系统集成项目管理工程师第四章_项目管理的一般知识_闫波.ppt

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1、系统集成项目管理系统集成项目管理工程师工程师闫波考试目标考试目标n n通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。考试要求考试要求n n（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；n n（2）掌握系统集成项目管理知识、方

2、法和工具；n n（3）熟悉信息化知识；n n（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；n n（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；考试要求考试要求n n（6）了解信息安全知识与安全管理体系；n n（7）了解信息系统工程监理知识；n n（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；n n（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。考试科目设置考试科目设置n n（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，75道选择题（45分为通过）；（基础知识）n n上午上午9 9：00110011：30 30 n n（2）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为150分钟，笔试

3、，5道问答题（45分为通过）。（应用知识）n n下午下午2 2：004004：30 30 对考生的要求对考生的要求n n扎实的理论知识（IT+项目管理）n n丰富的实践经验n n分析问题和解决问题的能力信息系统项目管理师考试信息系统项目管理师考试(高级高级)n n信息系统项目管理师考试分为三场考试，分别为信息系统项目管理综合知识、信息系统项目管理案例分析、信息系统项目管理论文。n n每场考试满分都是75分，45分及格。参考书参考书n n系统集成项目管理工程师教程n n信息系统项目管理师教程n n软件项目管理案例教程n n软件项目管理 第三版n nIT项目管理n n软件项目管理实践n n个体软件

4、过程n n小组软件过程参考书参考书n nIT项目管理 Information Technology Project Managementn n美美 凯西凯西.施瓦尔贝施瓦尔贝 著著n n机械工业出版社机械工业出版社参考网站参考网站n nwww.pmi.org PMI官方网站n nwww.pmforum.orgn n nwww.cmu.edu 卡耐基梅隆大学n （中国项目管理网）n nwww.ChinaPMP.net（现代项目管理 PMP培训）n nhttp:/ 项目管理相关知识、案例n 教程章节分析教程章节分析n n第一章、第二章n n信息化技术总结概括。信息化技术总结概括。n n包含内容多。

5、（包含内容多。（ERP/CRM/ERP/CRM/EBusinessEBusiness/电子电子政务政务/监理监理/ITIL/ITIL）n n知识点多。知识点多。教程章节分析教程章节分析n n第三章n n集成应用到的技术内容。覆盖的范围广。集成应用到的技术内容。覆盖的范围广。n n软工、软工、OOADOOAD、UMLUML、架构设计、数据库、架构设计、数据库与数据仓库、与数据仓库、Web ServiceWeb Service、J2EEJ2EE、.NET.NET、网络等等。网络等等。教程章节分析教程章节分析n n第四章-第十九章n n项目管理相关知识。项目管理相关知识。n n以以PMIPMI内容为

6、主，内容为主，5 5个过程个过程9 9个领域个领域4444个知识个知识点。点。n n内容量大、知识点多。内容量大、知识点多。n n第十七章除外。第十七章除外。教程章节分析教程章节分析n n第二十章-第二十二章n n法律法规。法律法规。n n知识产权管理。知识产权管理。教程章节分析教程章节分析n n第二十三章n n案例分析。案例分析。系统集成项目管理工程师考试特点系统集成项目管理工程师考试特点n n1 内容覆盖面广n n2 细节知识多n n3 与项目管理师考试、系统分析师考试的很多题目重合n n4 需要死记硬背的知识多n n5 案例分析与项目管理师考试类似自我介绍自我介绍n n闫波 计算机应用专

7、业工学博士n n精通J2EE及其相关技术；精通面向对象技术；精通UML建模语言；精通分布式软件系统架构设计；精通软件项目开发与管理；了解当前流行的新技术，对基于Web的应用开发有丰富的经验。n n讲授软件项目管理、信息系统项目管理师课、系统集成项目管理工程师、高级软件技术等课程，对软件开发流程、项目管理、CMMI、PMP有深刻的理解和认识。自我介绍自我介绍n n熟悉Java，Visual C+，Visual Basic，Delphi，Power Builder，SQL等编程工具的应用。n n有丰富的数据库（Oracle、DB2、Sybase、SQL Server）方面开发的经验。n n熟悉Wi

8、ndows9x，Windows 2000/XP，UNIX，Linux等操作系统平台。n n主持和参加过多个IT项目的设计与开发，有丰富的项目管理经验和开发经验，熟悉Rational Rose、PowerDesigner/ERWin、版本控制（VSS/CVS）、Bug跟踪等工具的使用。系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师第第1章章项目管理一般知识项目管理一般知识本章要点本章要点1.1 什么是项目1.2 项目管理定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.4 项目管理高级话题1.5 项目管理学科的产生与发展1.6 优秀项目经理应具备的技能和素质1.1 项目的定义项目的定义n n项

9、目(Project)：为了创造某一独特独特的产品、服务或成果而进行的一次性一次性的努力。即用有限的时间、有限的资源为特定客户完成特定目标的一次性工作。策划一次聚会；修建三峡工程；某企业的信息管理系统；项目的目标项目的目标n n成果性目标n n通过项目开发出满足客户要求的产品、系统、通过项目开发出满足客户要求的产品、系统、服务和成果。例如：为某企业实施服务和成果。例如：为某企业实施ERPERP；建设；建设一个办公大楼；构建公司网站；一个办公大楼；构建公司网站；n n约束性目标n n完成成果性目标需要的时间、成本、质量要求完成成果性目标需要的时间、成本、质量要求和约束。和约束。项目的目标项目的目标

10、n n遵循SMART原则n nSpecific Specific 具体。目标要清晰、明确，让考核者与被具体。目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；考核者能够准确的理解目标；n nMeasurable Measurable 可测量。目标要量化，考核时可以采用可测量。目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；相同的标准准确衡量；n nAgree to Agree to 双方协商一致同意。（双方协商一致同意。（AttainableAttainable ）指绩）指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；过高或过低的目

11、标；n nRealistic Realistic 现实。绩效指标实实在在的，可以证明和现实。绩效指标实实在在的，可以证明和观察；观察；n nTime-oriented Time-oriented 时间限制。目标要有时限性，要在时间限制。目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果规定的时间内完成，时间一到，就要看结果 项目目标的特性项目目标的特性n n不同优先级n n不同阶段，优先级不同；不同阶段，优先级不同；n n进度、成本、质量的统一与平衡；进度、成本、质量的统一与平衡；n n层次性n n从抽象到具体的层次结构；从抽象到具体的层次结构；n n战术目标、战略目标；战术目标、战略

12、目标；项目的特点项目的特点n n临时性n n一次性、有明确的开始和结束时间；期限是有一次性、有明确的开始和结束时间；期限是有限的；项目不是持续不断的努力；限的；项目不是持续不断的努力；n n独特性n n没有完全一样的项目，产品、服务、成果不同。没有完全一样的项目，产品、服务、成果不同。信息系统项目尤为明显信息系统项目尤为明显n n渐进明细n n项目的成果性目标逐步完成。产品、服务事先项目的成果性目标逐步完成。产品、服务事先不可见，随着项目进行逐渐明确和完善。不可见，随着项目进行逐渐明确和完善。“变更变更”项目成功的三约束项目成功的三约束n n时间n n成本n n质量信息系统项目的特点信息系统项

13、目的特点n n目标不明确n n需求变化频繁n n智力密集型n n设计队伍庞大n n设计人员高度专业化n n涉及的承包商多n n承包商的分布性n n系统集成项目需研制开发大量软硬件系统n n生命周期短n n大量新技术n n使用维护要求复杂信息系统集成项目信息系统集成项目n n定义：从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库以及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。n n指导方法：总体规划、分布实施。信息系统集成项目的特点信息系统集成项目的特点n n以满足用户需求为根本出发点。n n客户需求不明确、复杂多变，加强需求变更控制的风险管理。n n产品的选择-最适合用户的产品。

14、n n高技术与高技术的集成。n n系统工程（技术、管理、商务）。n n项目人员流动性高。n n沟通。项目与日常运营项目与日常运营(operation)n n日常运营：日常业务，是一个组织内重复发生或经常性的事务，通常由组织的一个业务部门负责。n n上课、野餐活动、集体婚礼、社区保安、操作系统开发、每天的卫生保洁、神州飞船计划 项目？日常运营？项目与日常运作的区别项目与日常运作的区别n n临时性n n独特性n n重复进行n n连续性、变化少n n达到项目目标从而结束项目n n运作目标是为了维持这一业务n n由人完成；有限的资源；需要进行计划、执行、控制；项目与日常运作项目与日常运作n n上课 n

15、 n野餐活动n n集体婚礼n n社区保安n n开发操作系统n n每天的卫生保洁 n n神州飞船计划日常活动项目项目和战略项目和战略n n项目是用来组织那些因为受企业运作限制而无法解决的活动的手段。n n市场需求：一个石油公司为应对汽油短缺批准市场需求：一个石油公司为应对汽油短缺批准建立新炼油厂建立新炼油厂n n业务需求：培训公司新开培训课程业务需求：培训公司新开培训课程n n客户需求：新小区建变电站客户需求：新小区建变电站n n技术改进：技术改进：MPEG4MPEG4格式引入，公司开发新型格式引入，公司开发新型MP4MP4战略角度战略角度n n人员（People）n n问题（Problem）n

16、 n过程（Process）战术角度战术角度成本 质量时间项目管理三约束项目管理三约束项目群、项目与子项目项目群、项目与子项目n n项目群是通过协调、进行统一管理的一组相互联系的项目。如863计划、十五计划、星火计划。n n子项目是项目分解后的一个单位，其目的是为了更好的控制项目。Program-Project-Program-Project-SubProjectSubProject信息项目实例信息项目实例n n社会保险交纳系统目标：实现社保费用交纳；时间：1年；资金：200万；资源：10人，硬件设备，相关文档资料等；本章要点本章要点n n1.1 什么是项目n n1.2 项目管理定义及其知识范围

17、n n1.3 项目管理需要的专业知识领域n n1.4 项目管理高级话题n n1.5 项目管理学科的产生与发展n n1.6 优秀项目经理应具备的技能和素质项目管理的定义项目管理的定义n n项目管理(Project Management)是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。n n目标：识别需求、确定目标、如期完成、控制成本、保证质量、控制好范围和进度、妥善处理需求变更；项目管理的过程项目管理的过程n n项目启动n n计划n n执行n n监督和控制n n收尾项目管理的项目管理的9个知识领域个知识领域n n项目范围管理 what to dowhat to don n项目时间管理 w

18、henwhenn n项目成本管理 how muchhow muchn n项目质量管理 how goodhow goodn n项目人力资源管理 people&Motivationpeople&Motivationn n项目采购管理 partnerspartnersn n项目沟通管理 understand&be understandunderstand&be understandn n项目风险管理 bewarebewaren n项目整体管理 know all know all and applyand apply项目管理主要内容项目管理主要内容n n管理职能角度：项目计划、组织、人事安排、控制、协

19、调等。n n项目活动：项目决策、招投标、规划设计、项目实施、项目评价。n n资源：资金财务、人事劳动管理、材料设备等；n n目标和约束：进度管理、成本管理、质量管理等。IT项目管理的迫切需要项目管理的迫切需要n n计算机广泛应用带来的瓶颈：软件规模庞大；无规则、混乱的开发；进度滞后；费用超支；n n业务失败；合同纠纷；法律诉讼等一系列相关后果；美国美国1999年软件项目统计年软件项目统计软件危机软件危机n n软件生产能力和业务发展需求不相适应的现象；n n弱的软件生产能力和强的业务需求之间的矛盾；软件危机的表现软件危机的表现n n开发过程随心所欲；n n时间和费用估算缺乏现实的基础；n n管理

20、人员更多的是在应付突发事件；n n产品质量缺乏客观控制；n n软件开发成败更多的依靠个人的能力；软件项目管理的必要性软件项目管理的必要性n n是改造软件生产力的核心；n n解决软件危机表现出来的特征；软件项目管理目的软件项目管理目的n n以最合理、最有效、最经济的手段保证软件项目的成功完成；n n项目管理的质量与软件产品的质量有直接的对应关系；美国美国1994年和年和2004年软件项目的统计比较年软件项目的统计比较项目属性项目属性1994年2004年取消的项目取消的项目31%23%超期、超预算超期、超预算 项目项目88%51%平均超期平均超期189%45%平均超预算平均超预算 222%63%本

21、章要点本章要点n n1.1 什么是项目n n1.2 项目管理定义及其知识范围n n1.3 项目管理需要的专业知识领域n n1.4 项目管理高级话题n n1.5 项目管理学科的产生与发展n n1.6 优秀项目经理应具备的技能和素质项目管理需要的知识领域项目管理需要的知识领域n n1 项目管理知识体系n n2 应用领域的知识、标准和规定n n3 项目环境知识n n4 通用的管理知识和技能n n5 软技能或人际关系技能n n6 经验、知识、工具和技术1 项目管理知识体系项目管理知识体系 PMBOKn nPMP（Project Management Professional）n n美国项目管理认证学会

22、（PMI）1984年提出项目管理认证计划（PMP）n n全球认可程度最好的项目管理专业认证；n n项目管理资格最重要的标志；n nwww.pmi.orgPMBOKn nProject Management Body Of Knowledge（PMBOK），是PMI组织的关于项目管理的知识体系，是PMP考试的关键材料；n nPMBOK包括9个知识领域，5个标准化过程和44个模块；PMBOK-9个知识领域个知识领域9个知识领域的关系个知识领域的关系5个标准化过程个标准化过程5个标准化过程个标准化过程n n启动：开始一个项目；n n计划：计划、进度安排等；n n执行：协调资源，执行计划；n n控制：

23、监督、修正，确保项目成功；n n收尾：结束项目；PMBOK关系脉络图关系脉络图2 应用领域的知识、标准和规定应用领域的知识、标准和规定n n应用领域定义：n n职能部门和支持领域；技术因素；管理专业领职能部门和支持领域；技术因素；管理专业领域；工业组织；域；工业组织；n n应用领域中标准和实践：n nISOISO；n n规则；规则；3 理解项目环境理解项目环境n n社会环境n n政治环境n n自然环境4 一般的管理知识和技能一般的管理知识和技能n n财务管理和会计财务管理和会计n n购买和采购购买和采购n n销售和营销销售和营销n n合同和商业法律合同和商业法律n n制造和分配制造和分配n n

24、后勤和供应链后勤和供应链n n战略计划、战术计划和运营计划战略计划、战术计划和运营计划n n组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利n n健康与安全实践健康与安全实践5 软技能软技能n n有效的沟通：信息交流；n n影响一个组织：“让事情办成”的能力n n领导能力n n激励n n谈判和冲突管理n n问题管理本章要点本章要点n n1.1 什么是项目n n1.2 项目管理定义及其知识范围n n1.3 项目管理需要的专业知识领域n n1.4 项目管理高级话题n n1.5 项目管理学科的产生与发展n n1.6 优秀项目经理应具备的技能和素质大项目和大项目管理大项

25、目和大项目管理n n大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组 相关的项目。n n大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。新型飞机试制项目；公司的大项目经理；项目组合和项目组合管理项目组合和项目组合管理n n项目群n n项目不一定相互依赖或直接相关863项目863项目管理办公室子项目子项目n n项目划分项目部分外包项目管理办公室项目管理办公室 PMOn nPMO是在所管辖范围内集中、协调的管理项目的组织单元。n n项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。PMO特征特征

26、n n共享、协调资源n n明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准n n方针、规范、模板、资料的交互和管理n n集中的配置管理n n沟通管理和协调中心n n对项目经理指导n n监控时间和预算项目经理与项目经理与PMO的区别的区别n n追求目标不同n n完成项目vs.更高层次组织级n n范围、进度、费用、质量vs.整体风险、整体机会、项目依赖关系n n利用资源最好实现目标vs.平衡资源、优化使用本章要点本章要点n n1.1 什么是项目n n1.2 项目管理定义及其知识范围n n1.3 项目管理需要的专业知识领域n n1.4 项目管理高级话题n n1.5 项目管理学科的产生与发展n n1.6 优秀项

27、目经理应具备的技能和素质项目管理的产生项目管理的产生n n1917 甘特图n n20世纪50年代 关键路径法CPMn n计划评审技术 PERTn n现代项目管理以CPM和PERT为基础发展，WBS、蒙特卡罗模拟技术、挣值分析项目管理快速发展的原因项目管理快速发展的原因n n适应现代产品的创新速度n n适应现代的复杂项目系统n n适应以用户满意为核心的服务理念IPMA和和PMIn nIPMA 国际项目管理协会 1965年创建n nIPMA知识体系：国际项目管理资质标准 ICBn n国际项目管理专业资质认证 IPMPICB知识与经验知识与经验n n核心要素：核心要素：2828个个n n项目和项目管

28、理；按项目进行管理；项目备背景；项项目和项目管理；按项目进行管理；项目备背景；项目开发与评估；项目成功与失败标准；项目收尾；范目开发与评估；项目成功与失败标准；项目收尾；范围与内容；资源；技术状态与变化；效果度量；信息、围与内容；资源；技术状态与变化；效果度量；信息、文档与报告；团队工作；沟通；采购与合同；项目管文档与报告；团队工作；沟通；采购与合同；项目管理的实施；系统方法与综合；项目阶段与生命周期；理的实施；系统方法与综合；项目阶段与生命周期；项目目标与策略；项目启动；项目结构；时间进度；项目目标与策略；项目启动；项目结构；时间进度；项目费用与融资；项目风险；项目控制；项目组织；项目费用与

29、融资；项目风险；项目控制；项目组织；领导；冲突与危机；项目质量管理；领导；冲突与危机；项目质量管理；n n附加要素：附加要素：1414个个n n项目信息管理；标准与规则；问题解决；谈判、会议；项目信息管理；标准与规则；问题解决；谈判、会议；长期组织；业务流程；人力资源开发；组织的学习；长期组织；业务流程；人力资源开发；组织的学习；变化管理；行销、产品管理；系统管理；安全、健康变化管理；行销、产品管理；系统管理；安全、健康与环境；法律方面；财务与会计；与环境；法律方面；财务与会计；IPMP认证认证n n4级认证n nA A 高级项目经理高级项目经理 CPDCPDn nB B 项目经理项目经理 C

30、PMCPMn nC C 项目管理专家项目管理专家 PMPPMPn nD D 项目管理专业人员项目管理专业人员 PMFPMF项目管理学科的发展方向项目管理学科的发展方向n n领域专家应用本领域知识到项目管理领域n n计算机、控制论、模糊数学计算机、控制论、模糊数学n n行业专家把项目管理的理论、方法应用到本行业n n军事、制造业、建筑业军事、制造业、建筑业国际项目管理发展的特点国际项目管理发展的特点n n全球化n n多元化n n专业化本章要点本章要点n n1.1 什么是项目n n1.2 项目管理定义及其知识范围n n1.3 项目管理需要的专业知识领域n n1.4 项目管理高级话题n n1.5 项

31、目管理学科的产生与发展n n1.6 优秀项目经理应具备的技能和素质项目经理的一般要求项目经理的一般要求n n知识广博n n项目管理；项目管理；ITIT；系统集成行业；客户行业；其；系统集成行业；客户行业；其他知识；他知识；n n丰富的项目管理经验n n项目管理；系统集成；客户行业；项目管理；系统集成；客户行业；n n良好的沟通协调能力n n良好的职业道德n n良好的领导和管理能力信息系统集成项目经理选择信息系统集成项目经理选择n n懂管理和专业技术n n管理专业技术如何成为好的项目经理如何成为好的项目经理n n真正理解项目经理的角色（懂管理、懂技术）n n重视项目团队管理，奖罚分明n n计划制

32、定n n真正理解“一把手工程”n n注重用户参与项目干系人（项目干系人（Stakeholder）n nProject Stakeholder 利害相关者。项目干系人就是参与项目、或利益受项目影响的个人和组织，会对项目的目标和结果施加影响。n n识别项目干系人，确定其需求和期望，然后管识别项目干系人，确定其需求和期望，然后管理并施加影响。理并施加影响。n n项目干系人参与项目的责任和权限变化很大，项目干系人参与项目的责任和权限变化很大，在不同阶段也会变化。在不同阶段也会变化。n n识别项目干系人有时很困难；未能识别某重要识别项目干系人有时很困难；未能识别某重要干系人可能给项目造成重大问题。干系人

33、可能给项目造成重大问题。n n项目经理必须管理干系人的期望；他们的目标项目经理必须管理干系人的期望；他们的目标往往彼此相距甚远。往往彼此相距甚远。关键项目干系人关键项目干系人n n项目经理(Project Manager)；n n客户/用户(Customer/User)；n n执行组织(Performing Organization)；n n项目团队成员(Team)；n n出资人(Sponsor)；n n影响者(Influencers)；n n项目管理办公室(PMO)n n职能经理项目干系人项目干系人n n项目经理-领导项目团队完成项目工作的个人，负责项目的管理工作；n n客户-使用项目产品的

34、组织单位或个人，客户包括多个层次；n n执行组织-一个企业或企业内部的组织单位，其大多数员工投入到项目工作中；n n项目团队成员-承担项目的集体，其成员为实现项目目标而协同工作；项目干系人项目干系人n n项目发起人/出资人-为项目提供资金或实物支持的组织和个人，可以是执行组织内部的组织和个人，也可以是外部的；n n施加影响者-与项目产品的生成和使用没有直接关系，但由于其在客户组织和执行组织中的地位能够对项目的进展施加积极或消极的影响；n n其他干系人-内部外部的、业主与投资方、供货商与承包商、团队成员及其家庭n nPMO项目干系人分析项目干系人分析n n项目干系人利益会受项目影响，同时反过来也

35、会对项目及其结果施加一定的影响。n n积极影响；消极影响；n n项目团队必须对项目干系人进行分析，全面识别一个项目究竟有哪些干系人，并分析其需求和期望。项目干系人管理项目干系人管理n n1 识别所有他们n n2 决定所有他们的要求n n3 决定他们的期望n n4 与他们沟通n n5 管理他们的影响项目生命周期项目生命周期n nLife Cyclen n从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段总称为项目生命周期（生存期）建筑工程类项目典型生存期模型建筑工程类项目典型生存期模型n n合同：合同是监督项目执行的各方履行其权利合同：合同是监督项目执行的各方履行其权利和义务、具有法律效力的文件。和义务

36、、具有法律效力的文件。n n双方自愿达成的协议：双方自愿达成的协议：Offer,AcceptanceOffer,Acceptancen n签订者具有相应的法律能力签订者具有相应的法律能力n n有充分的签约理由有充分的签约理由n n具有合法的目的具有合法的目的制药项目典型生存期模型制药项目典型生存期模型软件项目生命周期软件项目生命周期项目生命周期项目生命周期n n项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段；n n从一个阶段向另一阶段转移一般会涉及某种形式的技术交接；n n通常前一阶段的可交付成果在验收后才能开始下一阶段工作，但“快速跟进”进度压缩技术允许在验收前就开始下阶段工作（风险增加）

37、项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段n n概念/启动阶段-确立项目需求和目标。n n收集数据；识别项目需求；对产品或服务进行收集数据；识别项目需求；对产品或服务进行描述；确定目标、项目干系人、策略；拟定备描述；确定目标、项目干系人、策略；拟定备选方案；确定项目的实施条件、风险水平；资选方案；确定项目的实施条件、风险水平；资源的初步估算；提交建议书或可行性研究报告；源的初步估算；提交建议书或可行性研究报告；编写项目章程；选择项目经理；编写项目章程；选择项目经理；项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段n n开发/计划阶段-检验项目需求和目标，并开发出一套切实可行的

38、项目计划。n n任命项目团队关键人员；确定项目的任务、工任命项目团队关键人员；确定项目的任务、工作和活动；编制作和活动；编制WBSWBS；确定项目总体规划、预；确定项目总体规划、预算、规定算、规定/程序；规划项目的组织结构；进行风程序；规划项目的组织结构；进行风险评估；确认项目的验证；获得开展项目后续险评估；确认项目的验证；获得开展项目后续工作的许可；工作的许可；项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段n n执行/实施阶段-将项目计划付诸实施。n n建立项目的组织和沟通；项目团队的开发与建建立项目的组织和沟通；项目团队的开发与建设；细化项目的技术要求；项目绩效的编写与设；细化项目的技术要求；项目绩

39、效的编写与开发；采购产品或服务；跟踪项目的执行；进开发；采购产品或服务；跟踪项目的执行；进行过程控制；指挥、调度与协调；行过程控制；指挥、调度与协调；项目生命周期的阶段项目生命周期的阶段n n结束/收尾阶段-项目过程完成，最终产品的交付与验收，项目文件的整理与归档。n n审查和验收项目；项目移交；把项目结果形成审查和验收项目；项目移交；把项目结果形成文件；对项目评估，总结经验教训；解除项目文件；对项目评估，总结经验教训；解除项目的资源，并对资源进行重新分配；解散项目团的资源，并对资源进行重新分配；解散项目团队，并对团队成员进行重新分配；队，并对团队成员进行重新分配；项目阶段特征项目阶段特征n

40、n每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志；n n可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果；n n一些可交付成果对应着项目管理过程，另一些可能是最终产品的一部分；项目阶段特征项目阶段特征n n项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的技术和设计评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段；n n阶段末可进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站；项目生命周期特征项目生命周期特征项目生命周期特征项目生命周期特征n n项目阶段一般按顺序首尾相接；n n人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项

41、目结尾时迅速降低；n n项目成功可能性随项目执行逐渐上升，风险和不确定性逐渐下降；n n项目干系人对项目的影响力对项目执行逐渐下降；项目干系人对项目的影响项目干系人对项目的影响项目生命周期项目生命周期vs.产品生命周期产品生命周期n n一般产品生生命周期包含项目生命周期软件产品软件产品&软件项目软件项目n n产品生存期：从产品调研到淘汰的全过程产品调研；项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交产品调研；项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；批量生产；维护；升级；淘汰；付；批量生产；维护；升级；淘汰；n n项目生存期：从项目批准到交付的全过程项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；项目

42、批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；信息系统项目生命周期模型信息系统项目生命周期模型n n瀑布模型n n螺旋模型n n迭代模型n n原型原型PrototypingPrototypingn n增量增量IncrementalIncrementaln n快速应用开发快速应用开发RADRADn n渐近式阶段渐近式阶段瀑布模型瀑布模型需求分析设计编码测试维护计划瀑布模型特点瀑布模型特点n n简单易用，直观n n开发的进程一个顺着一个n n对活动进行评审，确认后进行下一项，否则返回n n允许基线和配置早期接受控制n n一个新的项目不适合这个模型瀑布模型使用指南瀑布模型使用指南n n开发前的过程开发前的

43、过程n n系统概念开发和系统配置开发系统概念开发和系统配置开发n n开发过程开发过程n n需求过程需求过程n n设计过程设计过程n n实施过程实施过程n n开发后的过程开发后的过程n n安装过程安装过程n n支持过程支持过程n n维护过程维护过程n n抛弃过程抛弃过程瀑布模型适合的项目瀑布模型适合的项目n n项目的需求在项目开始前很明确n n解决方案在项目开始前也很明确n n类似的项目如：n n公司的财务系统公司的财务系统n n库存管理系统库存管理系统n n短期项目短期项目短期项目短期项目螺旋式螺旋式(Spiral)模型模型螺旋式模型螺旋式模型n n螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达螺

44、旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达了四个方面的活动，即：了四个方面的活动，即：了四个方面的活动，即：了四个方面的活动，即：n n制定计划制定计划制定计划制定计划确定软件目标，需求和选定实施方确定软件目标，需求和选定实施方确定软件目标，需求和选定实施方确定软件目标，需求和选定实施方案，弄清项目开发的限制条件案，弄清项目开发的限制条件案，弄清项目开发的限制条件案，弄清项目开发的限制条件n n风险分析风险分析风险分析风险分析评估所选方案，考虑如何识别和消评估所选方案，考虑如何识别和消评估所选方案，考虑如何识别和

45、消评估所选方案，考虑如何识别和消除风险除风险除风险除风险n n实施工程实施工程实施工程实施工程实施软件开发，编码，测试等实施软件开发，编码，测试等实施软件开发，编码，测试等实施软件开发，编码，测试等n n客户评估客户评估客户评估客户评估评价开发工作，提出修正建议，规评价开发工作，提出修正建议，规评价开发工作，提出修正建议，规评价开发工作，提出修正建议，规划下期任务划下期任务划下期任务划下期任务螺旋式模型特点螺旋式模型特点n n是是WaterfallWaterfall模型的多次迭代模型的多次迭代n n它将每个阶段进行更细的划分它将每个阶段进行更细的划分n n可以进行灵活设计可以进行灵活设计n n

46、通过风险管理驱动通过风险管理驱动n n用户可以更早看到产品用户可以更早看到产品n n用户可以不断对产品进行评估用户可以不断对产品进行评估n n用户可以与开发人员进行紧密的合作用户可以与开发人员进行紧密的合作n n项目的投资不用一次投入项目的投资不用一次投入n n可以给开发人员更多的反馈信息可以给开发人员更多的反馈信息螺旋式模型使用指南螺旋式模型使用指南n n采用最低成本来开发对将来项目有用的一部分，n n允许设计的变动n n选择比较小的步伐循序渐进n n使需求规格处于可修改状态n n项目中有很多风险，注意风险的控制。螺旋式模型适合的项目螺旋式模型适合的项目n n项目中风险是主要的制约因素n n

47、项目中的不确定因素和风险限制了时间的进度n n用户对自己的需求也不是很明确n n需要对一些基本的概念进行验证n n可能发生一些重大的变更n n项目规模很大n n项目中采用了新技术迭代模型迭代模型迭代模型迭代模型n n迭代模型是RUP（Rational Unified Process，统一软件开发过程，统一软件过程)推荐的周期模型。n n迭代类似小型的瀑布式项目。RUP认为，所有的阶段（需求及其它）都可以细分为迭代。每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。迭代模型特点迭代模型特点n n1 1 初始阶段初始阶段 系统的阐述项目范围，选择可行的系统构架，计划系统的阐述项

48、目范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例和准备业务案例 n n2 2 细化阶段细化阶段 细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件构件 n n3 3 构造阶段构造阶段 资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并根据评价标准进行测试。根据评价标准进行测试。n n4 4 交付阶段交付阶段 同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中。同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中。迭代模型适用的条件迭代模型适用的条件n n1 1、在项目开发早期需求可能有所变化。、在项目开发早期需求可能有所变化。n

49、n2 2、分析设计人员对应用领域很熟悉。、分析设计人员对应用领域很熟悉。n n3 3、高风险项目。、高风险项目。n n4 4、用户可不同程度地参与整个项目的开发过程。、用户可不同程度地参与整个项目的开发过程。n n5 5、使用面向对象的语言或统一建模语言（、使用面向对象的语言或统一建模语言（Unified Unified Modeling LanguageModeling Language，UMLUML）。）。n n6 6、使用、使用CASECASE（Computer Aided Software EngineeringComputer Aided Software Engineering，计

50、算机辅助软件工程）工具，如，计算机辅助软件工程）工具，如RoseRose（RoseRose是非是非常受欢迎的物件软体开发工具。常受欢迎的物件软体开发工具。）。）。n n7 7、具有高素质的、具有高素质的项目管理项目管理者和软件研发团队。者和软件研发团队。V模型模型V模型特点模型特点n n简单易用n n强调测试过程与开发过程的对应性和并行性n n没有反应实际的开发过程V模型使用指南模型使用指南n n严格按照顺序进行开发n n注意开发过程和测试过程的并行性V模型适合的项目模型适合的项目n n项目的需求在项目开始前很明确n n解决方案在项目开始前也很明确n n对系统的性能安全很严格的项目n n类似的