2022年KPI绩效绩效管理体系教材.pptx
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1、高科技行业 1n绩效管理体系定效管理体系定义及其及其设计原原则n绩效管理体系的具体效管理体系的具体设计n绩效管理流程和关效管理流程和关键部部门角色与角色与职能能n关关键绩效指效指标n绩效管理体系的效管理体系的实施建施建议目目录高科技行业 2新的新的组织和运作模式的高效运作,要求和运作模式的高效运作,要求总部和部和业务职能能对业务的有的有效支持和服效支持和服务,这也是紫光目前在也是紫光目前在绩效管理中存在主要效管理中存在主要问题之一之一总部职能部门总部职能部门业务部门业务部门直接业务支持(管理中心)直接业务支持(管理中心)支持服务主要的绩效决定因素n新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部
2、门(各个管理中心)向业务部门提供充分的支持服务,而不是目前的“管理者”角色n职能部门“超脱于”公司整体业绩表现,薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一n在推进新的组织和运作模式实施的同时,还需要推行相应的绩效管理体系,从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关,以加强对业务部门的支持和服务意识高科技行业 3高效的高效的绩效管理体系是企效管理体系是企业实现运运营目目标的重要的工具的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管
3、理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标?绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标?能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题,鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现,分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具高科技行业 4n绩效管理是联系企业策略,外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带,这条纽带使每个在具体
4、工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理是企业内部员工双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条也是一条连接企接企业目目标和个人的和个人的纽带,将企,将企业经营业绩同同员工个人工个人业绩紧密相密相连业务流程指标业务流程指标企业核心企业核心竞争能力竞争能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门责任部门竞争能力竞争能力责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标员工个人员工个人竞争能力竞争能力责任个人指标责任个人指标高科技行业 5整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果,不
5、断地进行组织学习,以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系,达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程()n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系,使绩效成果透明化,增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程,如预算计划、人力规划,使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制,并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通,增加企业上下对绩效目标与成果的了解,以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与
6、行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存,分析,分发绩效数据,使绩效结果更即时化与透明化成功的成功的绩效管理体系必效管理体系必须要能有效衡量企要能有效衡量企业在策略、流程、在策略、流程、组织文文化和信息技化和信息技术等方面的表等方面的表现,而不局限于,而不局限于财务方面方面高科技行业 6以平衡以平衡记分卡分卡为核心的核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户客户我们的客户如何看待我们?内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现?财务财务我们的股东如何看待我们?学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能,并为客户持续创造价值?企业愿景企业愿景
7、和战略和战略n平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一n平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系,除了传统的财务衡量指标之外,还提出了三个新的考核领域:客户,内部运营和学习成长:n财务层面公司是否能够为股东创造价值?n客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的?n内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望?这些内部运作包括满足客户需求,保留客户,财务计划等。n学习成长公司是否有能力不断创新,改善,从而实现持续增长?n平衡记分卡体系包括事前和事后指标n平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡;在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现n公司战
8、略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标高科技行业 7从公司从公司战略出略出发,确定,确定这些考核些考核领域的关域的关键成功因素,成功因素,进而确定具而确定具体的考核指体的考核指标;并充分利用;并充分利用这些考核些考核结果衡量企果衡量企业战略的完成情况略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施平衡记分卡体系的实施1.1.企业战略企业战略从面向企业中长期经营目从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略标和发展方向的企业战略入手入手2.2.不同领域的关键成功不同领域的关键成功要素要素确定实现上述目标所必确定实现上述目标所必需满足的在
9、不同领域中需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标的关键成功要素和目标3.3.衡量标准和目标值衡量标准和目标值基于这些成功要素,基于这些成功要素,有针对性的制定相应有针对性的制定相应的衡量指标和目标值,的衡量指标和目标值,以跟踪企业在这些方以跟踪企业在这些方面取得的进步面取得的进步4.4.实施实施收集实际绩效数据,形收集实际绩效数据,形成平衡记分卡并以此作成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。为对员工考核的基础。同时,通过绩效指标的同时,通过绩效指标的方向引导,使企业获得方向引导,使企业获得持续性改进的能力持续性改进的能力从公司战略出发,确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功
10、要素出发,明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求,以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况高科技行业 8结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是
11、,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向,客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用,公司必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业
12、能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要,但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术,进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力,企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发),而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴:1)员工的能力;2)信息系统的能力;3)激励、授权与配合度
13、。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品,为客户创造价值及不断提高业务运作效率,公司才能成功进入新的市场,提高股东收益传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标以平衡以平衡记分卡分卡为核心的核心的绩效管理体系不但能效管理体系不但能够衡量企衡量企业财务表表现,还能能评估估实现这些些财务目目标时所需的客所需的客户、内部、内部营运和学运和学习的能力的能力高科技行业 9指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联通通过强调描述策略背后的因果关系,借客描述策略背后的因果关系,借客户面、内部面、内部营运面、学运面、学习与成与成长面面评估指估指标的完成而达到
14、最的完成而达到最终的的财务目目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例高科技行业 10由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立为公司提供一套从公司到部公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定、再到个人的、清晰定义的的绩效目效目标,确保各确保各组织之之间的目的目标协调一致一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键
15、成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如:企业盈利、如:企业盈利、股市表現等股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如如:生产单位与销售公生产单位与销售公司的财务指标、市场占司的财务指标、市场占有率有率)先行指标完成率先行指标完成率(如如:运行、营销、运行、营销、成本等指标成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如,依计划完成培训计如,依计划完成培训计划
16、,如期完成财务报表划,如期完成财务报表等)等)关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标示例示例高科技行业 11n提升提升绩效管理的策略重要性,效管理的策略重要性,强化化绩效管理与策略效管理与策略规划的关系,同划的关系,同时整合整合绩效管理的效管理的重要流程与机制,使重要流程与机制,使绩效目效目标能上下能上下协调一致,一致,拥有足有足够的的资源源实现绩效目效目标n建立
17、全面平衡的建立全面平衡的绩效指效指标,除,除评估估财务绩效的效的财务性指性指标外,外,对于企于企业在在创造造财务绩效效过程中的程中的“过程性程性”指指标,如内部,如内部营运,客运,客户满意,意,组织学学习等各指等各指标也必也必须做明做明确的定确的定义与与规范来确保企范来确保企业平衡地平衡地发展,而能持展,而能持续地地创造股造股东最大的附加价最大的附加价值n掌握达到策略目掌握达到策略目标的各关的各关键绩效指效指标,并了解各关,并了解各关键指指标与策略目与策略目标间的因果关系,的因果关系,使企使企业能借关能借关键指指标而达到最而达到最终的策略目的策略目标绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系整体设计
18、原则绩效管理体系必需效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目紫光的策略目标,确保,确保员工和部工和部门绩效与公效与公司司总体目体目标协调一致,使企一致,使企业每一分力量都用在最每一分力量都用在最终目目标的的实现上上高科技行业 12并按照下列特点和指并按照下列特点和指标出出发,确定哪些,确定哪些绩效指效指标对紫光紫光实现整个企整个企业的策略目的策略目标起着至关重要的作用起着至关重要的作用n有因果关系n有长期和短期的n有数量型和质量型n有结果性的和行为性的n有团队的和个人的n全方位透明的n 具体描述具体描述n 可以衡量的可以衡量的n 可以通过努力实现的可以通过努力实现的n 结果导向性的结果导向性的n 有
19、时间性的有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标的特点关键绩效指标中的(精明)原则关键绩效指标中的(精明)原则高科技行业 13n绩效管理体系定效管理体系定义及其及其设计原原则n绩效管理体系的具体效管理体系的具体设计n绩效管理流程和关效管理流程和关键部部门角色与角色与职能能n关关键绩效指效指标n绩效管理体系的效管理体系的实施建施建议目目录高科技行业 14行之有效的行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程,包括效管理体系需要制定明确的管理流程,包括绩效体效体系系设计和和绩效管理流程效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩
20、效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发,层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会,以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外,还需与员工晋升,培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关
21、键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁,导致公司管理制度的不延续性高科技行业 15通通过绩效考核体系效考核体系设计调整流程整流程对体系(指体系(指标、权重等)重等)进行年度行年度调整,从而反映整,从而反映业务发展的需要展的需要组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系绩效考核体系设计设计/调整调整时间12月1日战略规划总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效
22、考核委员会体系调整*项目启动会*,明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*:依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构,以保证整个体系的有效性,从而达到不断完善整个体系的目的,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期,12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短,审阅和调整过于频繁,造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外,同时还会造成公司制度的不延续性,使涉及绩效管理体系操作的公司人员对
23、其无所适从,影响制度的严肃性;相反如果整个审阅的周期过长,往往会导致整个体系的定位过于陈旧,无法适应公司的整体运作,也就失去其本来的意义。因此讨论后,如果决定不需要调整整个绩效管理体系,则整个流程结束 项目启动会*:由战略规划绩效考核项目组主持,各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加,目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划,并且说明需要各部门/子公司进行的配合并结束否是A123456798高科技行业 16通通过绩效考核体系效考核体系设计调整流程整流程对体系(指体系(指标、权重等)重等)进行年度行年度调整,从而反映整,从而反映业务发展的需要(展的需要(续)组织绩效管理组织
24、绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系绩效考核体系设计设计/调整调整时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718192021高科技行业 17用用组织绩效管理流程考核部效管理流程考核部门绩效效组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系绩效考核体系设计设
25、计/调整调整时间进行绩效考核指标收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束12356考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程由人力资源部完成高科技行业 18并利用人并利用人员绩效管理流程考核各主要效管理流程考核各主要岗位的位的业绩表表现组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系绩效考核体系设计设计/调整调整时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据,并提供考核意见审核各部门经理的绩效
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