPI是是监控控仓的的仪表表服务于业务部门工作提升，服务于各级决策服务于质保、审计工作，是流程监控的一个重要工具指标设置的原则指标设置的原则p原则原则p：目标要清晰明确：目标要清晰明确p：目标要量化：目标要量化p：具有挑战性、可达性：具有挑战性、可达性p：相关性，流程、组织、岗位相关：相关性，流程、组织、岗位相关p：目标要有时程：目标要有时程指标设置的原则指标设置的原则

4、p其他原则其他原则p流程性、计划性和决策性原则流程性、计划性和决策性原则p系统性原则系统性原则p指导性原则指导性原则p相对独立性原则相对独立性原则p层次性原则层次性原则p原则原则目录目录q概念q设置常见误区q体系设计q体系建立步骤q与绩效考核目前设置上存在的主要误区目前设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。传统基于职能分解指标方式传统基于职能分解指标方式目前我们的结构图目前我们的结构图问题：问题：目前设置上存在的主要误区目前设

5、置上存在的主要误区指标 指标 指标 指标 更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的指标。问题：1、设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标目前设置上存在的主要误区目前设置上存在的主要误区部门目标与组织、流程、岗位目标的关系部门、岗位目标来源于两方面的要求：1、流程的要求（关键）2、组织的要求（补充）目录目录q概念q设置常见误区q体系设计q体系建立步骤q与绩效考核两种设计方法两种设计方法 1 1）（功能分析法

6、）（功能分析法）系统系统 2 2）（流程分析法）（流程分析法）流程流程体系建立法体系建立法：功能分析系统技术（）原则：上下二级之间必能回答“”和“”下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件 例如：最大利润单位利润绩效分维绩效上一级下一级体系建立法体系建立法(例例)公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和 信息系统集成性 流程管理能力 内

7、部客户满意度体系建立法例：供应能力分析案例：对采购业务的案例：对采购业务的Fq？要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 标目标分解图目标分解图目标分解图目标分解图案例：对全面预算的案例：对全面预算的Fq1q2q3案例：对全面预算的案例：对全面预算的Fq预算申报（权重20）q预算协调（权重5）q预算反馈（权重5）q预算执行情况（权重30）q立项控制q支付资金支付的控制状态 q预算管理情况（权重5）q预算/立项/承诺变更(10%)q培训及预算协调会出勤（权重5）q归口费用考核（权重10，从本项以下为加分考核项目）q重要性考核(权重20)q工作量考核（权重20）q特殊项目，如在某个项目上

8、为公司作出特殊贡献（q其他 目录目录q概念q设置常见误区q体系设计q体系建立步骤q与绩效考核体系建立法体系建立法：流程分析系统技术（）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。：流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S体系建立法体系建立法P I-1P iP I+1输入控制点输入控制点交货时间（T）性能和质量（Q）成本（C）输出控制点输出控制点交货时间（T）性能和质量（Q）成本（C）法指标建立示意图法指标建立示意图的三个基本纬度的三个基本纬度

9、示例示例示例示例体系建立法体系建立法数学表达数学表达数学表达数学表达=f（X i，X I+1）其中：X i：输入控制点参数X 1：输出控制点相对应的参数f：相加、相减（得绝对值）f：相比（得相对值）1：表示流程（如果为一级流程，则为一级；二级流程则为二级流程：依次类推）体系建立法体系建立法一级：f（X 1，X 2）二级：f（X 1，X i）、f（X I，X 1）、f（X 1，X 2）、f（X 1，X 1）、f（X I，X 2）关系：关系密切型：一级二级（*）二级（*）不太密切型：一级二级（*）二级（*）逻辑关系型无关系型P I-1P IP I+1X I-1X iX I+1X I+2体系建立法体

10、系建立法准时交货率准时交货率D供应商供应商生产计划生产计划制造检验制造检验配送发货配送发货客户客户供应商交付准时率供应商交付准时率物料齐套率物料齐套率生产指令及时完成率生产指令及时完成率配送及时率配送及时率岗位级流程分解举例流程分解举例流程分解举例流程分解举例体系建立法体系建立法公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理市场管理产品开发产品开发供应供应管理管理客户关系客户关系管理管理企划企划&IT财务财务人力资源人力资源客客户户管理和评估规划析执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场市场管理MM了解市场客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理供应链管理SCM

11、计划物流管理采购物料 制造产品交货维修管理客户服务CS服务策略管理综合满意度技术交流问题管理量产 工程 试产 首件开发测试 计划产品开发管理PDM概念体系建立法体系建立法供应链体系业务架构供应链体系业务架构说明：物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的；物流模块也包括行政仓库的管理。该模型针对所有采购行为 供供应链战略与略与业务策略策略供应链战略采购策略库存策略基基础规则物项/服务分类供应商分级仓储处理逆向物流进出口管理物资保养运输需求与需求与计划划采购计划库存计划供供应商商认证供应商信息收集合同策划合同合同执行行合同执行验收合同推荐和签订支付供供应商商绩效效评审绩效标准制定绩效评审改进跟踪采

12、购立项采采购过程程供应商资质认证物流物流招标/询价 ：采购业务体系的设计：采购业务体系的设计q时间q？q成本q？q效率q？需求与需求与计划划采购计划库存计划供供应商商认证供应商信息收集合同策划合同合同执行行合同执行验收合同推荐和签订支付供供应商商绩效效评审绩效标准制定绩效评审改进跟踪采购立项采采购过程程供应商资质认证招标/询价采采购战略略：全面预算：全面预算流程流程时间纬度（柔度（柔性、响性、响应度）度）成本成本纬度（成度（成本、本、资产利用）利用）质量量纬度（可靠性、度（可靠性、规范性、范性、满意度）意度）备注注1预算编制流程2中期预算审议和调整3预算变更流程4立项流程5合同支付流程6出差流

13、程7接待申请流程8费用支付流程9预算分析流程10预算关闭流程11重新支付流程12资金申报流程13借款流程14预算科目变更15预算协调员变更流程目录目录q概念q设置常见误区q体系设计q体系建立步骤q与绩效考核指标体系建立步骤指标体系建立步骤指标体系建立流程指标体系建立流程指标体系建立流程指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的指标体系字典确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标字典；部门目标、岗位目标指标体系建立步骤指标体系建立步骤指标定义格式指标定义格式指标定义格式指标定义格式4 4案例目录目录q概念q设置常见误区q体系

14、设计q体系建立步骤q与绩效考核战略规划战略规划目标与计目标与计划制订划制订绩效监控绩效监控结果用于结果用于分配和激分配和激励励绩效考核绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况健全的绩效管理体系应基于指标体系之上健全的绩效管理体系应基于指标体系之上平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核

15、指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远 景 与 战 略 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司

16、各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则 组织制定组织制定绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。

17、层次（组织、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组绩效指标的有效性绩效指标的有效性q单个绩效指标的有效性测试：单个绩效指标的有效性测试：q可理解可理解该指标能被简单明了地交流吗？该指标能被简单明了地交流吗？q可控制可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被被 q 直接责任人基本控制？直接责任人基本控制？q可实施可实施可

18、采取行动来改进绩效吗？可采取行动来改进绩效吗？q可信可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来法来支持指标？支持指标？q可衡量可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或准或计算公式？计算公式？q可低成本获取可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？获取数据的成本是否高于其带来的价值？q与目标一致与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？q与整个指标体系一致与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联相联系

19、？系？q绩效指标的平衡性绩效指标的平衡性绩效指标的平衡性绩效指标的平衡性绩效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度案例：平衡分数卡案例：平衡分数卡示例示例示例示例流程与战略地图流程与战略地图升级：平衡分数卡四个方面的关系升级：平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/学习方面学习方面谢谢 谢！谢！