《人才测评实战》PPT课件.ppt

《《人才测评实战》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人才测评实战》PPT课件.ppt（38页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人才测评实战人力资源部12345人才测评是人力资源管理者的必修课建立人才测评标准体系选择合适的人才测评技术人才测评的流程人才测评应用案例2人才测评是人力资源管理的关键技术3人才测评是人事决策的重要工具4确保人才测评项目成功的关键要素人才测评可以提升人力资源管理效率111、人才测评是人力资源管理者的必修课12345人才测评是人力资源管理者的必修课建立人才测评标准体系选择合适的人才测评技术人才测评的流程人才测评应用案例 人才测评指标操作化 寻找测评指标方法二：胜任力分析 寻找测评指标方法一：任职资格分析 制定人才测评标准的流程 人才测评标准的构成建立人才测评标准体系2.1建立人才测评标准体系测评指

2、标测评指标名称、测评指标定义、测评指标关键构面（素质剖面）、测评指标最佳测评方法。测评指标评价标准测评指标标度联系规则指标权重2.1建立人才测评标准体系人才测评体系的构成 指标名称：知人善任 指标属性：团队类指标 企业解释：XX集团是谋求人才价值最大化的企业，企业文化中的“亲和员工”是XX集团关注员工职业发展、持续提升员工职业能力、实现员工与企业共同发展的具体体现。集团领导有义务为员工安排最能够发挥个人价值的岗位，帮助下属提升能力，提高职业竞争力。知人善任是对集团各级领导者的基本要求，只有知人善任才能帮助员工提升能力，获取职业竞争能力。操作定义：能够客观评价下属的特点，既认识到下属的优势，又能

3、发现下属的不足；根据下属的特点安排适合的工作或任务，对下属的工作过程进行指导，而不是仅仅关注成果；以提升下属绩效水平位目的指导下属学习目标与内容；帮助下属规划未来的职业发展。2.1建立人才测评标准体系人才测评体系的构成素质剖面典型行为无效或负面行为客观评价下属的特点认识到下属的优点；认识到下属的不足。片面强调下属特点；对下属评价以偏概全。将下属特点与岗位相联系认识到岗位特点与需求人选；安排下属从事擅长的工作；安排特点工作时考虑下属特点。随意安排下属工作；给下属安排的工作不能体现其特点。对下属的工作过程进行指导根据下属特点预测下属工作风险；指导下属的工作方法；关注过程胜过工作结果。不要结果不要过

4、程。从绩效的角度指导下属学习分析下属绩效不佳的原因；明确下属学习的方向；帮助下属实现过程学习。仅仅从员工兴趣的角度提出学习建议。考虑下属的职业发展考虑下属职位变化；考虑下属职责变化；引导下属的工作兴趣。缺乏关注下属职业发展的意识素质剖面与典型行为：2.1建立人才测评标准体系人才测评体系的构成素质剖面素质剖面典型行为典型行为客观评价下属的特点 2.5分：认识到下属的优点；2.5分：认识到下属的不足。将下属特点与岗位相联系 2.5分：认识到岗位特点与需求人选；2.5分：安排特点工作时考虑下属特点。对下属的工作过程进行指导 2.0分：根据下属特点预测下属工作风险；3.0分：指导下属的工作方法；从绩效

5、的角度指导下属学习 3.0分：分析下属绩效不佳的原因；2.0分：明确下属学习的方向；考虑下属的职业发展 1.5分：考虑下属职位变化；1.5分：考虑下属职责变化；2.0分：引导下属的工作兴趣。评价标准：测评方法：面试；公文筐；能力测验。2.1建立人才测评标准体系人才测评体系的构成2.1建立人才测评标准体系人才测评体系的构成多维的人才标准：岗位标准、组织标准、个人标准岗位标准强调“人职匹配”，组织标准强调“人企匹配”，个人标准强调“人人匹配”。组织标准个人标准个人标准个人标准个人标准岗位标准岗位标准岗位标准岗位标准岗位标准基层岗位人才标准指标结构组织标准组织标准个人标准个人标准个人标准岗位标准岗位

6、标准岗位标准岗位标准岗位标准中层岗位人才标准指标结构组织标准组织标准个人标准个人标准个人标准组织标准岗位标准岗位标准岗位标准岗位标准高层岗位人才标准指标结构2.2、建立人才测评标准体系制定人才测评标准的流程明确测评目的确定指标属性寻找测评指标测评指标优化测评指标操作化属于合格标准还是优异标准为什么要 开展测评工作分析或胜任力分析指标定义和指标评价标准等指标数量优化和内涵整合制定人才测评标准的流程2.2、建立人才测评标准体系制定人才测评标准的流程明确测评目的：项目类别具体项目选拔测评外部招聘内部竞聘内部晋升确定指标属性：项目类别具体项目指标属性任职资格胜任力选拔测评外部招聘内部竞聘内部晋升2.2

7、、建立人才测评标准体系制定人才测评标准的流程寻找测评指标：种类方法方法说明使用分析工具工作分析利用工作分析问卷或访谈法，在梳理岗位工作目标和工作职责的基础上，发现岗位所需的任职资格，即KSAO模型。胜任力分析利用行为事件访谈法发现待测岗位绩效优异者与绩效平平者存在的深层次的差异，发现在岗位上创造优异绩效所需的素质指标，即胜任力模型。利用现有经验专家讨论法测评专家和企业管理者合作，通过访谈、座谈或德尔菲法确定测评指标。标杆参照法参照标杆企业对岗位或特定被试人群的测评指标，然后根据企业的时机状况和人群特点进行适当调整，以确定测评指标。测评指标优化：优化内容优化原则指标选择基于测评目的选择测评指标属

8、性，选择是使用基准性（必需类）指标还是使用鉴别性（甄别不同绩效水平）指标。指标内涵优化通过不同手段对寻找到的内涵相近或相似的指标进行整合。指标数量优化根据不同的测评目的，将测评指标数量控制在“72”的区间内。2.2、建立人才测评标准体系制定人才测评标准的流程测评指标操作化：操作化项目操作化内容成果测评指标定义确定测评指标名称；划分测评指标类别；进行测评指标定义：企业定义和行为定义；分解测评指标素质剖面和典型行为；选择测评指标的测评方法组合。测评指标操作化手册指标评价标准对测评指标行进标度；将测评指标标注的刻度与指标的水平建立联系。其他需求设计测评指标改进手段。2.3、建立人才测评标准体系寻找测

9、评指标方法一：任职资格分析工作分析工作依据工作对象工作内容工作权限隶属关系工作任务任务流程工作行为其他关系任职资格知识Knowledge技能Skill能力Ability其他Others工作分析与任职资格2.3、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：任职资格分析基于目标的行为分析模型工作目标在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业务发展及时储备和提供合格的候选人。制定公司阶段招聘计划分析与评估各部门的招聘需求选择最积极的招聘渠道，优化招聘成本工作职责接受部门提出的招聘需求申请对招聘申请的必要性和可行性进行分析关键任务分析需求评估需求分析、判断能力计划能力基于目标的行为分析模型参与选拔

10、过程，提供技术支持通申请部门的主管交流确定具体需求为需求部门提供合理的人才解决方案制定方案流程分析2.4、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：胜任力分析胜任力模型及其类型 胜任力模型又称胜任模型，是在特定岗位上，对任职者完成工作任务或达到绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。胜任力模型基于不同范围可划分为下列四类：行业胜任模型核心胜任模型职能胜任模型岗位胜任模型2.4、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：胜任力分析开发胜任力模型的步骤建立绩优标准确定收集信息的对象选择收集信息的方法评价中心测试信息分类与编码确

11、立胜任力模型验证胜任力模型360调查关键绩效指标一般绩效者绩效优异者战略演绎法行为事件访谈法信息分类信息处理划分行为等级素质定义2.4、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：胜任力分析对胜任素质分级描述：形式特点对评价的影响对开发的影响等级描述对表现特定素质的行为进行高度概括。困难、难以量化、依赖主管判断。缺乏目的性剖面描述对表现特定素质的行为进行要项分解。简单、能够准确评价、依赖行为表现。能够根据能力缺陷进行开发。胜任素质定义关键行为等级描述层次结构第一层次：胜任能力（名称与定义描述）第二层次：关键行为指标（表现胜任能力的关键行为指标）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关

12、键事件进行描述）素质等级描述与素质剖面描述两种方式的比较2.5、建立人才测评标准体系人才测评指标操作化测评指标最佳测评方法测评指标关键构面 行为定义 企业定义指标名称测评指标提升途径测评指标标度（权重）测评指标的“联系规则”测评指标指标标度联系规则测评指标操作化步骤：12345人才测评是人力资源管理者的必修课建立人才测评标准体系选择合适的人才测评技术人才测评的流程人才测评应用案例3.1、选择合适的人才测评技术情境模拟面试技术心理测验行为问卷评价中心测评方法类别3.1、选择合适的人才测评技术情境模拟（无领导小组讨论）题目类型资源分配类；多项选择类；两难选择类；操作演练类；开放谈论类。题目设计明确

13、测评指标；测评对象分析；行为事件选取；“工作情境”要素分析；确定题目类型：题目加工；题目试测。准备工作准备测评文件；布置测评场地；测评考官培训；被试者分组；考官职责宣读指导语；控制讨论过程；应对突发事件；观察与记录；评价被试者。实施流程宣读指导语；个人发言阶段；集体讨论阶段；推荐代表汇报；考官组评分；讨论反馈。无领导小组讨论评分撰写测评报告3.1、选择合适的人才测评技术情境模拟（公文筐测验）公文筐测验模式：分测验模式、整体测验模式；测验题目结构指导语；角色确认表；机构资料；角色背景；时间表；组织结构图；任务属性；待测文件；答题卡。测试维度与事有关的能力；与人有关的能力；被测者的管理风格与管理经

14、验实施流程准备测试材料；布置测试场地；宣读测试指导语；回收答题卡；组织考官评分；撰写测验报告。公文筐测验讨论评分撰写测验报告3.1、选择合适的人才测评技术情境模拟（案例分析）略。3.2、选择合适的人才测评技术面试技术略。3.3、选择合适的人才测评技术心理测验人格测验能力测验兴趣测验动机测验心 理 测 验3.4、选择合适的人才测评技术行为问卷任职者行为风格调查问卷；多角度评价问卷（360反馈评价）。3.5、选择合适的人才测评技术评价中心评价中心技术优点：综合性、全面性、针对性、动态性、预测性。缺点：时间长、成本高、组织过程复杂。评价中心技术的类型：选拔、培训、绩效管理、能力诊断基于选拔的评价中心

15、技术基于培训的评价中心技术基于绩效管理的评价中心技术基于能力诊断的评价中心技术培训需求诊断能力训练测试维度57个10个46个10个10个工具数量4个57个56个57个610个复杂程度一般一般复杂复杂较复杂考官要求一般一般较高一般较高报告结构简单简单复杂复杂复杂报告方式书面或口头书面口头书面书面反馈要求一般较高较高较高基于技术特点的各种评价中心技术比较3.5、选择合适的人才测评技术评价中心实施流程6、测评结果反馈1、明确测评目的5、测评结果统计与撰写报告4、测评方案设计与实施2、确定测评维度3、选择测评方法并进行题目开发3.5、选择合适的人才测评技术测评工具组合略。3.5、选择合适的人才测评技术

16、如何选择测评方法测评类别及方法成本比较类别方法较高成本中等成本较低成本情境模拟公文筐测验无领导小组讨论指定角色小组讨论角色扮演案例分析管理游戏事实发现模拟面试笔试知识考试心理测验工作样本测试面试结构化面试半结构化面试即席演讲评价中心多种方法其他履历分析测评方法的实施成本估计3.5、选择合适的人才测评技术如何选择测评方法测评方法的效率比较测评类别及方法成本比较类别方法较效率中效率低效率情境模拟公文筐测验无领导小组讨论指定角色小组讨论角色扮演案例分析管理游戏事实发现模拟面试笔试知识考试心理测验工作样本测试面试结构化面试半结构化面试即席演讲评价中心多种方法其他履历分析12345人才测评是人力资源管理者的必修课建立人才测评标准体系选择合适的人才测评技术人才测评的流程人才测评应用案例 5、测评实施；6、测评数据处理；7、撰写测评报告；8、测评结果反馈。1、明确测评目的；2、选择测评指标；3、选择测评方法；4、测评方案设计；人才测评流程4、人才测评的流程12345人才测评是人力资源管理者的必修课建立人才测评标准体系选择合适的人才测评技术人才测评的流程人才测评应用案例略。5、人才测评应用案例谢谢 谢谢 THANKS THANKS