ERP第02章企业资源计划ERP.ppt

《ERP第02章企业资源计划ERP.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP第02章企业资源计划ERP.ppt（57页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 企业资源计划企业资源计划ERP 易树平易树平 熊世权熊世权 重庆大学机械工程学院重庆大学机械工程学院工业工程系工业工程系2004.08引论引论国内企业面临的问题国内企业面临的问题q企业拥有卓越的销售人员推销产品，而生产线上的工人却企业拥有卓越的销售人员推销产品，而生产线上的工人却没法如期交货；没法如期交货；q车间管理人员抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原车间管理人员抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原料，事实上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料，事实上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料可能料可能10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；年都用不完，仓库库位饱和，资金周

2、转很慢；q许多公司要用许多公司要用613个星期的时间，才能算出所需要的物个星期的时间，才能算出所需要的物料量，故订货周期只能为料量，故订货周期只能为613个星期；个星期；q订货单和采购单上的日期与缺料单上的日期都不相同，没订货单和采购单上的日期与缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；有一个是肯定的；q财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。q信息分散，信息集成化程度低，信息录入重复，工作量大信息分散，信息集成化程度低，信息录入重复，工作量大制造企业中常见的问题制造企业中常见的问题q如何满足多变的市场需求？如何满足多变的市场需求

3、？q如何准确及时地作出客户承诺？如何准确及时地作出客户承诺？q如何处理紧急的客户订单？如何处理紧急的客户订单？q如何保持均衡的生产计划和活动？如何保持均衡的生产计划和活动？q如何避免物料短缺？如何避免物料短缺？q如何避免库存积压？如何避免库存积压？q如何准确及时地了解生产情况？如何准确及时地了解生产情况？q如何管理供应商？如何管理供应商？q如何提高产品质量？如何提高产品质量？q如何降低产品成本？如何降低产品成本？q如何及时作好财务分析？如何及时作好财务分析？q如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？q如何使企业能够以统一的观点和共同的语言

4、来处理问题？如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？我国制造业面临的机遇与挑战我国制造业面临的机遇与挑战q制造业竞争环境的变化制造业竞争环境的变化产品生产制造向包括我国在内的发展中国家转移产品生产制造向包括我国在内的发展中国家转移投资方仍然控制着产品的研发、设计、工艺和市场投资方仍然控制着产品的研发、设计、工艺和市场q制造业发展模式的变化制造业发展模式的变化交易往来分散而多样化交易往来分散而多样化交易金额庞大而多币种交易金额庞大而多币种交易要求多变而苛刻交易要求多变而苛刻交易客户和供应商遍布全球交易客户和供应商遍布全球 q制造业运行效率和活动空间的变化制造业运行效率和活动空间的变化信

5、息技术的发展使企业的竞争空间进一步加大信息技术的发展使企业的竞争空间进一步加大信息化提高了企业的运行效率信息化提高了企业的运行效率经济全球化，使资源实现了全球配置经济全球化，使资源实现了全球配置我国制造业存在的主要差距我国制造业存在的主要差距1.劳动生产率及工业增加值率低劳动生产率及工业增加值率低2.我国制造业的劳动生产率为美国的我国制造业的劳动生产率为美国的4.4%，日本的，日本的4.1%，德国的，德国的5.6%，工业增加值为，工业增加值为26.3，美国为，美国为49%，日本，日本38，德国，德国48.5%。3.低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力不足低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力

6、不足4.4.全国有全国有8080的生产能力利用不足，而高水平生产能力不足。的生产能力利用不足，而高水平生产能力不足。5.技术创新能力薄弱，大部分技术及关键设备依赖进口技术创新能力薄弱，大部分技术及关键设备依赖进口6.我国主要机械产品技术来源的我国主要机械产品技术来源的57、多数电子信息设备的核心技术依、多数电子信息设备的核心技术依赖于进口。赖于进口。7.体制不能适应新形式发展的需求体制不能适应新形式发展的需求8.政府部门的权利依然较大，并仍存在多头管理现象。政府部门的权利依然较大，并仍存在多头管理现象。9.装备制造规模较小，产业缺乏活力装备制造规模较小，产业缺乏活力10.结构偏轻，装备制造在制

7、造业中的比重尽为结构偏轻，装备制造在制造业中的比重尽为26.5%，美国占，美国占41.9%，日，日本占本占43.6%，德国占，德国占46.4%,我国制造业存在的主要差距我国制造业存在的主要差距1.技术方面，主要差距表现为：技术方面，主要差距表现为：1.产品创新能力较差，产品开发周期较长产品创新能力较差，产品开发周期较长2.我国新产品创新对国内生产总值的贡献率仅为我国新产品创新对国内生产总值的贡献率仅为5.9%，美国为，美国为52。3.制造工艺装备落后，成套能力不强制造工艺装备落后，成套能力不强4.以我国钢铁行业为例，达到国际水平的装备，炼铁以我国钢铁行业为例，达到国际水平的装备，炼铁占占25%

8、,炼钢炼钢占占8%,机械化焦炉机械化焦炉占占7.9，转炉，转炉占占9.4，电炉，电炉占占9.7等。等。5.流程工艺生产自动化和优化水平不高，资源综合利用率低流程工艺生产自动化和优化水平不高，资源综合利用率低6.企业管理粗放，协作能力较差，国际市场开拓能力弱企业管理粗放，协作能力较差，国际市场开拓能力弱7.目前，多数企业只是计算机辅助管理，专业化水平仅目前，多数企业只是计算机辅助管理，专业化水平仅为为1530%,美国等已美国等已达达7595。8.技术集成和集成创新不足技术集成和集成创新不足9.各企业目前还是不同形式的各企业目前还是不同形式的“信息孤岛信息孤岛”。国内企业面临的压力国内企业面临的压

9、力q客户：要求低价格、高质量的产品客户：要求低价格、高质量的产品q供应商：要求更长的交货提前期、更快的货款支付条件供应商：要求更长的交货提前期、更快的货款支付条件q竞争对手：使用先进的信息技术竞争对手：使用先进的信息技术对策以客户为中心的经营战略对策以客户为中心的经营战略q 传统的以企业为中心的经营战略传统的以企业为中心的经营战略按职能划分的层次结构的企业组织形式着眼于纵向控制与优化的企业管理方式由产品驱动并按标准产品组织生产流程的企业生产过程与客户打交道的只有销售和客户服务部门影响客户购买因素中，价格是第一位的，于是，企业生产目标的顺序为成本、质量、价格q以客户为中心的经营战略以客户为中心的

10、经营战略企业的组织为动态的、可重组的弹性结构企业的管理着眼于按客户需求形成的增值链的横向优化客户和供应商被集成在增值链中，成为企业受控对象的一部分在影响客户购买的因素中交货期成为第一位的，企业的生产目标也转换为交货期、质量和成本对策以客户为中心的经营战略对策以客户为中心的经营战略q实施以客户为中心的经营战略实施以客户为中心的经营战略对客户需求迅速作出响应，并在最短的时间内向客户交付高质量和低成本的产品。根据客户需求迅速重组业务流程消除业务流程中非增值的无效活动变顺序作业为并行作业在所有业务环节中追求最高效率和及时响应尽可能采用现代技术手段快速完成整个业务流程企业再造工程根据客户需求选配产品针对

11、客户需求，以减少非增值的无效活动为原则而重新组合业务流程和生产流程企业的组织也必须是灵活的、动态可变的对策敏捷制造对策敏捷制造q 敏捷制造敏捷制造通过改进需求预测方法，模仿对组织资源的影响和对计划资源的分配，以多种产品的生产能力，增强应变能力，满足多变的市场需求。敏捷制造的实现需要以信息系统为基础。敏捷制造将会是21世纪制造技术的主导模式，敏捷化的“无墙工厂”将成为未来生产组织的发展方向，并导致全球化分布式敏捷生产体系的形成。对信息系统新的要求对信息系统新的要求支持各种制造方法；允许运行多个和全部制造方法；支持多种生产方式与多种币种，使用多种语言；适应计算机技术的发展。企企业业资资源源计计划划

12、（ERP）正正是是在在此此背背景景下下应应运运而而生生，成成为为制制造业企业信息化工程的首选实施内容。造业企业信息化工程的首选实施内容。主要内容主要内容 第一部分第一部分 ERP ERP的原理的原理1 ERP1 ERP的基本概念的基本概念2 ERP2 ERP的基本原理的基本原理 3 ERP3 ERP的计划与控制的计划与控制 4 ERP4 ERP的基础数据环境的基础数据环境5 5 物料管理物料管理6 6 产品成本产品成本主要内容主要内容 第二部分第二部分 ERP ERP的实施的实施7 ERP7 ERP的效益和企业经营机制的转变的效益和企业经营机制的转变8 ERP8 ERP软件系统的实现软件系统的

13、实现9 ERP9 ERP的实施与运行管理的实施与运行管理10 ERP10 ERP实施应用评估方法实施应用评估方法主要内容主要内容 第三部分第三部分 ERP ERP的应用及发展的应用及发展11 ERP11 ERP应用案例应用案例12 12 典型典型ERPERP系统介绍系统介绍13 ERP13 ERP研究与应用发展研究与应用发展14 14 准时生产准时生产JITJIT谢 谢！q企业资源计划的基本概念企业资源计划的基本概念企业资源企业资源企业资源计划企业资源计划ERPERP的目的是的目的是调整运用企业资源调整运用企业资源1 ERP的基本概念的基本概念管理技术的发展过程管理技术的发展过程MRP 物料需

14、求计划（物料需求计划（MRP ）是基于物料库存计划管理的生产系统，是基于物料库存计划管理的生产系统，2020世纪世纪7070年代后年代后期形成了闭环的期形成了闭环的MRPMRP系统。系统。组织生产模式是以物料为中心组织生产模式是以物料为中心实现了生产过程的闭环控制，比较经济和集约化实现了生产过程的闭环控制，比较经济和集约化主要是以主机系统实现的。主要是以主机系统实现的。MRP制造资源计划（制造资源计划（MRP)MRP)物料需求计划经过技术的发展和功能的扩展，逐步形物料需求计划经过技术的发展和功能的扩展，逐步形成了制造资源计划。成了制造资源计划。MRPMRP企业的资源进行了规划和控制企业的资源进

15、行了规划和控制MRPMRP考虑到了客户供应商部分的因素考虑到了客户供应商部分的因素采用基于小型机的系统，并用第三代语言实现采用基于小型机的系统，并用第三代语言实现ERP企业资源计划企业资源计划(ERP)(ERP)MRP MRP进一步发展和完善，逐步形成了企业资源计划。进一步发展和完善，逐步形成了企业资源计划。更加面向全球市场，功能更强大更加面向全球市场，功能更强大管理的资源更多，管理覆盖面更宽管理的资源更多，管理覆盖面更宽采用的计算机技术也更先进采用的计算机技术也更先进SCM，CRM，SRM随着全球化制造趋势的出现，企业间的协作与联盟不断加随着全球化制造趋势的出现，企业间的协作与联盟不断加强，

16、逐步形成了供应链管理（强，逐步形成了供应链管理（SCMSCM）、客户关系管理）、客户关系管理（CRMCRM）和供应商关系管理（）和供应商关系管理（SRMSRM）等管理技术。）等管理技术。企业资源的优化配置由企业内部转向企业外部企业资源的优化配置由企业内部转向企业外部管理技术的覆盖范围进一步扩大，由企业内部扩展到管理技术的覆盖范围进一步扩大，由企业内部扩展到全球市场。全球市场。q企业的硬件资源：厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工企业的硬件资源：厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等。具等。q企业的软件资源：人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员企业的软件资源：人力、管理、信誉、融资

17、能力、组织结构、员工的劳动热情等。工的劳动热情等。q企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。在竟争发展中的地位。如何在现代计算机技术和网络通讯技术的支持下，采用先进如何在现代计算机技术和网络通讯技术的支持下，采用先进的管理哲理和工具，使生产过程能及时、高质地完成客户的订单，的管理哲理和工具，使生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥企业资源的作用，并根据客户订单及生产状况做最大程度

18、地发挥企业资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策，是现代管理技术必须解决的问题。出调整资源的决策，是现代管理技术必须解决的问题。解决方案解决方案之一即是本讲座的主题：企业资源计划之一即是本讲座的主题：企业资源计划ERPERP。企业资源企业资源q企业资源计划（企业资源计划（Enterprise Resource PlanningEnterprise Resource Planning，简称简称ERP ERP），是是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行的资源管理方案，为决策层及员工提

19、供决策运行手提供业务集成运行的资源管理方案，为决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。段的管理平台。ERPERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映出时代对企业合理调配资源，最大化地创现代企业的运行模式，反映出时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系

20、标准，其实质是在制造资源计划提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在制造资源计划MRPIIMRPII基础上进一步发展而成的面向供应链（基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply ChainSupply Chain）的管的管理思想；理思想；是综合应用了客户机是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（术、图形用户界面、第四代语言（4 4GLGL）、）、网络通讯等信息产业成网络通讯等信息产业成果，以果，以ERPERP管理思想为灵魂的软件产品；管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、

21、人力物力、计算是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。企业资源计划企业资源计划ERP 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源。在没企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源。在没有有ERPERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运结构只能是金字塔形的，部门

22、间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的业资源进行管理而设计的ERPERP系统正是针对这些问题设计的，成功系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。推行的结果必使企业能更好地运用资源。调整运用企业资源调整运用企业资源2 ERP的基本原理的基本原理2.1 ERP的发展历程的发展历程管理技术的发展过程主要技术：MRP/MRP/ERP /SCM2.2 订货点方法订货点方法 2.3 物料需求计划物料需求计划MRP2.4 闭环闭环MRP2.5 制造资源计划

23、制造资源计划MRPII2.6 企业资源计划企业资源计划ERP2.1 订货点方法订货点方法(30年代年代)q 物料管理技术物料管理技术按缺料表订购物料(30年代以前)订货点方法（Order Point Method）：按过去经验预测未来物料需求，遵循库存量不得低于安全库存的库存补充原则。订货点：物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于订货所需要的时间，就要下达订单来补充库存，这个时刻的库存量称为订货点。q库存管理模型与订货点计算公式库存管理模型与订货点计算公式（计算实例计算实例）OP=DLTQS 其中其中：OP为订货点为订货点 QS为安全库存为安全库存

24、 LT为订货提前期为订货提前期 D 为平均物料消耗率为平均物料消耗率 安全库存QS订货点OPLT订货提前期2.1 订货点方法订货点方法q订货点方法的局限性订货点方法的局限性 订订货货点点方方法法的的库库存存控控制制模模型型基基于于以以下下一一些些在在大大批批大大量量生生产产模模式式下下成成立立，但但在在多多品品种种、中中小小批批量量生生产产模模式式下下并并不不成立的假设。成立的假设。假定各种物料的需求是相互独立的假定物料需求是连续发生的假定提前期是已知的和固定的库存消耗之后，应被重新填写按触发订货点来确定订货时间 不足之处就是在它没有按照各种物料真正需要的时不足之处就是在它没有按照各种物料真正

25、需要的时间来确定订货日期，造成了库存的积压。间来确定订货日期，造成了库存的积压。订货点方法计算实例订货点方法计算实例 某某物物料料的的平平均均消消耗耗率率D=100D=100件件/周周，订订货货提提前前期期LT=6LT=6周周，并保持并保持2 2周的安全库存量，求该物料的订货点。周的安全库存量，求该物料的订货点。安全库存安全库存QS=DQS=D 2 2周周=100=100 2=2002=200件件 订货点订货点OP=QS+LTOP=QS+LT D=200+6D=200+6 100=800100=800件件 当当该该物物料料库库存存下下降降到到800800件件时时，就就必必须须下下订订单单（生生

26、产产或或采购订单），以补充库存，维持正常生产的需要。采购订单），以补充库存，维持正常生产的需要。2.2 物料需求计划物料需求计划MRP(60年代年代)q问问题题的的提提出出：如如何何在在规规定定的的时时间间、规规定定的的地地点点、按按照照规规定定的的数数量量得到真正需要的物料。得到真正需要的物料。q对订货点方法的突破对订货点方法的突破将物料需求区分为独立需求和相关需求对库存状态数据引入了时间分段的概念q独立需求、相关需求的概念独立需求、相关需求的概念与其它库存项目的需求无关时的需求称为独立需求与其它库存项目的需求直接相关时的需求称为相关需求q产品结构图与物料清单产品结构图与物料清单BOMBOM

27、：B Bill ill o of f M Materialsaterials产品结构图：既罗列出某一产品的所有构成项目，同时也指出这些项目之间的结构和数量关系，即从原材料、零件、组件直到最终产品的层次隶属和数量关系。物料清单BOM:用数据格式来描述产品结构的文件，与产品结构图说明的内容是一致的。2.2 物料需求计划物料需求计划MRPq时间分段与库存状态数据时间分段与库存状态数据时间坐标上的产品结构 引入时间分段的库存状态数据 为了弥补订货点法中库存状态记录无时间坐标的不足，为了弥补订货点法中库存状态记录无时间坐标的不足，MRPMRP提提出将连续的时间流划分成一些适当的时间单元，如：年、月、周、

28、出将连续的时间流划分成一些适当的时间单元，如：年、月、周、日等。日等。q物料需求计划物料需求计划(MRP)MRP)的定义的定义qMRPMRP的运算和处理逻辑的运算和处理逻辑qMRPMRP存在问题存在问题两条并不成立的假设两条并不成立的假设 假设1：企业有足够的生产设备和劳动力来保证生产计划的实现，即生产能力无限假设2：企业有足够的供应和运输能力来保证物料采购计划的实现，即供应能力无限物料需求计划物料需求计划MRPMRP的定义的定义1.物料需求计划的英文名称物料需求计划的英文名称为为Material Requirements Planning，缩写缩写MRP。2.物料：为了产品出厂，需要列入计划

29、的一切不可缺少的物物料：为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，包括原材料、零件、配套件、毛坯、在制品、半的统称，包括原材料、零件、配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、甚至工装工具、能成品、成品、包装材料、产品说明书、甚至工装工具、能源等。源等。3.在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间

30、的先后顺序。物料下达计划时间的先后顺序。4.MRP的目的：既要降低库存，又要不出现物料短缺，即保的目的：既要降低库存，又要不出现物料短缺，即保证生产满足市场需求，控制库存降低成本。证生产满足市场需求，控制库存降低成本。MRP的目的 需求需求供应供应MRP独立需求 -客户订单 -销售预测 -服务预测 -安全库存非独立需求库存采购订单入库生产订单入库2.3 闭环闭环MRP(Closed Loop MRP)(70年代初年代初)q对对MRPMRP的突破的突破把生产能力需求计划CRP(Capacity Requirements Planning)、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统

31、。在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划的调整平衡。q闭环闭环MRPMRP的处理逻辑的处理逻辑2.4 制造资源计划制造资源计划MRPII(70年代末期年代末期)q出现背景出现背景制造资源概念的提出制造资源概念的提出由MRP处理物流、财务系统处理资金流将造成数据录入的重复和不一致。因而提出了制造资源的概念：-MRP系统中的物料、产品结构及加工设备系统中的物料、产品结构及加工设备 -企业运作所必需的资金企业运作所必需的资金qMRPII的概念的概念在MRP的基础上，将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，

32、组成一个全面生产管理的集成优化模式，称为制造资源计划，英文名称为：Manufacturing Resources Planning，简称MRPII，实质是以MRP为核心的闭环生产计划与控制系统。在MRPII中的资源指的是：人力、物料、设备、能源、资金、空间和时间。2.4 制造资源计划制造资源计划MRPIIqMRPIIMRPII逻辑流程图逻辑流程图 qMRPIIMRPII的特点的特点物流与资金信息的集成和统一。-为每个物料定义标准成本和会计科目：物料与资金的静态关系 -为各种库存事务建立凭证、定义相关的会计科目和借贷关系：物流与资金流的动态关系多方案模拟决策计划的一贯性与可行性管理系统性数据的共

33、享性动态应变性：滚动计划，可以根据需求随时调整2.4 制造资源计划制造资源计划MRPIIqMRPII的效益的效益降低库存合理利用资源、缩短生产周期、提高劳动生产率按期交货提高客户服务质量降低成本减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失 2.5 企业资源计划企业资源计划 ERP（90年代）年代）q提出的背景提出的背景 世界经济形势、管理思想和信息技术都在不断发展。随着全球世界经济形势、管理思想和信息技术都在不断发展。随着全球化经济的形成，特别是进入化经济的形成，特别是进入90年代，随着网络通讯技术的迅速发展年代，随着网络通讯技术的迅速发展和广泛应用，以面向企业内部信息集成为主的和广泛应用，以面向

34、企业内部信息集成为主的MRPII系统已经不能系统已经不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求，一些跨国经营经营管理模式的要求，一些跨国经营 制造企业开始朝更高的管理制造企业开始朝更高的管理信息系统层次迈进。据此，提出了企业资源计划的需求。信息系统层次迈进。据此，提出了企业资源计划的需求。2.5 企业资源计划企业资源计划 ERP（90年代）年代）qGartner Group 通过一系列功能标准来界定ERP系统，所提出的功能标准包括以下4个方面：超越MRPII范围的集成功能。扩展功能包括质量管理、试验

35、室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理支持混合方式的制造环境 -生产方式的混合：离散型制造与流程型制造的混合 -经营方式的混合：国内经营与跨国经营的混合 -生产、分销与服务等业务的混合支持能动的监控能力（具有主动性和超前性）-在整个企业内采用计划和控制方法 -模拟功能、决策功能和图形功能支持开放的C/S计算环境 2.5 企业资源计划企业资源计划 ERP（90年代）年代）qERP的的管理思想管理思想体现对整个供应链资源进行管理的思想体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、并行工程和敏捷制造的思想体现精益生产、并行工程和敏捷制造的思想体现事先计划与事中

36、控制的思想体现事先计划与事中控制的思想 ERP同同MRP的主要区别的主要区别 q在资源管理范围方面的差别在资源管理范围方面的差别 MRPII主主要要侧侧重重对对企企业业内内部部人人、财财、物物等等资资源源的的管管理理，ERP系系统统在在MRPII的的基基础础上上扩扩展展了了管管理理范范围围，它它把把客客户户需需求求和和企企业业内内部部的的制制造造活活动动、以以及及供供应应商商的的制制造造资资源源整整合合在在一一起起，形形成成企企业业一一个个完完整整的的供供应应链链并并对对供供应应链链上上所所有有环环节节如如订订单单、采采购购、库库存存、计计划划、生生产产制制造造、质质量量控控制制、运运输输、分

37、分销销、服服务务与与维维护护、财财务务管管理理、人人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。q在生产方式管理方面的差别在生产方式管理方面的差别 MRPII系系统统把把企企业业归归类类为为几几种种典典型型的的生生产产方方式式进进行行管管理理，如如重重复复制制造造、批批量量生生产产、按按订订单单生生产产、按按订订单单装装配配、按按库库存存生生产产等等，对对每每一一种种类类型型都都有有一一套套管管理理标标准准。而而在在80年年代代末末、90年年代代初初期期，为为了了紧紧跟跟市市场场的的变变化化，多多品品种种、小小批批量量生生产产以以

38、及及看看板板式式生生产产等等则则是是企企业业主主要要采采用用的的生生产产方方式式，由由单单一一的的生生产产方方式式向向混混合合型型生生产产发发展展，ERP则则能能很很好好地地支支持持和和管管理理混混合合型型制制造造环环境境，满满足足了了企企业业的的这种多角化经营需求。这种多角化经营需求。ERP同同MRP的主要区别的主要区别q在管理功能方面的差别在管理功能方面的差别 ERP除除了了MRPII系系统统的的制制造造、分分销销、财财务务管管理理功功能能外外，还还增增加加了了支支持持整整个个供供应应链链上上物物料料流流通通体体系系中中供供、产产、需需各各个个环环节节之之间间的的运运输输管管理理和和仓仓库

39、库管管理理；支支持持生生产产保保障障体体系系的的质质量量管管理理、实实验验室室管管理理、设设备备维维修修和和备备品品备备件件管管理理；支支持持对对工工作作流流（业业务务处处理理流流程程）的管理。的管理。q在事务处理控制方面的差别在事务处理控制方面的差别 MRPII是是通通过过计计划划的的及及时时滚滚动动来来控控制制整整个个生生产产过过程程，它它的的实实时时性性较较差差，一一般般只只能能实实现现事事中中控控制制。而而ERP系系统统支支持持在在线线分分析析处处理理OLAP（Online Analytical Processing）、售售后后服服务务即即质质量量反反馈馈，强强调调企企业业的的事事前前

40、控控制制能能力力，它它可可以以将将设设计计、制制造造、销销售售、运运输输等等通通过过集集成成来来并并行行地地进进行行各各种种相相关关的的作作业业，为为企企业业提提供供了了对对质质量量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。此此外外，在在MRPII中中，财财务务系系统统只只是是一一个个信信息息的的归归结结者者，它它的的功功能能是是将将供供、产产、销销中中的的数数量量信信息息转转变变为为价价值值信信息息，是是物物流流的的价价值值反反映映。而而ERP系系统统则则将将财财务务计计划划和和价价值值控控制制功功能能集集成成到到了了整整个个供供应

41、链上。应链上。ERP同同MRP的主要区别的主要区别q在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别 现现在在企企业业的的发发展展，使使得得企企业业内内部部各各个个组组织织单单元元之之间间、企企业业与与外外部部的的业业务务单单元元之之间间的的协协调调变变得得越越来来越越多多和和越越来来越越重重要要，ERP系系统统应应用用完完整整的的组组织织架架构构，从从而而可可以以支支持持跨跨国国经经营营的的多多国国家家地地区区、多多工厂、多语种、多币制应用需求。工厂、多语种、多币制应用需求。q在计算机信息处理技术方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别 随随着着IT技技术术的的飞

42、飞速速发发展展，网网络络通通信信技技术术的的应应用用，使使得得ERP系系统统得得以以实实现现对对整整个个供供应应链链信信息息进进行行集集成成管管理理。ERP系系统统采采用用客客户户/服服务务 器器（C/S）体体 系系 结结 构构 和和 分分 布布 式式 数数 据据 处处 理理 技技 术术，支支 持持Internet/Intranet/Extranet、电电 子子 商商 务务（E-business、E-commerce）、电电子子数数据据交交换换（EDI）。此此外外，还还能能实实现现在在不不同同平平台上的互操作。台上的互操作。供应链的概念供应链的概念 供应供应市场市场 采购采购原料原料 装配装配

43、成品成品 销售销售商品商品 客户客户市场市场 加工在加工在制品制品 物流物流/供应信息供应信息/增值流增值流 需求信息需求信息 资金流出资金流出 财务与成本控制财务与成本控制 资金流入资金流入 供应链管理的思想供应链管理的思想：v 供应链管理：为满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为供应链管理：为满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获得有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做了获得有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。的计划、操作和控制。v 供应链管理的目标是减少供应链的不确定性和风险，从而积极地影响库供应链管理

44、的目标是减少供应链的不确定性和风险，从而积极地影响库存水平、生产周期、生产过程，并最终影响对顾客的服务水平，其核心内存水平、生产周期、生产过程，并最终影响对顾客的服务水平，其核心内容是系统优化。容是系统优化。供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到客户手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。体现对整个供应链资源进行管理的思想体现对整个供应链资源进行管理的思想 现代企业的竞争已经不是单一企业之间的竞争，而是一个企业供现代企业的竞争已经不是单一企业之间的竞争，而是一个企

45、业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。理。体现精益生产、并行工程和敏捷制造的思想体现精益生产、并行工程和敏捷制造的思想qERP支持混合型生产方式的管

46、理，其管理思想体现在两方支持混合型生产方式的管理，其管理思想体现在两方面：面：精益生产（Lean Production）：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；敏捷制造（Agile Manufacturing）：当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“并行工程（CE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。体现事先计

47、划与事中控制的思想体现事先计划与事中控制的思想q ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。制功能已完全集成到整个供应链系统中。qERP系统通过定义事务处理（系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核科目与核算方式，在事务处理

48、发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。和实时做出决策。MRP II逻辑流程图逻辑流程图可行？可行？可行？可行？主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计经营规划经营规划业绩评价业绩评价决决策策层层

49、 计计划划层层 执执行行控控制制层层宏宏观观微微观观物料系统物料系统领导领导市场市场计划计划生产生产车间车间成本成本销售技术供应财务 实现实现 企业整体效益企业整体效益 资金流与物流的资金流与物流的信息集成信息集成可行？可行？产品规划产品规划资源需求计划资源需求计划销售规划销售规划销售与运作计划销售与运作计划供应商信息供应商信息库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线合同预测合同预测潜在客户潜在客户客户信息客户信息成本中心成本中心会计科目会计科目基础数据基础数据资源清单资源清单应应收收帐帐总总帐帐应应付付帐帐财务系统财务系统MRP闭环闭环MRPMRP的逻的逻辑流程图辑流

50、程图潜在潜在客户客户主生产计划主生产计划 (MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)执行物料计划执行物料计划 (加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单物料清单库存记录库存记录工作中心工作中心工艺路线工艺路线可行？预预 测测合合 同同可行？粗能力计划粗能力计划 (RCCP)执行层执行层计划层计划层关键工作中心关键工作中心 （瓶颈工序）（瓶颈工序）资源清单资源清单 自上而下的可行计划自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论：重点在瓶颈工序约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：技术：MRP/C