《VSM价值流程图》PPT课件.ppt

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1、VSM价价值值流程流程图图VSM价值流程图基本概念价值流程图（Value Stream Mapping-VSM）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行时间、在制品库存、原 材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。所谓价价值值流，是当前流，是当前产产品通品通过过其基本生其基本生产过产过程所要求的全部活程所要求的全部活动动。这些活动包括 给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段

2、一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车 间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。价值流可划分为：增增值值活活动动、必必要要但但不不增增值值活活动动、非非增增值值活活动动。通俗的说，增 值活动即物料的加工环节，必要但不增值活动即信息的传递环节，非增值活动即物 料的移动环节和人员的非正确性操作环节。一个企业是有多条价值流组成的，从构成上而言，企业中的价值流是企业中物 品流、信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从企业功能上可分为：1.主主要要型型价价值值 流流，即即实实现现

3、企企业业核核心心功功能能的的一一系系列列活活动动，如：采购流程、生产流程、销售流程和服 务流程等；2.支支持持型型价价值值流流，即即实实现现企企业业的的一一般般功功能能的的一一系系列列活活动动，如融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。什么是价值流价值流程图的组成VSM的基本构成有四大部分（无先后）：的基本构成有四大部分（无先后）：顾顾客部分。客部分。顾顾客客发发出信息，可能是出信息，可能是订单订单，新，新产产品，等等；品，等等；公司系公司系统统部分。可能是部分。可能是ERP,SAP任何系任何系统统，顾顾客信息客信息进进入公司系入公司系统统；供供应应商部分。商部分。内部物料流。主要指内部

4、物料流。主要指产线产线部分，至少需要人机料部分，至少需要人机料(Man,Machine,Material)VSM关注的重点部分（有次序）：关注的重点部分（有次序）：原材料到成品整个制程、工原材料到成品整个制程、工艺艺上的信息；上的信息；成品到成品到顾顾客；客；关注信息流部分。关注信息流部分。顾顾客客公司系公司系统统供供应应商商计计算算Lean Time,同同时时包含包含VA(有价有价值值)，NVA（无价（无价值值）部分及）部分及VA Ratio(有价有价值值比例比例)。价值流图分析的作用分析系统整体存在的问题，具有看到宏宏观观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工

5、具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进难形成实施计划的基础建立起确定改善目标的数据基数据基础础VSM 分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情信息（情报报）流程）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实实物物流流程程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的典型的产产品品作为深入调查分析 的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的

6、现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施价值流程图分析的着眼点价值流程图分析着眼点眼点之之一一是是创创造造价价值值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值为关注焦点开展革新活动。价值流程图分析的另一另一个个着眼点着眼点是是缩缩短短时时间间。缩短时间就是从市场需求开始，一直 到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全 部过程L/T 的缩短，从而降低成本，提高反应

7、速度。因此，应在不增加资源投入的情 况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始 终把缩短L/T 作为改善变革的驱动力。价值流分析的原则1.从从客客户户的的角角度度给给价价值值下下定定义义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需 要的一系列的活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品经历物理变化与化学 变化过程的一组特定的活动。2.寻寻找价找价值值流及后流及后续动续动作。作。在识别价值流时我们从流程分析、程序分析、操作分析、动作分析这五个方面由宏观到微观的对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。3.消除有害的八种浪消除有害的八种浪费现费现。不良的浪费，过分

8、加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多/过少的浪费，等待的浪费，管理的浪费。4.使信息流使信息流动动起来。起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁平化的管理模式价值流程图分析技术在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用采用5W1H方法方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：1)Who确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具

9、有 领导领导职责职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。2)What确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照8020 原原则则，对影响企 业最大的产品进行图析。3)When确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。4)Where确定在哪里做毫无意义，在在现场现场！只有在现场收集的数据才能真正反映 价值流的状况。5)How简单说明价值流图析的应用方法。1.流程活动图（Process Activity Mapping）。起源：工业工程。2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。起源：时间加速与后勤学。3.生产多样

10、性漏斗（Production Variety Funnel）。起源：运营管理。4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。起源：系统动力学。6.决策点分析（Decision Point Analysis）。起源：有效消费者反应/物流学。7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。价值流程图分析常见的七种工具分析研究现状图的关键步骤有效工作有效工作时间时间和和顾顾客需求客需求节节拍拍根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60 秒。发发运运过

11、过程是采用程是采用顾顾客拉客拉动还动还是建立一个成品是建立一个成品发发运运仓库仓库 根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库使用使用连续连续流流动动的的过过程程将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。采用拉采用拉动动系系统统的的过过程程将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。确定生确定生产产需求需求传传送到价送到价值值流的哪一个流的哪一个过过程，即价程，即价值值流启流启动过动过程程 确定发运过程为价值流启动过程。如何在启如何在启动过动过程均衡生程均衡生产产通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。价价值值流启流启动动量量根据顾客发运的频次和发运方式，确定其

12、动量为20件。设计设计未来状未来状态图时态图时，为为了了实现实现精益价精益价值值流，必流，必须须改改进进的哪些的哪些过过程程要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等价值流程图析实施中的问题和需注意的事项首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源的方法，以避免不必要的改进活动（这也是一种浪费），必须通过精益技术消除浪费，才能收到效果。图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错误。产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、利润及其对公司生存与发展等方面的影响。价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较短的时间完成现状图数据的收集

13、。不仅在确定产品适应找出主要因素，在确定顾客要求、过程及其参数、供应商情况 时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目 标。顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在 于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样 能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转 变成顾客拉动。VSM调查项目NO内内容容说说明明1Takt Time(作业定时/日必要数)日必要数、理论作业工时、节拍时间2Cycle Time实际作业时间(C/T)3Machine

14、 Cycle Time设备作业时间4不良率不良品发生率(%or台当件or ppm)5可动率良品数*Cycle Time/出勤时间6日必要数客户日需求量(品目别)7日产量日生产量8Lot数品目别每回生产量(个数/日)9运搬回数每日产品搬运次数NO内容说明10运搬工时每回运搬工时11Lead Time(L/T)作物第一个到最后一个完成总时间12C/T全工程每个作物实际作业总时间13直别作业班数14人/直每班人员数15种类产品种类数16加班日平均加班时数17段取工时前模最后完成品到次模第一个良品之停机时 间。18段取回数每日换模换线次数19在库量产品在工程停滞在库日数VSM调查项目如何计划生产发运/

15、收料 时间计划每个过程的包装尺寸过程的需求率(节拍 时间)工作时间和休息时间库存点(场所&尺寸)在制品库存每周的加班时间过程周期每一步产品数量的差异批量大小设置时间设置频率废品返工停机收集数据价值流程图要素之一工作流：价值流程图要素之二物料流价值流程图要素之三信息流现状图绘制步骤1、现现状状图图首先要表示首先要表示顾顾客需求客需求2、画出所有、画出所有过过程、数据柜及程、数据柜及库库存三角存三角3、画出材料画出材料流流现现状状图绘图绘制步制步骤骤4、画出信息流和推、画出信息流和推动动箭箭头头现现状状图绘图绘制步制步骤骤5、画出生、画出生产时间线产时间线条和数据完成条和数据完成现现状状图图现现状

16、状图绘图绘制步制步骤骤改善要点-1*实实践提升不践提升不稳稳定制程定制程 及不安全工作条件及不安全工作条件An unstable process promotes unsafe work conditions and practices*大量生大量生产产系系统产统产生大生大额额浪浪费费A mass production system generates large amounts of waste*过过量量产产與與高高库库存存隐隐藏藏生生产问产问题题，扩扩大品大品质质问问题题衝衝擊擊延延迟迟反反馈馈overproduction and high levels of inventory hide

17、 production problems,magnify the impact of quality problem,and delay feedback*大多生大多生产时间产时间是无附加是无附加值值most of the production time is non-value added*不不稳稳定的生定的生产产制程造成有效解决制程造成有效解决问题问题的困的困难难an unstable production process makes effective problem solving difficult,if not impossible*不不稳稳定生定生产产制程迫使危机管理取代了策略制

18、程迫使危机管理取代了策略领导领导an unstable production process forces crisis management instead of strategic leadership改善要点-2State StreetAssemblySS图表18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day顾客要求组装公司每月18,400 件-12,000 Type LH-6,400 Type RH每月20 天每盘20件两班工作制一天1 卡车18,400/20=920/天案例分享State Street Asse

19、mbly18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day案例分享1xDaily1xDailySHIPPINGStaging2700 L1440 RI 发货ACME 冲压加工每天1卡车20件/盘10盘/托架30“L”盘/天16“R”盘/天存货-2700 L-1440 R案例分享案例分享ISHIPPINGStaging2700 L1440 R1x Daily目前状态图State Street Assembly18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs

20、/day案例分享收集加工数据各类产品的数量使用的机器操作时间换产周期正常运行时间（所要求的机器时间）操作者数量（敬业的）包装尺寸工作时间（减去休息时间）报废率案例分享#2组装 图表ASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift1200 L640 RIACME 冲压加工2 个部件号1个操作者2班制没有设置40秒操作时间100%正常运行使用2次休息每次 10 分钟库存:-1200 LH-640 RH案例分享案例分享ASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27

21、,600 sec/shiftI1200 L640 R目前状态图State Street Assembly18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailyStagingSHIPPINGI2700 L1440 R案例分享#1组装图表:ASSEMBLY#11C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1600 L850 RACME 冲压加工2 个部件号1 个操作者2 班制没有设置62秒操作时间100%正常运行使用2次休息每次 10 分钟库存:-

22、1600 LH-850 RH案例分享案例分享ASSEMBLY#11C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1600 L850 R目前状态图State Street Assembly18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailySHIPPINGStagingI2700 L1440 RASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 R

23、案例分享#2点焊:图表:S.WELD#21C/T=46 secondsC/O=10 min.Uptime=80%2 Shifts27,600 sec/shiftI1100 L600 RACME 冲压加工2 个部件号1 操作者2 班制10 分钟设置46 秒操作时间80%正常运行使用时间2次休息每次 10 分钟库存:-1100 LH-600 RH案例分享案例分享目前状态图C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftS.WELD#21C/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600

24、 sec/shift1100 L600 RState Street Assembly18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailySHIPPINGStagingI2700 L1440 RASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY#111600 L850 RII案例分享#1点焊:图表:S.WELD#11C/T=39 secondsC/O=10 min.Uptime=100%2

25、Shifts27,600 sec/shiftI4600 L2400 RACME 冲压加工2 个部件号1 个操作者2 班制10 分钟设置39 秒操作时间100%正常运行使用时间2次休息每次 10 分钟库存:-4600 LH-2400 RH案例分享案例分享目前状态图SHIPPINGASSEMBLY#11C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftS.WELD#14600 L2400 R1C/T=39 secondsC/O=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftIStagingStat

26、e Street Assembly1x DailyIASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RI1600 L850 RIS.WELD#21C/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shift18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day1100 L600 R案例分享冲压:图表:STAMPINGC/T=1 secondC/O=1 hour

27、Uptime=85%EPE=2 weeks27,600 sec/shiftICoils 5 days200 TACME 冲压加工200 Ton 冲压机自动上卷每两个星期运行一次1 个小时设置1 秒操作时间85%正常运行时间2次休息每次 10 分钟库存:-5 天的钢卷案例分享案例分享目前状态图SHIPPINGStagingSTAMPINGICoils 5 daysC/T=1 secondsC/O=1 hourUptime=85%27,600 sec./shiftEPE=2 weeks200 TSTAMPINGState Street Assembly18,400 pcs/mo-12,000 LH

28、-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailyIASSEMBLY#212 ShiftsC/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY#112 ShiftsC/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%27,600 sec/shiftS.WELD#21C/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shift1100 L600 RI1600 L850 RIS.WELD#14600 L2

29、400 R1C/T=39 secondsC/O=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI案例分享Tues.+ThursMichiganSteel Co.500 ft.coils加入供方Michigan Steel Co:星期二一卡车星期四一卡车500英尺钢卷案例分享案例分享SHIPPINGC/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftStagingMichigan Steel Co.500 ft.coilsTues.+Thurs.这是材料流进门门对门价值流出门State Stree

30、t Assembly920 pcs/day1xDailyIASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY#11S.WELD#21C/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shift18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts1100 L600 R1600 L850 RIS.WELD#14600 L2400 R1C/T=39 secondsC/O

31、=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 daysC/T=1 secondsC/O=1 hourUptime=85%27,600 sec./shiftEPE=2 weeks200 TSTAMPINGI案例分享案例分享图表:PRODUCTIONCONTROLMRPDailyOrderWeeklySchedule加入信息流Acme 生产控制:来自顾客的预测/30/60/90天每日确认订货每周 产生MRP6周的预测给供方每周向供方 确认放行每周计划每日发货计划案例分享SHIPPINGC/T=62 secondsC/

32、O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftC/T=39 seconds C/O=10 minutes Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftStagingPRODUCTION CONTROLMRPDaily Order30/60/90 day ForecastsWeeklyRelease6-week ForecastsDaily Ship ScheduleWeekly ScheduleState Street Assembly18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts9

33、20 pcs/day1x DailyIASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY#11S.WELD#21C/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shift1100 L600 RI1600 L850 RIS.WELD#14600 L2400 R1C/T=39 secondsC/O=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoil

34、s 5 daysC/T=1 secondsC/O=1 hourUptime=85%27,600 sec./shiftEPE=2 weeks200 TSTAMPINGMichigan Steel Co.500 ft.coilsTues.+Thurs.案例分享库存天数=现有量日顾客需求加入时间线生产周期是所有在各过程中操作的时间（增值时间）库存时间是库存通过价值流排队的时间.案例分享案例分享C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift1 second39 sec.62 sec.40 sec.Value Added Time=188 s

35、ec.46 sec.5 days7.6 days1.8 days2.7 days2 days4.5 daysProduction=23.6 LeadtimedaysState Street Assembly18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailySHIPPINGStagingIASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY#11IS.WELD#211600 L850 RC/

36、T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shiftIS.WELD#111100 L600 RC/T=39 secondsC/O=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 days4600 L2400 RC/T=1 secondsC/O=1 hourUptime=85%27,600 sec./shiftEPE=2 weeks200 TSTAMPINGMichigan Steel Co.500 ft.coilsT Tues.+hurs.PRODU

37、CTION CONTROLMRPWeekly ScheduleDaily ShipSchedule4600 L2400 R7000 920=7.6 daysDaily Order30/60/90 day ForecastsWeekly Release6-week Forecasts案例分享识别机会目前的状态图表明“正在”所发生的它展示了浪费的步骤和瓶颈它帮助目视操作者如何能够合并“流动”它帮助你看到哪里需要“拉动”体系它帮助如何改进影响价值流案例分享案例分享5 days7.6 days1.8 days2.7 days2 days4.5 daysProduction =23.6Leadtimed

38、ays1 second39 sec.46 sec.62 sec.40 sec.Value Added Time=188 sec.C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftState Street Assembly18,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailySHIPPINGStagingIASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640

39、 RASSEMBLY#11IS.WELD#211600 L850 RC/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shiftIS.WELD#111100 L600 RC/T=39 secondsC/O=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 days4600 L2400 RC/T=1 secondsC/O=1 hourUptime=85%27,600 sec./shiftEPE=2 weeks200 TSTAMPINGMichigan Ste

40、el Co.500 ft.coilsTues.+Thurs.PRODUCTION CONTROLMRPWeekly ScheduleDaily Ship ScheduleDaily Order30/60/90 day ForecastsWeekly Release6-week Forecasts案例分享Michigan Steel Co.500 ft.coilsTues.+Thurs.C/T=62 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shift“flow”cellpullpullState Street Assembly920 pcs/day18

41、,400 pcs/mo-12,000 LH-6,400 RHTray=20 pcs2 shifts1x DailyDaily Ship ScheduleWeekly SchedulePRODUCTION CONTROLMRPSHIPPINGStagingIASSEMBLY#21C/T=40 secondsC/O=0Uptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY#11I1600 L850 RS.WELD#21C/T=46 secondsC/O=10 minutesUptime=80%2 Shifts27,600 sec/shift1

42、100 L600 RIS.WELD#14600 L2400 R1C/T=39 secondsC/O=10 minutesUptime=100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 daysC/T=1 secondsC/O=1 hourUptime=85%27,600 sec./shiftEPE=2 weeks200 TSTAMPINGpullWeeklyRelease6-week ForecastsDailyOrder30/60/90 day Forecasts5 days7.6 days2 daysProduction23.6 Leadtime

43、=days4.5 days1 second39 sec.46 sec.62 sec.40 sec.Value=188 sec.AddedTime2.7 days1.8 days案例分享案例分享VSM分析常见的改善点生產管理生產排程MPS顧客協力廠商 採購MRP物料物料?人力人力?優先順序優先順序?人員是否人員是否 足足夠夠時間時間拖延拖延生生產產 部品部品塗裝 部門物料是物料是 否足否足夠夠時間時間拖延拖延催料催料需要物料需要物料庫存庫存庫存庫存不準確不準確的的 顧客顧客訂單訂單不具信賴的製程及供應商不具信賴的製程及供應商交貨單不不及及時時、不不 正正 確確的的 庫庫存存回報回報VSM分析常见

44、的改善点1.缩短流程的切换时间2.提高整体的生产平衡性3.减低库存4.缩短生产周期5.由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”6.各车间按相同的顺序生产7.生产计划平准化8.让顾客需求拉动生产进行9.少人化客客户户需求需求信息流信息流1.基于距顾客最近的下游过程的有效工作 时间，节拍时间是什么？5.在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产?2.你是按顾客拉动还是直接按发送建立一 个成品超市?6.你如何在定拍过程均衡混线生产？7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大 的工作增量材料流材料流支持改支持改进进3.在哪可以使用连续流动过程?4.为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用超市拉动系统？8.在

45、确定未来状态设计时为使价值流流动，哪些过程改进是必需的？画未来VSM状态图如何设计并实施未来价值流准准则则1：按顾客节拍生产使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准准时时化化生生产产。准准则则2：尽可能地实现连续流动尽量消除和减少消除和减少库库存和等待存和等待，这样生产过程就可以连续进行。准准则则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理对与节拍相差悬殊，种类繁多 的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理采用看板管理。准准则则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程保证信息的一致性信息的一致性。准准则则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产实现均衡生均衡生产产。准

46、准则则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动这个拉动的“动动力源力源”一定要来自一定要来自顾顾客。客。准准则则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力多品种、小批 量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少减少换换型型时间时间和生和生产产批量批量来提高对下游过程变 化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。C/T 周期时间C/O 换型时间VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间）NVT无价值时间EPE 生产批量大小操作者的数量在制品数据工作时间（减掉中断）包装尺寸缺陷率典型过程数据有：Takt TimeTakt Time生产节拍又称客户需求周期、产距时间

47、，是指在一定时间长度 内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市 场必要时间。可提供的工作时间（work time=WT）班次=8小时 or 480 分钟 WT=480 min=28,800s客户需求=生产订单=3000 台/班Takt Time=可提供工作时间=28,800s=9.6s/台客户需求3000 units为了达到客户的需求,每9.6S必须有1台主机离开线体改善途径1.何何处实现连续处实现连续流生流生产产？A.连续流生产也称为“一个流”或小批量生产B.工序是为特定产品而设置，且工作负荷能平衡在生产节拍内，则可实现连续流生产。ABC ABC ABCCBATCH批量

48、批量XA XXABCFLOW连续连续流流ABCABCBCA XYCXYXYAABC ABC ABCBEH BE BEB改善途径2.2.何何处处使用物料超市使用物料超市和和看看板板拉拉动动方方式？式？在连续流中断的地方，考虑超市和看板-工序为下游多个流程服务，且换型多-不稳定或长时间工序上游工序上游工序下游工序下游工序生生产产看板看板消耗看板消耗看板超市超市零件零件零件零件改善途径3.FIFO lanes 先先进进先出生先出生产产方式方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产生生产产看板看板超市超市B 如果如果FIFO（先（先进进先出）料道零件已先出）料道零件已满满

49、，则则停止生停止生产产Max 80 pcs.上游工序上游工序B下游工序下游工序A先先进进先出料道先出料道4.4.何何处为处为生生产产信息控信息控制制点？点？生产节拍为整个生产线设定生产速度、品种变化。-一般位于最下游的连续流工序5.5.如何如何组织组织均衡生均衡生产产？均衡生均衡生产产有什么好有什么好处处？生生产计产计划划星期一星期一.400 A星期二星期二.100 A,300 B星期三星期三.200 B,200 C星期四星期四.400 C星期五星期五.200 C,200,星期一星期一:140 A,100 B,160 CEvery Part Every Day 品种每天都生品种每天都生产产Ev

50、ery Part Every Hour 品种每小时都生产星期一每小星期一每小时时“no good“Better”A“Even Better”Why?20 A20 B10 C10 C20 B20 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C20 B20 C10 A10 A20 B20 C改善途径6.那些那些设备设备大型大型设备设备需要需要SMED？改善途径改善途径连续连续流流均衡生均衡生产产看板拉看板拉动动先先进进先出先出价价值值流流现现状状图图控制点控制点价价值值流未来流未来图图改善途径1xDailySHIPPINGStagingL RWE