HR绩效管理培训课程讲义.ppt

《HR绩效管理培训课程讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HR绩效管理培训课程讲义.ppt（170页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。什么是管理？衡量管理水平的唯一标准是它的结果。无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。（一）、（一）、编写工作说明书及编写工作说明书及 工作服务程序工作服务程序（二）、人员计划与招聘（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选（三）、员工的面试与遴选（四）、上岗引导与培训（四）、上岗引导与培训（四）、上岗引导与培训（四）、上岗引导与培训（五）、工作绩效评价（五）、工作绩效评价（五）、工作绩效评价（五）、工作绩效评价（六）、薪酬方案的制定（六）、薪酬方案的制定（六）、薪酬方案的制定（六）、薪酬方案的制定现代人力资源管理大纲现代人力资源

2、管理大纲（一）工作说明书（一）工作说明书 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程：个回答下面两个问题的过程：（1 1）确定工作的任务是什么？）确定工作的任务是什么？（2 2）应当聘用什么样的人来承担）应当聘用什么样的人来承担 该项工作？该项工作？定义定义 疾病分析与工作分析的相同点疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标准值正常人体应具备各项标准值合格员工需达到岗位职责要求合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体是否健康判断就诊者身体是否健康评

3、估员工是否达到岗位要求评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划不合格者制定工作改进计划工作说明书所获得的信息的应用工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析与工作规范与工作规范培训培训要求要求工作评价以及工资工作评价以及工资和奖金决定（报酬）和奖金决定（报酬）招募与招募与甄选决策甄选决策工作绩效工作绩效评价评价确保工作内容确保工作内容落实到人头落实到人头收集编写工作说明书信息的方法收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？谁来搜集工作说明书信息及编写？实际承担人员直接主管人力资源管理部门人员人力资

4、源管理部门人员基本技术：基本技术：访谈法 直接观察法 问卷法 现场工作日记 绩效管理人力资源管理与开发一、绩效管理理念绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的能力。组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞争力。组织人力资源战略管理系统要点组织人力资源战略管理系统要点价值评价与价值分

5、配（绩效与薪酬）机制流程制度技术牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略目标的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的绩效考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统文化管理目标性 沟通和参与 系统性一个核心一个核心 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位谁创造了组织的价值，价值创造理念的整合知识创新者和组织家是组织价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜

6、能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（关键员工“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享组织人力资源价值链图绩效管理的目标 建立高绩效的工作系统绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、经理的职责、管理的

7、方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理系统绩效管理系统高绩效的工作系统关键成功要素关键成功要素驱动力驱动力战略导向的绩效管理系统运行模块战略导向的绩效管理系统运行模块组织关键成功要素组织关键成功要素驱动力驱动力目标协调目标协调绩效文化绩效文化个人发展个人发展有效沟通有效沟通绩效计划绩效计划(Plan)绩效实施绩效实施（Do）绩效考评绩效考评C(Check)绩效奖惩绩效奖惩A(Action)基于目标管理思想的基于目标管理思想的

8、经营计划系统经营计划系统有效的绩效考核标准系统有效的绩效考核标准系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统严密科学的素质模型与任职严密科学的素质模型与任职资格系统资格系统及时的绩效反馈与改进系统及时的绩效反馈与改进系统基于流程面向市场权责明确四大支柱四大支柱制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制

9、流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核心流程的关系心流程的关系技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的目的使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥

10、程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。二、本制度中使用的专用术语专用术语如下：绩效考核为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。被考核者即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。考核者即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。考核执行机构负责人力资源考核有关事务的机构。XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩

11、效考核制度第一部分：绩效考核制度三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则基本原则如下：绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。公司对考核者充分信赖，考核者应依照自

12、己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度四、本公司绩效考核的分类分类试用期转正考核年度绩效考核临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）五、本公司各类绩效考核时间考核时间安排如下：（一）年度绩效考核年中绩考时间：本年度6月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年末绩考时间：本年度12月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年度绩效考核是

13、针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。（二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和

14、通知。六、绩效考核的程序程序1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员共同参与。2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准评级、调薪、奖惩标准1)依据年度绩考结果的不同等级，将

15、员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下：2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分奖惩记录汇总评分，评分标准如下：本年度无任何惩处记录，得55分。奖励：通报表扬3分/次；记功：4分/次；记大功：5分/次；特别

16、重大贡献9分/次；惩戒：警告1分/次；记过3分/次；大过9分/次；人力资源部评分=（无惩处得分55分+奖励分惩戒分）20%九、年度绩考总体得分计算公式总体得分计算公式如下：如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分20%+直属上级评分50%+部门经理评分30%）职级权重80%如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分20%+部门经理评分80%）职级权重80%年度年度总总得分得分=部部门门内部内部评评分人力分人力资资源部源部评评分分十、绩效考核附则附则1、本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。2、本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。3、

17、本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。4、本制度自颁布之日起实施。5、绩效考核得分案例得分案例案例情况:一个主管级以下的员工,在评估期内无任何惩处记录,所以其“A.员工绩效评估”部分的得分情况如下:A：该员工由直属上级和部门经理为其考核（右图）B：该员工没有部门主管，则由部门经理直接为其考核案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度（续例）绩考制度执行考核排期表规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余地。四大机制四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机

18、制压力拉力控制力推动力四大机制四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵牵引引机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：组组织织的的文文化化与与价价值值观观体体系系、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。四大机制四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种

19、意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计、职职业业生生涯涯管管理与升迁异动制度、分权与授权系统。理与升迁异动制度、分权与授权系统。四大机制四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系

20、为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 四大机制四大机制四、竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才

21、退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度人员分流制度)三个原则系统性沟通和参与目标性绩效管理原则之一：目标管理思想设置绩效目标的原则：其一，导向原则：管理层应依据组织的总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则：原则：S（Specific）M（Measurable）A（Actionable）R（Relevant）T（Time-bounded）其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成相互之间的绩效承诺。成相互之间的绩效承诺。上级考评上级考评被考评者被考评者（自我考评）（自我考评）客户考评客

22、户考评下级考评下级考评同级考评同级考评绩效管理原则之二：沟通和参与绩效管理原则之三：系统性（绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）平衡记分卡的思想）为解决传统的以财务指标为主的绩为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特罗伯特-卡普兰与复兴全球战略集团卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维总裁戴维-诺顿合作发明了一种全新诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具的绩效管理工具平衡计分卡平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。段进行绩效管理的局限。绩效指标建立原则之三绩效指标建立原则之三：平衡记

23、分卡的思想平衡记分卡的思想内部运营策略目标内部运营策略目标学习与发展目标学习与发展目标战战 略略获取更多的发展获取更多的发展机会和人才机会和人才 客户策略目标客户策略目标财务的策略目标财务的策略目标绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想平衡记分卡的思想绩效管理的最高境界绩效管理的最高境界文化管理文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建立组织与员工的心理契约立组织与员工的心理契约.文化使组织与员工达

24、成共识，从而协调组织对文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的使个人与组织同步成长的绩效文化绩效文化。组织精神组织精神（共同价值观）（共同价值观）组织形象组织形象行为模式行为模式（道德、软性）（道德、软性）规章制度规章制度（法治、硬性）（法治、硬性）是一种综合的战略管理。什么是组织文化？二、绩效管理实践系统构建理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是组织管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施。绩效管理实践的关键：一）高层管理者的支持二）制定完善的实施计划三）广泛的宣

25、传四）培训直线经理五）做职务分析六）出台相应的绩效配套政策11、您了解公司目前的战略目标吗？A 非常了解 B 了解 C 不太了解 D 不知道（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据对浙江某工具实业公司的调研数据12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？A 非常好 B 比较好 C 不太好 D 差（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据对浙江某工具实业公司的调研数据41绩效绩效管理管理为什为什么做么做不好不好知知人人者者智智，自自知知者者明明。胜胜人人者者力力，自自胜胜者者强强。老子.道德经您是那一类人？是：1分；否：0分自我管理自我管理的重要性内因外

26、因80%20%成功的关键成功的关键成功的关键成功的关键自己的态度！自己的态度！自己的态度！自己的态度！自我管理的方向（KASH）专业知识（K）熟练技巧（S）工作态度（A）良好习惯（H）自我管理专业知识（KNOWLEDGE）基层医疗卫生工作的使命基层医疗卫生工作的意义与功能基层医疗卫生工作的内容和特色基层医疗卫生工作有关法令、规章制度医疗卫生服务工作流程病患需求的变化及发展趋势行业信息其它（社会科学常识、生活常识等）工作态度（ATTITUDE）充满热情，全心投入礼貌谦逊追求上进有计划性遵守规章制度注重仪表熟练技巧（SKILL）寻找问题原因的技巧推销思想观念的技巧工作计划及做记录的技巧促成方案与实

27、施技巧服务技巧良好习惯（HABIT）合理分配并控制时间的习惯控制行动的习惯充实专业能力的习惯工作计划性与记录的习惯自我检查总结的习惯定期服务患者的习惯自我管理的方法心态管理目标管理时间管理活动管理健康管理财务管理q经营计划没有依据或者不知怎样操作；q目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；q有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；q过分强调绩效管理手段,忽视目标;q绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;q绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成为最大内耗；q53q 绩效管理的理念不对头，方法不对路！

28、绩效管理的理念不对头，方法不对路！q 体系不健全，运作不科学！体系不健全，运作不科学！54？q 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；q 组织的经营计划、运营流程的优化与员工发组织的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；展紧紧围绕绩效管理；55实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升品牌实现公司的组织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系

29、建立高效的信息管理系统成功降低经营风险XXX公司2006年总体目标提升组织运营能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的组织文化说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为

30、5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行工程

31、事业部可能的关键业绩目标及初步筛选在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2006年工程事业部的关键业绩目标（建议）进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选计财部可能的关键业绩目标及初步筛选总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选保留的考核指标培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率调整的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度关键岗位后备人才储备达标率部门管理费用/部门弹性管理费用控制率招聘计划流程制定工作完成进度人才选拔机制制定工作完成进度删除的考核指标人力资源部门的管理费用占公司总

32、体成本的比例很小，弹性不大，过去几年基本没有变动，没有控制的必要招聘计划流程和人才选拔机制的制定工作量较小，复杂程度较低，可纳入部门基本工作，而且设计考核权重很低，为突出工作重点也可不予考核职级薪资体系的规划工作量较大，是关键业绩指标体系实施的前提，建议分解为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪资体系规划两个考核指标关键岗位后备人才储备达标率需要以关键岗位的确定和人员能力评估为前提，该项工作可以在岗位职责确定之后进行，预计最快下半年才可能开始着手后备人才储备。建议将该指标调整为关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划的制定沟通后的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度定编定岗和岗位职责确定工作完成进度

33、关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率删除和调整的原因当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的管理基础和设计程序管理基础和设计程序（例）例）XXX公司公司KPI考评体系设计是按以下结构展开的：考评体系设计是按以下结构展开的：XXX公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2006年XXX公司关键业绩指标选择q没有考核评价，就等于没有管理。没有考核评价，就等于没有管理。q绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。73

34、74素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统所在所在所得所得绩效管理六大系统绩效管理六大系统反馈与改进反馈与改进系统系统步骤步骤1 1：将组织的年度目标任务按产品别、地区别、：将组织的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；部门别、月度别，四个维度进行分解；步骤步骤2 2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总副总、生产副总、供应副总、销售副总751.1.年度目标任务的提出是根据组织长期

35、策略，以年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；及过往经营业绩上综合提出来的；2.2.业绩合同的签订要层层落实，并且公示。业绩合同的签订要层层落实，并且公示。7677自自上上而而下下：分分解解初初定定目目标标自自下下而而上上：确确定定目目标标，提提出出行行动动方方案案研讨研讨上下级上下级之间保之间保持与上持与上级的战级的战略一致略一致性的重性的重要手段要手段战略调整与战略调整与年度经营目年度经营目标确立标确立计划制定计划制定前周期性前周期性工作工作跟跟踪踪考考核核 ，修正目标修正目标行动方案行动方案中体现切中体现切实可行的实可行的预算预算78年度经营大纲、月计划和

36、日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。时性调整。年度经营大纲制订会年度经营大纲制订会月计划平衡会月计划平衡会日常计划调整日常计划调整诠 释诠 释n目的：制订年度经营大纲n主要依据：公司中长期规划n部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与n方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右n目的：制订月综合计划n主要依据：年度经营大纲和市场需求预测n部门/人员：以组织

37、发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与n方式：正式会议，持续时间一天左右n目的：进行日常计划的实际调整n主要依据：实际业务需求n部门/人员：组织发展部总计划及相关部门计划负责人n方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式组织发展部79举例综合管理部主任业绩管理合同80 经营计划实质是一个自上而下地下达目标经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!我们可以这么认为:81素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考

38、核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出绩效管理六大系统绩效管理六大系统反馈与改进反馈与改进系统系统步骤步骤1 1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤步骤2 2：明确完成目标任务中的任职资格。：明确完成目标任务中的任职资格。821.1.用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计

39、点法来评定每人得分；计点法来评定每人得分；2.2.用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；资格来做；3.3.形成形成XXXX组织岗位素质模型评价系统组织岗位素质模型评价系统及及XXXX组组织岗位工作描述系统织岗位工作描述系统83很多中小组织没有岗位说明，岗位说明是怎么来的？是用来做什么的？岗位体系是通过工作分析建立起来的一个以组织战略目标和核心利益为导向的绩效系统！岗位说明则是岗位工作绩效管理的基本依据。全面的、科学的工作分析是建立高绩效工作系统的基石！通过工作分析建立的职位层类（例）组织人力资源职类、职种的划分行政人事部行政人事部根据

40、公司发展规划和公司总裁意见，主持公司行政事务制度文件和人力管理，监督执行主持公司员工能力评估，并就分级管辖范围提出奖惩建议，经审定后实施奖惩负责公司员工招募、考勤、晋升管理，就分级管辖范围实施执行并向下属部门提供支持负责公司薪资、员工福利政策的拟订，员工关系管理，在分级管理的架构下执行并监督负责公司培训计划的拟订，并组织实施，进行效果评价和总结，主持中层以上人员考核负责公司人力资源制度的拟订和监督执行，并主持公司人力资源档案的管理负责管理公司日常办公物资设备、环境卫生、安全保障等管理和员工绩效评估事务负责公司办公用车的管理及公司通信、保卫、办公环境、有关社会事务工作（例）为浙江某工具实业公司建

41、立的部门职能为浙江某工具实业公司建立的部门职能公司部门职能配置公司部门职能配置董事会/董事长审计监督委员会战略发展委员会总裁总裁办市场管理部产品管理部行政人事部财务管理部总裁助理采购储运部（例）某销售经理的理想（例）某销售经理的理想“能力模型能力模型”谈判能力谈判能力领导能力领导能力社交能力社交能力解决问题能力解决问题能力组织能力组织能力创新能力创新能力各种产品的知识和各种产品的知识和发展趋势发展趋势行业市场竞争行业市场竞争状况状况行业行业的新技术的新技术行业状况，行业状况，发展趋势发展趋势各种行业相关的各种行业相关的政策和法规政策和法规演讲能力演讲能力理解能力理解能力了解客户了解客户行业能力

42、行业能力基本能力基本能力行业行业/市场知识市场知识职业能力职业能力怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？89 能力素质能力素质是可以是可以推动战略的实现，推动战略的实现，以保证以保证人力资源的人力资源的变革能够与组织愿景、变革能够与组织愿景、使命及组织目标结合起来。使命及组织目标结合起来。因此因此,一个有智慧的组织家对于胜任一个有智慧的组织家对于胜任能力模型会有一种新的认识能力模型会有一种新的认识:90素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出绩效管理模型六绩效管理模型六

43、大系统构建大系统构建反馈与改进反馈与改进系统系统91步骤步骤1 1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤步骤2 2：尽量用量化的方式表述关键业绩（：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPIKPI）指标；）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤步骤3 3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。算出得分。操作模块操作模块：考核标准系统考核标准系统92素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统量化考量化考核系统核系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核

44、薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统所在所在所得所得绩效管理中最头痛的问题绩效管理中最头痛的问题-如何量化？如何量化？例例：财务经理KPI组成表反馈与改进反馈与改进系统系统备注：计算方式中A表示实际完成数，B表示公司计划中规定的标准。例：财务经理例：财务经理KPI组成表组成表（例续）财务经理（例续）财务经理KPI说明表说明表95？为什么要量化管理为什么要量化管理96好处好处:1.1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；完成任务的最佳策略；2.2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利有利

45、于自我管理与自我激励；于自我管理与自我激励；3.3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。算出得分。97素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统量化考量化考核系统核系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统所在所在所得所得绩效管理最为关键的环节绩效管理最为关键的环节-绩效考核绩效考核反馈与改进反馈与改进系统系统绩效管理实践的关键环节是绩效考核，绩效管理实践的关键环节是绩效考核，建立和实施考核标准是绩效管理的核建立和实施考核标准是绩效管理的核心和基础。心和基础。1 1、问题的提出、问题的提出（1

46、 1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？但又怕引起其他人的不满？（2 2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3 3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？却找不出晋升的依据何在？（4 4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？面对他提出的质疑？一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则2 2、绩效考核的历史沿革、绩效考核的历史沿革（1 1

47、）初级阶段的绩效管理）初级阶段的绩效管理经验型，以人治为基本特征 带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的；（2 2）科学化的绩效管理）科学化的绩效管理一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则2 2、绩效考核的历史沿革、绩效考核的历史沿革（2 2）科学化的绩效管理）科学化的绩效管理以X理论为思想基础，强调理性化、制度化，绩效管理进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素；（3 3）人性化的绩效管理）人性化的绩效管理在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。一

48、、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则3 3、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置识才识才选才用才人才引进绩效考核绩效考核育才留才员工培训激励机制一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则4 4、绩效管理与绩效考核的关系、绩效管理与绩效考核的关系（1 1）绩效考核不等于绩效管理绩效考核不等于绩效管理 （2 2）考核与管理的关系）考核与管理的关系考核检验管理目标是否考核检验管理目标是否实现实现5 5、考核的三个原则、考核的三个原则（1 1）“三公三公”原则原则公平、公正、公开公平、公正、公开 （2 2）“三结合三结合”原

49、则原则责、权、利责、权、利 （3 3）“三级考核三级考核”原则原则 一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则1 1、绩效考核是组织正常经营运作的必由之路、绩效考核是组织正常经营运作的必由之路（1 1）绩效考核是组织管理的基本手段）绩效考核是组织管理的基本手段（2 2）绩效考核是实施奖惩的前提）绩效考核是实施奖惩的前提（3 3）绩效考核是人力资源合理配置的依据）绩效考核是人力资源合理配置的依据2 2、员工需要绩效考核、员工需要绩效考核（1 1）员工合理的物质利益回报）员工合理的物质利益回报（2 2）员工精神上的荣誉感、成就感）员工精神上的荣誉感、成就感3 3、绩效考核与组织发展的

50、关系、绩效考核与组织发展的关系二、绩效考核的目的和意义二、绩效考核的目的和意义3 3、绩效考核与组织发展的关系、绩效考核与组织发展的关系二、为什么考核二、为什么考核目的和意义目的和意义组织绩效组织绩效大幅度提高大幅度提高组织绩效组织绩效有所提高有所提高低低高高高高低低组织绩效组织绩效降低降低组织绩效组织绩效无明显变化无明显变化努力方向与组织目标一致性员工工作努力程度4 4、绩效管理中面临的困境、绩效管理中面临的困境不同岗位的考核的标准如何确定？什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？考核期限如何确定？方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办