《人才梯队建设》PPT课件.ppt

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1、人才梯队建设-KTV 管理教程管理教程问题的提出1 1 是否无法找到接班人？比如原来的财务经理要离职，是否无法找到接班人？比如原来的财务经理要离职，是否无法找到接班人？比如原来的财务经理要离职，是否无法找到接班人？比如原来的财务经理要离职，由谁来接班？由谁来接班？由谁来接班？由谁来接班？2 2 什么样的人员结构能实现更新换代和正常人员流失的什么样的人员结构能实现更新换代和正常人员流失的什么样的人员结构能实现更新换代和正常人员流失的什么样的人员结构能实现更新换代和正常人员流失的需要？需要？需要？需要？3 3 企业以企业以企业以企业以300%300%的速度发展，基层找不到合适的管理人的速度发展，基

2、层找不到合适的管理人的速度发展，基层找不到合适的管理人的速度发展，基层找不到合适的管理人员？即人才发展速度滞后于企业扩张速度，员工总体素员？即人才发展速度滞后于企业扩张速度，员工总体素员？即人才发展速度滞后于企业扩张速度，员工总体素员？即人才发展速度滞后于企业扩张速度，员工总体素质不适应就企业快速发展的要求？质不适应就企业快速发展的要求？质不适应就企业快速发展的要求？质不适应就企业快速发展的要求？4 4 一企业的老板说，我一直很困惑，我们的人力资源部一企业的老板说，我一直很困惑，我们的人力资源部一企业的老板说，我一直很困惑，我们的人力资源部一企业的老板说，我一直很困惑，我们的人力资源部门，无法

3、给我提供一个完整的公司的中级人才的培训及门，无法给我提供一个完整的公司的中级人才的培训及门，无法给我提供一个完整的公司的中级人才的培训及门，无法给我提供一个完整的公司的中级人才的培训及储备计划。储备计划。储备计划。储备计划。启示企业要做战略计划，应先做好人才战略，因企业要做战略计划，应先做好人才战略，因企业要做战略计划，应先做好人才战略，因企业要做战略计划，应先做好人才战略，因为人才是企业为人才是企业为人才是企业为人才是企业发展的根本。发展的根本。发展的根本。发展的根本。要建立起源源不断产生人才的机制，企业才要建立起源源不断产生人才的机制，企业才要建立起源源不断产生人才的机制，企业才要建立起源

4、源不断产生人才的机制，企业才能持续发展。能持续发展。能持续发展。能持续发展。企业核心的人力资本是培育企业的领导者，企业核心的人力资本是培育企业的领导者，企业核心的人力资本是培育企业的领导者，企业核心的人力资本是培育企业的领导者，加速员工个人加速员工个人加速员工个人加速员工个人的成长和发展，从而实现公司战略目标。的成长和发展，从而实现公司战略目标。的成长和发展，从而实现公司战略目标。的成长和发展，从而实现公司战略目标。人才梯队概念企业的职务层次、人员结构一般企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具而每一层次中的优秀人员（

5、即具有很好胜任力的人员）不仅在本有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的还承担着向上一职层补充人才的重任。重任。构建人才梯队的方法：构建人才梯队的方法：设立任职标准人力盘点培训体系人才评估员工发展设立岗位任职要求储备干部储备干部管理干部管理干部设立岗位任职要求服务生岗位任职要求分作服务生岗位任职要求分作服务生岗位任职要求分作服务生岗位任职要求分作A A、B B、C C级：级：级：级：C-C-最基本、有限的能力，在帮助下可完成任务最基本、有限的能力，在帮助下可完成任务最基本、有限的能力，在帮助下可完成任务最基本、有限的能力，

6、在帮助下可完成任务B-B-能熟练、独立的完成工作任务能熟练、独立的完成工作任务能熟练、独立的完成工作任务能熟练、独立的完成工作任务A-A-总能迅速、优秀的完成任务总能迅速、优秀的完成任务总能迅速、优秀的完成任务总能迅速、优秀的完成任务应因事设岗、定岗定编、一岗一份、应从上至下，应因事设岗、定岗定编、一岗一份、应从上至下，应因事设岗、定岗定编、一岗一份、应从上至下，应因事设岗、定岗定编、一岗一份、应从上至下，从高层到中层、基层逐级细化。从高层到中层、基层逐级细化。从高层到中层、基层逐级细化。从高层到中层、基层逐级细化。再进行任职资格标准的评定：依照职员业绩、设再进行任职资格标准的评定：依照职员业

7、绩、设再进行任职资格标准的评定：依照职员业绩、设再进行任职资格标准的评定：依照职员业绩、设立升降级，设立标准与薪酬体系结合。立升降级，设立标准与薪酬体系结合。立升降级，设立标准与薪酬体系结合。立升降级，设立标准与薪酬体系结合。人力资源盘点即任职资格定级1 花旗集团九方格图人力资源盘点法花旗集团九方格图人力资源盘点法2 个人月度绩效考核个人月度绩效考核 依照盘点结果将人力分类，至少定出三个依照盘点结果将人力分类，至少定出三个基本级别：优秀、合格、淘汰基本级别：优秀、合格、淘汰构建培训体系依照盘点结果，对不同的人施以不同的培训内容。每一级别依照盘点结果，对不同的人施以不同的培训内容。每一级别依照盘

8、点结果，对不同的人施以不同的培训内容。每一级别依照盘点结果，对不同的人施以不同的培训内容。每一级别的优秀人才成为这一级别的培训员。形成培训环如下：的优秀人才成为这一级别的培训员。形成培训环如下：的优秀人才成为这一级别的培训员。形成培训环如下：的优秀人才成为这一级别的培训员。形成培训环如下：被带教对象：服务生被带教对象：服务生被带教对象：服务生被带教对象：服务生见习辅导员见习辅导员见习辅导员见习辅导员见习经理见习经理见习经理见习经理正式经理正式经理正式经理正式经理见习店长见习店长见习店长见习店长 带教导师：见习辅导员带教导师：见习辅导员带教导师：见习辅导员带教导师：见习辅导员辅导员辅导员辅导员辅

9、导员正式经理正式经理正式经理正式经理见习店长见习店长见习店长见习店长 店店店店长或运营高级经理长或运营高级经理长或运营高级经理长或运营高级经理 人人都是培训员，天天都是培训天人人都是培训员，天天都是培训天人人都是培训员，天天都是培训天人人都是培训员，天天都是培训天构建培训体系培训环的理由是什么？培训环的理由是什么？如何实施这个培训环？如何实施这个培训环？构建培训体系1 职前训体系结合离职率及品质经理工作总职前训体系结合离职率及品质经理工作总结结2 岗前培训体系岗前培训体系3 在职训体系在职训体系4 企业文化体系企业文化体系人才评估1 晋升考核晋升考核2 绩效考核，年度业绩指标绩效考核，年度业绩

10、指标3 不晋则退不晋则退其它：平衡计分卡、年度绩效考核、测评其它：平衡计分卡、年度绩效考核、测评中心等等。中心等等。构建员工发展体系留用人才1、点与职位的结合，实现高绩效、点与职位的结合，实现高绩效2、各梯队对于员工发展的责任、充当角色各梯队对于员工发展的责任、充当角色 直接主管、人力资源、高管直接主管、人力资源、高管让我们的目光更长远，让我们的目标更宏伟让我们的目光更长远，让我们的目标更宏伟让我们的目光更长远，让我们的目标更宏伟让我们的目光更长远，让我们的目标更宏伟门店人才的发展战略门店人才的发展战略门店的发展战略门店的发展战略公司的发展战略公司的发展战略完整的人才建设系统1 1、人力资源管

11、理诊断报告，人力结合公司战略，人力资源管理诊断报告，人力结合公司战略，人力资源管理诊断报告，人力结合公司战略，人力资源管理诊断报告，人力结合公司战略，说明公司需要什么的人。说明公司需要什么的人。说明公司需要什么的人。说明公司需要什么的人。2 2、岗位任职资格管理体系，胜任素质标准。、岗位任职资格管理体系，胜任素质标准。、岗位任职资格管理体系，胜任素质标准。、岗位任职资格管理体系，胜任素质标准。3 3、岗位价值与职能梳理与定位地图，较专业。、岗位价值与职能梳理与定位地图，较专业。、岗位价值与职能梳理与定位地图，较专业。、岗位价值与职能梳理与定位地图，较专业。4 4、人才梯队建设方案、人力资源能力

12、盘点地图。、人才梯队建设方案、人力资源能力盘点地图。、人才梯队建设方案、人力资源能力盘点地图。、人才梯队建设方案、人力资源能力盘点地图。5 5、员工职业发展通路设置、员工发展导图。、员工职业发展通路设置、员工发展导图。、员工职业发展通路设置、员工发展导图。、员工职业发展通路设置、员工发展导图。6 6、基于胜任力的培训体系。、基于胜任力的培训体系。、基于胜任力的培训体系。、基于胜任力的培训体系。7 7、测评中心的构建：测评工具、测评人才的开发，、测评中心的构建：测评工具、测评人才的开发，、测评中心的构建：测评工具、测评人才的开发，、测评中心的构建：测评工具、测评人才的开发，如情景案例、行为面试如情景案例、行为面试如情景案例、行为面试如情景案例、行为面试8 8、人力资源管理与开发系列培训与人资管理系、人力资源管理与开发系列培训与人资管理系、人力资源管理与开发系列培训与人资管理系、人力资源管理与开发系列培训与人资管理系统优化方案统优化方案统优化方案统优化方案9 9、任职资格管理体系、任职资格管理体系、任职资格管理体系、任职资格管理体系