2022年KPI实战训练.pptx

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1、1实战训练2指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法问题；方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩团队业绩与个体业绩目标的动态变化；目标的动态变化；战略问题；战略问题；激励方向的问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题；文化问题；文化问题；推行的问题；推行的问题；目标设定的

2、问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；“考核是枷锁考核是枷锁”；怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题；有无数据问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；数据的区分度问题；3绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩；德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价；对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；360360度评估法；度评估法；配对排序法配对排序法两个两个比较；两个两个比较；强行排序法；强行排序法；关键业绩指标考核；关键业绩指标考核；4建立体系的思路公司战略公

3、司部门个人之间的关联性之间的关联性绩效合约绩效合约5企业绩效管理的几个层次凭感觉拍脑袋；事先没有目标指标，按照工作职责拍脑袋；事先确定目标指标，打分，有完整的绩效管理循环；按照公司的发展战略，设计目标指标，打分，有完整的绩效管理循环；6什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？7的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得

4、更清晰的工具衡量形容和限定以战略为导向；指标是可以进行分解的；指标分为公司指标、部门指标、个人指标；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；8效度、成本、区分度评估表9讨论某人力资源经理，正在为如何发愁，到底需要按照什么样的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题：1、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？2、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划

5、达成率，与采购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联度呢？3、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都需要去考核吗？4、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？如何您是该经理的话，你改如何办？10建立体系的思路公司战略公司部门个人之间的关联性之间的关联性绩效合约绩效合约11平衡计分卡12平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客

6、如何看顾客如何看顾客如何看顾客如何看待我们？待我们？待我们？待我们？股东角度股东角度股东角度股东角度 投资者的看投资者的看投资者的看投资者的看法？法？法？法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些我们要在哪些我们要在哪些我们要在哪些方面做得好？方面做得好？方面做得好？方面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升我们能否提升我们能否提升我们能否提升并创造价值并创造价值并创造价值并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环13价值树案例价

7、值树案例14连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对质优价廉，适销对路与准确及时的配路与准确及时的配送送高速的高速的成长与成长与积累积累,08年年成为千成为千店连锁店连锁新店开新店开张数量张数量营运体营运体系建设系建设配货配货周期周期培训培训计划计划达成达成率率关键关键职位职位空缺空缺率率信息化信息化系统实系统实施计划施计划达成率达成率利润利润销售销售额额库存库存周转周转率率使用信息化使用信息化系统的店在系统的店在全部店中所全部店中所占有的比例占有的比例绩效绩

8、效管理管理有效有效实施实施滞（畅）滞（畅）销款占总销款占总销售额的销售额的比例比例新开店新开店的盈利的盈利状况状况154 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F3F3F3F3F4F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7I2I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面16绩效发展循环推动成长发展与成长发

9、展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客17绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，

10、门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计一般设计1010到到1515个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。18个人目标个人目标个人目标个人目标目标和计划目标和计划目标和计划目标和计划平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡愿景愿景愿景愿景战略地图战略地图战略地图战略地图战略战略战略战略价值观价值观价值观价值观战

11、略成果战略成果战略成果战略成果使命使命使命使命股东满意股东满意股东满意股东满意顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意高效过程高效过程高效过程高效过程优秀优秀优秀优秀 人才人才人才人才平衡计分卡的层次资料来源,R.，&D.，2004，“”，P33，授权引用。19战略与表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度20什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角

12、度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！21客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大战略地图战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财财务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度 吸引高吸

13、引高回报客回报客户户内内部部角角度度 运营卓运营卓越越人人力力资资本本角角度度持续成持续成长长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产 表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。22案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，

14、利润3000万的目标。23案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立

15、新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识

16、，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。24如何设计编制战略地图明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题；25战略地图(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获

17、企业收获26战略地图(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获27战略地图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新

18、组织运作组织运作企业收获企业收获28战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新渠道变革渠道变革 擦亮品牌擦亮品牌新品新品生命生命力力按时交按时交货货质量质量保障保障队伍建设队伍建设绩效管理绩效管理推进推进降低成本降低成本销售增长销售增长公共公共关系关系建设建设市场市场研究研究产能利产能利用用加强加强售后售后服务服务海外市场海外市场销售增长销售增长客户客户变革变革29战略地图说明30战略地图说明31 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落

19、实到各个部门的方式角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院3 33 32 22 21 11 1公司级公司级部门级部门级员工级员工级32 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实到各个部门的方式一角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院3 33 32 22 21 11 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级33利润提升企业收益下属公司支持角度学习角度资本收益融资活

20、动优秀供应流程优化质量控制新品研发新增长点业绩管理良好的客户关系内部管理角度队伍建设学习创新人员供给控制体系34重庆公司的战略地图企业要求内部角度学习角度流程优化质量控制快捷交货队伍建设绩效管理成本控制客户关系35成都公司的战略地图企业要求企业要求顾客角度顾客角度内部过程内部过程学习与创新学习与创新员工技能与创造性技能培训客户储备客户满意利润提升内部流程质量控制降低成本新增长点36 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实到各个部门的方式二角色角色部门部门项目项目

21、科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院3 32 21 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级37战略地图说明38战略地图说明39战略地图分解矩阵40行政中心指标识别表41 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实到各个部门的方式三角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院3 32 21 11 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级42利润最大资产快速周转品牌建设与花色品种效能提

22、升质量优异有效渠道数量交期保障提升设备利用率技术改造学习活动员工队伍稳定成本降低与费用控制提升专业技能培训体系有效运行股东价值最大成都公司战略地图成都公司战略地图财财务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度 顾客满顾客满意意内内部部角角度度 运营卓运营卓越越人人力力资资本本角角度度持续成持续成长长劳动时间激励机制 表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。增加收入直接客户收入卖场客户收入设备配置优化供应体系建设海外市场收入4344成都公司4546成都公司指标分解47成都公司指标分解48成都公司部门指标分解营销部49指标如何分解？50指标的分解与落实三只老鼠的故事；的失败；到底

23、谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？51指标分解的原则下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件最大利润单位利润上一级下一级52分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法53按照驱动因素分解54按照驱动因素分解55按照驱动因素分解56按照责任人分解57按照驱动因素分解上下级之间的关系关系密切型：一级二级（*）二级（*）；不太密切型：一级二级（*）二级（*）；逻辑关系型。直接直接分解分解关系关系间接间接分解分解关系关系58分解的

24、几种情况上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收入，总收入收入收入+上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样；员工流失个数；总流失人数部门流失人数部门流失人数上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完整的分给了下级；如：利润=收入-成本-费用；总计划达成率计划达成率计划达成率；上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范围大；如：资产收益率流动资产周转率+利润率59按照指标的属性分解的步骤步骤：1、确定上级指标2、分解为下级指标3、确定指标的责任人利润利润收入收入成本成本费用费用营销部营销部 运营部运营部职能部门职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标可以分为哪几个部分？

25、上级指标的构成是什么样的？上级指标的构成是什么样的？60按照部门属性分解指标1、确定上级指标；2、确定那些部门影响上一级指标的实现；3、确定那些部门负责那些下级指标；案例利润利润营销部营销部 人力资源人力资源收入、收入收入、收入费用率费用率费用费用下级部门从哪些角度可以影响上级指标下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化？的变化？61指标分解的注意的五个问题指标的意义；指标的策略；指标的责任人；权限的影响；，组织结构与职位设计；62分解指标成本库存周转率63指标的定义64指标的定义信息提供问题局长的红包；富商的儿子；计算公式问题采购部门应该奖励，还是处罚？设备利用率可以超过100嘛？离婚率有那

26、么高吗？考核指标的极性问题政府的考核指标；指标的检查频率麻烦的跑冒滴漏率；65定义项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达出出衡衡量量的的概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念念。如如：达达标标率率、质量等级；质量等级；让让人人明明白白KPI大大概概的的范范围围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对KPI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性质质。如如：总总资资产产周周转转率率：总总资资产产在在一一个个会会计计年年度度内内周周转转的的次次数数。客

27、客户户集集中中度度：占占销销售售额额前前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名名称称的的基基础础上上，对对KPI进进行行更更为为明明确确的的规规定定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描描述述出出为为什什么么要要制制订订该该KPI。如如：与与客客人人沟沟通通的的次次数数的的意意义义是是：通通过过对对该该指指标标的的考考核核，保保障障与与服服务务人人员员与与客客户户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为为什什么么要要该该指指标标，不不要要该该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如如何何计计算算该

28、该KPI，如如：总总资资产产周周转转率率销销售售额额/（年年初初的的总总资资产产年年末末总总资产）资产）/2在在具具体体的的操操作作中中，如如何何计计算算该该KPI，确确计计算算方方法法，避免产生歧异。避免产生歧异。66定义KPI的指标极性的指标极性KPI的的指指标标性性质质是是通通过过KPI的的计计算算公公式式后后，该该指指标标是是越越高高越越好好，还还是是越越少少越越好好，还还是是保保持持在在一一个个范范围围内内最最好好。如如：销销售售增增长长率率的的性性质质是是越越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初初步步说说明明指指标标刻刻度度的的指指向性。向性。KPI的计分方法的计

29、分方法通通过过公公式式将将KPI计计算算出出来来后后，如如果果转转换换为为被被考考核核者者的的分分数数。如如：销销售售增增长长率率，30为为100分分，20以以下下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转转变变为为被被考考核核者者的的分分数数，说说明明KPI数数值值达达到到什什么么程程度度，被被考考核核者者可可以以得得到到什什么么样样的的分分数。数。KPI的的信信息息提提供供者者KPI以以事事实实为为基基础础，所所以以，KPI需需要要搜搜集集事事实实的的信信息息，这这些些信信息息一一般般不不能能是是被被考考核核者者自自己己提提供供的的，需需要要信信息息的的提提供供

30、者者。如如：重重大大质质量量事事故故的的次次数数，如如果果该该指指标标的的承承担担者者是是制制造造部部门门，那那么么，信信息息提提供供者者应应该该是是品管部。品管部。如如果果没没有有信信息息的的提提供供者者，KPI就就得得到到到到真真实实的的数数据据，就就不不可可能能进进行行衡衡量量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承承担担考考核核指指标标的的人人，也也就就是是被被考考核核者者，有有时时，一一个个指指标标的的承承担担者者可可能能不不是是一一个个部部门门或或人人，可可能能是是几几个个人人或者相关的部门。或者相关的部门。明明确确谁谁应应该该承承担担该该指指标标，为为该该指指标标的的

31、结结果果出出色色做做贡献。贡献。67定义KPI的检查频率的检查频率KPI的的检检查查频频率率，也也就就是是是是该该指指标标所所指指内内容容的的管管理理周周期期。在在众众多多KPI指指标标中中，不不同同KPI有有不不同同的的周周期期，即即使使是是相相同同的的指指标标，在在不不同同的的公公司司，不不同同的的行行业业中中，其其管管理理、检检查查与与考考核核的的频频率率与与周周期期也也是是不不同同的的。如如：大大型型机机械械设设备备的的销销售售，销销售售额额可可能能要要在在年年度度或或者者半半年年度度进进行行考考核核，而而对对于于商商业业企企业业来来说说，可可能能每每天天每每周周都都需需要检查数据。要

32、检查数据。指指标标的的性性不不同同，设设置置检检查查频频率率，对对于于正正确确的的考考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计计分分单单位位是是值值KPI是是用用什什么么样样的的单单位位来来计计算算分分数数。如如：，率率，次次数数，等级等。等级等。68练习请描述该指标存在什么问题？某公司的词典69按照以上格式定义几个指标招聘及时有效；物流配送成本降低；70职能部门的考核指标问题71讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于

33、工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照

34、同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?72职能部门考核的特点职能部门工作的见效周期比较长；职能部门的工作结果不直接；即使有量化指标，其弹性比较大；职能部门的考核，以任务指标为核心73任务指标的操作模式任务指标不等同于工作态度考核；任务指标以任务本身完成的好坏为核心？任务指标是具体还是模糊？任务指标的操作模式；临时性任务的处理方式；74任务指标的分类75兼职的任务是否要考核？兼职的任务分类：挤占本职工作，按照正常的任务打分；没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策略；76任务考核与员工的能力能力强的人，需要考核更高的标准吗？77谁来明确任务？上级？下级？专员？78任务指标的定义优化采购流程

35、；财务分析报告的质量；生产计划的合理性；关注利益相关者问题；关注利益相关者问题；79目标如何制订？80制订目标与讨价还价情景剧；目标完成好坏与被考核者利益关系小；领导强势压制；目标很低；目标很高，没完成可能；81目标与资源总经理与项目经理；团长和士兵；资源的配置与目标成正比关系；常见的资源：人、机器、费用、区域、奖励，竞争的激烈程度；82制定目标的讨论某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司今

36、年新开始推行,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？83不同类型目标制定的思路历史资料的积累；目标的初始化；目标的前提和假设；数据分析与预测；标

37、杆学习；目标的修订；联合基数确定法；84制定目标的组织模式不同部门目标协调业务部门与业务部门；业务部门与职能部门；目标冲突的处理85长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率；按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；86无法分解为短期的目标的分解烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯肝功能肝功能指标达指标达标标没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉的次数每天晚上只吃

38、水果，不吃饱的次数饭后要散步的时间(15分钟)每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数87治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二88目标分解表89目标分解案例90指标的计分方式91常用的计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；92为如下几个指标设置计分规则93下面几个指标的计分方式有

39、什么问题94指标的组合方式95指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi（%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权得加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类直接领导直接领导签名签名/日期日期相关领导相关领导签名签名/日期日期隔级领隔级领导导签名签名/日期日期员工签名员工签名/日期日期96指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好

40、；3、布匹的着色度泡水97指标与指标组合叠加型的组合；缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；()*C特殊的类型（)*主基二元类型（)C()D（0）98反思只有关键业绩指标就可以了吗？只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？财务经理应该如何评价？99什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；100个人成长与主基二元法第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围

41、内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。维持性工作区域维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展个人发展个人发展现状现状维持维持101考核的周期问题102考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？103考核的周期问题短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；104考核的周期问题不同的职务层次105排名的研讨甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对

42、排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额；2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；3、部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？106推行中会遇到的问题指标考核我，不可控性；干多干少不一样，还是多干多错？我们办事处收入1000万，另外一个办事处收入500万，我们奖金缺差不多，不公平；行政事务类的员工，没有指标，或者指标没有数据，也没有任务，如何评价?107绩效沟通108什么是绩效沟通绩效计划绩效计划绩效实施与管理绩效实施与管理绩效评估与反绩效评估与反馈馈绩效改进绩效改进109绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、情感110绩效问题分析素质问题；培训问题；资源问题；权限问题；指导问题；（2类）反馈问题；目标问题；配合问题；信用问题；公平问题；需求问题；流程问题；分工问题；态度问题