战略性人力资源管理经典培训讲义课件.ppt

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1、战略战略性人力资源管理性人力资源管理本日大纲本日大纲创新与人才战创新与人才战新经济中价值变迁与战略性新经济中价值变迁与战略性HR从人事行政到人力资源从人事行政到人力资源如何实现良好的业绩如何实现良好的业绩以核心能力为基础的人力资源管理以核心能力为基础的人力资源管理事在人为，定位自己事在人为，定位自己l温故知新温故知新l选才选才l用才用才l育才育才l留才留才第二天大纲第二天大纲 关于这本手册我看过，我会我看过，我会_我听过，我会我听过，我会_只有我亲身体验过，只有我亲身体验过，我才会我才会_突变方法论突变方法论突变点突变点沉沦升华至另一境界升华至另一境界?n突破突破渐进式改良的框框渐进式改良的框

2、框n只求稍微改善信息只求稍微改善信息 只靠逻辑只靠逻辑在行动区间内行动在行动区间内行动行动区域行动区域选择太晚选择太晚选择太早选择太早方案太多方案太多方案太少方案太少思考策略思考策略渐进式改良渐进式改良跃进式改变跃进式改变突破突破只求稍微改善只求稍微改善信息信息只靠逻辑只靠逻辑不思而行不思而行半脑半脑画地自限的心态画地自限的心态勾绘跃进式改变勾绘跃进式改变专业知识专业知识加入创意加入创意在行动区间内行动在行动区间内行动创新环创新环新能力新能力学习力学习力创新不是解决现有的问题，而是带领进入_，而脱离现在的问题。Businessisahumanorganization,madeorbrokenb

3、yitspeople.-PeterDrucker企业是一种人的组织企业是一种人的组织它由人而组织，也由人而破坏它由人而组织，也由人而破坏-彼得 杜拉克中国境内企业面临的大环境挑战中国境内企业面临的大环境挑战新经济下的价值链新经济下的价值链 -供应链（供应链（Supply Chain)-客户关系管理（客户关系管理（CRM）-知识管理（知识管理（KM）-协作管理（协作管理（Collaboration)WTOe化企业的生态系统化企业的生态系统伙伴伙伴消费者消费者顾客顾客供应商供应商员工员工企业企业ERPB2BB2EB2BB2CSCMCRMP2P企业面临大环境挑战时企业面临大环境挑战时换换脑脑（培训）

4、（培训）换人换人（招才（招才、内部选才）内部选才）换组织换组织（组织重整（组织重整）加入WTO后的挑战企业间的竞争：两个战场企业间的竞争：两个战场n产品和市场：吸引、留住产品和市场：吸引、留住_n人力市场：吸引、留住人力市场：吸引、留住_人才战 商场如战场，商场如战场，得得_则胜，则胜，失失_则败则败.士士-人人才才u管理人才管理人才u技术人才技术人才u业务支持人才业务支持人才u_对新经济的定义The new economy is an economy thats fueled by technology,driven by entrepreneurship and innovations.新

5、经济是以新经济是以科技科技为燃料，为燃料，以以进取精神进取精神和和创新创新为动力的经济。为动力的经济。美国总统克林顿美国总统克林顿美国总统克林顿美国总统克林顿BillClinton关键资产 Critical Assets低低（外包（外包）拉力拉力（Pull)顾客中心顾客中心低（直销）低（直销）生产中心生产中心高（存货）高（存货）高（拥有资产）高（拥有资产）推力推力（push)传统经济传统经济新经济新经济知识管理重要元素图KM=(p+k)s知识管理架构Share:分享资讯科技协助知识管理的建构Technology(+):资讯科技知识运载者People:人资料、信息、知识、智慧Knowledge:

6、知识知识管理的作用铁打的营房流水的兵铁打的营房流水的兵新兵上阵就能打仗新兵上阵就能打仗兵能更快成长为将兵能更快成长为将新将军上任很快的可以了解老兵的战绩新将军上任很快的可以了解老兵的战绩_。价值来源的改变有土斯有財有土斯有財有有_斯有財斯有財有有_斯有財斯有財智慧资本智慧资本资产负债股东权益商誉技术能力智慧资本隐藏价值正式资产负债表智慧财产智慧资本树状图智慧资本树状图市场总价值财务资本智慧资本竞争能力工作态度机敏的反应力外界关系组织更新及发展斯堪地斯堪地亚智慧资本导航者亚智慧资本导航者人力资本人力资本顾客焦点顾客焦点流程焦点流程焦点财务焦点更新与开发焦点更新与开发焦点经营环境经营环境智智慧慧资

7、资本本程序模式程序模式财务焦点顾顾客客焦焦点点生产生产程序程序焦点焦点人力焦点人力焦点更新及发展焦点更新及发展焦点KSFKSF经营理念关键成功因素（KSFKSF）指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标智慧资本的种类一般企业管理的优先项目一般企业管理的优先项目 财务表现财务表现 产品与技术开发能力产品与技术开发能力 市场占有率市场占有率 顾客满意度顾客满意度 工作品质工作品质常被遺忘的要項常被遺忘的要項-_-_组织必须满足不同团体的需求股东股东每股盈余每股盈余获利力获利力股价股价组织员工员工

8、工作稳定工作稳定工作满足感工作满足感合理的薪资合理的薪资管理者管理者奖励奖励挑战性挑战性获利力获利力社区社区财务稳定财务稳定环保意识环保意识提供社区提供社区成长成长/工作工作财政方面财政方面利润或者净资产回报利润或者净资产回报等怎么样？等怎么样？顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、我们是否有效、高产？高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织员工的发展和组织学习怎么样？学习怎么样？依公司的策略而定四种目标依公司的策略而定四种目标-平衡计记分平衡计记分来源来源:Kaplan and Norton平衡计分的例子平衡计分

9、的例子 财务观点财务观点 利润利润 投资报酬投资报酬 股利股利 成长成长 每股盈利每股盈利 顾客观点顾客观点服务水准服务水准品质品质送货时间送货时间顾客数顾客数耗损率耗损率创新性与学习力创新性与学习力 顾客对公司的看法如何？顾客对公司的看法如何？关键流程绩效如何？关键流程绩效如何？公司如何改进并促进员工发展公司如何改进并促进员工发展公司的观点公司的观点Whatdowemeasurenow?成功人才成功人才心态心态胜任胜任行为行为承诺承诺生产力生产力平衡记分平衡记分财务成功财务成功收益收益销售回报率销售回报率资产回报率资产回报率顾客成功顾客成功质量质量服务服务价值价值业务流程业务流程速度速度弹性

10、弹性效果效果效率效率HR人员的能力人员的能力HR的记分的记分领导力领导力个人特质个人特质业务导向业务导向伙伴式工作伙伴式工作促成事情促成事情专业知识与技能专业知识与技能HR使命使命HR系统系统联络联络整合整合差异优势差异优势HR实实务务取得取得同化同化发展发展奖励奖励沟通沟通成功人才成功人才心态心态胜任胜任行为行为承诺承诺生产力生产力HR人员的能力人员的能力HR的记分的记分HR使命使命HR系统系统HR实务实务成功人才成功人才平衡记分平衡记分核心策略财务成功财务成功顾客顾客成功成功业务流程业务流程传统人事管理的概念传统人事管理的概念 经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为_ 人事部门被定为：

11、一般行政单位 传达或执行决策主管的重大人事政策 解答员工有关人事方面的疑难杂症“_”处理劳资纠纷的“_”人事工作属一般行政工作，无须任何专业技能或经验。人力资源管理角色与内涵的转换人力资源管理角色与内涵的转换过去过去*为人事而人事*人事单位负主责*作业取向*规章管理、照章行事*反应式-被动、缓慢未來未來 为回应整体组织需求而人事为回应整体组织需求而人事*_*_负主责负主责*_*_*人性管理、变革管理人性管理、变革管理*予警式予警式-主动、快速主动、快速人力资源部门所担负的主要任务人力资源部门所担负的主要任务作业性作业性*员工资料之保存、更新与分析员工资料之保存、更新与分析*员工绩效考核员工绩效

12、考核*雇用、转职及离职之处理雇用、转职及离职之处理*薪资与福利制定之订定薪资与福利制定之订定*劳务关系之处理劳务关系之处理*有关劳工法令之遵循与澄清有关劳工法令之遵循与澄清策略性策略性*人力规划与运作人力规划与运作*_*_*领导干部之选择与培训领导干部之选择与培训*_*_*强化组织内部沟通及整合强化组织内部沟通及整合*推动并深化企业之变革推动并深化企业之变革*咨询与顾问咨询与顾问人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理传统的人事档案管理(数据存储）数据存储）事务事务人力资源战略管理人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础外部资源利用，共享服务的基础劳资关系劳资

13、关系薪资福利薪资福利知识管理知识管理企业文化企业文化知识与战略知识与战略分析分析1990198019602000低低高高附附 加加 价价 值值价值链Value Chain公司基本设施人力资源管理人力资源管理技术发展采购出向出向运筹运筹作业作业过程过程服务服务行销行销与与销售销售入向入向运筹运筹支援性支援性活动活动主要活动主要活动Michael Porter关系链关系链股东股东员工员工客户客户客户客户适当的人适当的人工具与流程工具与流程奖励与认可奖励与认可获利力获利力收入成长收入成长客户的价值客户的价值结果过程结果过程总拥有成本总拥有成本人力资源部门的角色人力资源部门的角色如何协助企业创建竞争优

14、势如何协助企业创建竞争优势服务中心服务中心员工的代言人员工的代言人营营 运运人人员员流流程程策策 略略策略与人力资源管理制度之关系策略与人力资源管理制度之关系顾顾 客客策略的目的策略的目的策略的结构策略的结构共识共识系统的结构系统的结构社会的结构社会的结构员员 工工_策略的能力策略的能力_建立组织能力建立组织能力员工心态员工心态组织能力组织能力员工员工主控主控员工员工能力能力公司远景公司远景核心竞争力核心竞争力经营战略经营战略人才组织人才组织与设计与设计采取行动采取行动实践学习实践学习PDCA目标与目标与绩效管理绩效管理内部分析内部分析优势与劣势优势与劣势外部分析外部分析问题与机会问题与机会现

15、金流量现金流量产品产品/服务服务与顾客与顾客（想想法法）策策略略计计划划（操操作作）行行动动计计划划从业务及人力资源战略引申能力要求，并从业务及人力资源战略引申能力要求，并以核心能力吸引和保留长期成功所需人才以核心能力吸引和保留长期成功所需人才业务及业务及人力资源战略人力资源战略主要内容主要内容能力能力要求要求整合与评价整合与评价识别识别 激励与保留激励与保留 核心能力核心能力以核心能力为本，将人力资本管以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起理的所有方面和流程连接在一起岗位设计岗位设计再设计再设计继任者计划继任者计划岗位描述岗位描述薪酬薪酬绩效管理绩效管理培训和管理培训和管理

16、招聘和遴选招聘和遴选以核心能力为基础的人力资源管理模型公司战略规划部门设置与部门职责工作分析工作分析1.职位描述2.职位评估3.岗位职级业绩管理业绩管理1.目标设定2.流程设定薪酬激励薪酬激励1.薪酬结构设计2.激励机制设计3.福利体系设计招聘与选拔招聘与选拔1.人才测评方案2.招聘流程设计学习与发展学习与发展1.培训需求分析2.培训流程与体系建立职业发展规划职业发展规划1.晋升渠道2.梯队建设人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理转变的理念人力资源管理转变的理念人力资源管理活动构成人力资源管理活动构成_行政活动行政活动增值活动增值活动_人力资源管

17、理活动构成人力资源管理活动构成行政活动行政活动增值活动增值活动转变步骤转变步骤流程再造流程改进组织重新定位转变途径转变途径设计人力资源战略发展流程人力资源服务价值分析减员和外包分析建立记分卡度量系统机构转化洞察力洞察力/战略影响战略影响时间时间绩效管理绩效管理全面奖励全面奖励企业沟通企业沟通培训发展培训发展核心目的核心目的绩绩效效战略战略人力资本人力资本有形有形/资金资本资金资本客户资本客户资本环境环境资源资源如何实现良好的绩效？如何实现良好的绩效？企业价值观企业价值观企业文化企业文化HR如何对企业结果负责？如何对企业结果负责？营收及营收及利润利润投资报酬率投资报酬率资产回报率资产回报率市场份

18、额市场份额人力资源的三境界人人财财人材人材人才人才人力资源的漏斗人力资源的漏斗人人人财人财人才人才人材人材人力人力招聘策略Head hunter SearchRecruitment人人财财人材人材人才人才选才选才用才用才育才育才留才留才绩绩效效评估评估人力资源管理循环可造之可造之才才英雄有用武之地英雄有用武之地选才选才运用虚实多渠道运用虚实多渠道以评测以评测,个案、面谈等方式个案、面谈等方式 了解能力与性向了解能力与性向选择积极与团队心态选择积极与团队心态用才用才英雄有用武之地英雄有用武之地上岗前培训上岗前培训在试用期严密辅导、考核、淘汰在试用期严密辅导、考核、淘汰明确目标与考核标准明确目标与

19、考核标准公平绩效评估系统公平绩效评估系统主管任务之一是主管任务之一是_育才育才 培养成财培养成财入职入职培训建立企业文化培训建立企业文化视培训与发展为视培训与发展为_以学以学 习树的方式进行培训习树的方式进行培训_（基本专业技能）、（基本专业技能）、_（商业与职能技巧）、（商业与职能技巧）、_（管理技能）系统培训。（管理技能）系统培训。留才留才具有竞争性的薪资福利具有竞争性的薪资福利_培训后赋与员工较多应用发展的空间培训后赋与员工较多应用发展的空间定期沟通与分享公司信息定期沟通与分享公司信息拟定个人前程规划及接班人计划拟定个人前程规划及接班人计划_轮调，影子内阁轮调，影子内阁推动项目管理或委员

20、会推动项目管理或委员会员工成分员工成分过去过去未来未来男性为主男性为主平均平均40岁岁婴儿潮婴儿潮职业导向职业导向稳定稳定正式正式资历资历10年以上年以上 控制每一个步骤；控制每一个步骤；每一个步骤都完美每一个步骤都完美 无缺，无缺，结果一定完美结果一定完美无缺；无缺；非同步竞争。非同步竞争。体操式管理管理模式的区分管理模式的区分可观察结果结果可预期不可预期难观察过过程程典范转移工业时代竞争工业时代竞争机械（_）组织（MechanisticOrganization)劳动力管理劳动力管理 _管理管理商业时代竞争商业时代竞争有机（_）组织（OrganicOrganization)脑动力管理脑动力管

21、理 _管理管理信息时代竞争信息时代竞争鱼网（鱼网（_）式组织）式组织 （Fishnet Organization)行动力管理行动力管理 _管理管理劳动力管理劳动力管理智慧的管理智慧的管理建立一个牢不可破，万建立一个牢不可破，万应万灵的制度，来控制应万灵的制度，来控制过程以过到要求的结果。过程以过到要求的结果。营营 造一个容许个人发挥个造一个容许个人发挥个别功能和长处的气氛，别功能和长处的气氛，来来让员工主控过程，以达到让员工主控过程，以达到相互承诺的结果。相互承诺的结果。主动寻找一次性、针对性主动寻找一次性、针对性的方法的方法忠于自我，轻松完成个人忠于自我，轻松完成个人成长的目标成长的目标盲目

22、重复成功的例子盲目重复成功的例子克苦耐劳，无怨无悔克苦耐劳，无怨无悔的达到个人成长目的的达到个人成长目的管管 理理如何去带领一群人如何去带领一群人乐意地乐意地去达到既定的目标去达到既定的目标完成目标管理指南完成目标管理指南管理者管理者管理者管理者应用应用应用应用管理管理管理管理/发展发展发展发展（人力资源）（人力资源）（金钱与其他资源）（金钱与其他资源）来达成预期效果来达成预期效果来达成预期效果来达成预期效果经济面目标经济面目标经济面目标经济面目标人事面目标人事面目标人事面目标人事面目标（经由个人成长达到组织成果）（经由个人成长达到组织成果）（确保组织继续经营）（确保组织继续经营）透过透过计划

23、计划指引指引组织组织协调协调控制控制使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析管理的五个功能管理的五个功能计划计划指引指引组织组织协协 调调控制控制actime新的工作世界新的工作世界改变改变由由到到工作单位工作单位流程团队流程团队功能部门功能部门组织结构组织结构管理管理晋升条件晋升条件绩效奖励绩效奖励工作准备工作准备角色角色工作性质工作性质金字塔金字塔督导督导绩效绩效过程过程培训培训控制控制单一任务单一任务扁平扁平_潜能潜能_学习学习_多元矩阵多元矩阵主管角色的定位与调适主管角色的定位与调适主管角色的定位与职责主管角色的定位与职责一般角色一般角色特殊

24、角色特殊角色基本职责基本职责主管角色的定位与调适主管角色的定位与调适主管角色的定位与职责主管角色的定位与职责一般角色一般角色特殊角色特殊角色基本职责基本职责培养执行上列职责与扮演培养执行上列职责与扮演上列角色特质与能力上列角色特质与能力个个人人条条件件知知识识领领导导风风格格修修养养社社会会性性格格过去与未来内外的变化过去与未来内外的变化时间时间变化的频率变化的频率复杂度复杂度顾客期望顾客期望竞争激烈竞争激烈高高20世纪世纪21世纪世纪 Change Rate变化速度变化速度“I am convinced that if the rate of change inside an organiz

25、ation is less than the rate of change outside,the end is in sight.”Jack Welch,CEO,GE“我坚信：如果组织内部的变化速度慢我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。于外部变化速度，那么失败就在眼前。”新新经济中经济中HR的转变的转变规划与策略规划与策略设计解决方案设计解决方案行政行政行政者行政者守门员守门员控制者控制者设计及执行解决方案设计及执行解决方案规划与策略规划与策略行政行政战略伙伴战略伙伴服务中心服务中心变革推手变革推手员工代言人员工代言人对对HR的含义的含义人是人是唯一的唯一的_资

26、产资产_财务资本财务资本_的条件的条件具备管理具备管理_的能力的能力人力资源从优化到创新企业的战略家企业的战略家员工的支持者员工的支持者改变的代理者改变的代理者企业的顾问企业的顾问HRM：卓越绩效中心卓越绩效中心HRM：事务处理事务处理中心中心HRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理事务处理招聘与上岗招聘与上岗培训与开发培训与开发总体报酬总体报酬绩效评价绩效评价每位经理都是人力资源经理每位经理都是人力资源经理l温故知新温故知新l选才选才l用才用才l育才育才l留才留才第二天大纲第二天大纲 n每位经理都是人力资源经理每位经理都是人力资源经理选才选才用才用才育才育才留才留才绩绩效效评估评估人力资源管

27、理循环可造可造之才之才满足成就感满足成就感培育成财培育成财英雄有用武之地英雄有用武之地建立正确的选才原则建立正确的选才原则用人的最高指导原则：用人的最高指导原则：“_”_”具前瞻性的人力规划具前瞻性的人力规划兵不在多，在精兵不在多，在精-_-_德、才、能、拼德、才、能、拼最适化原则：最适化原则：_请神容易送神难请神容易送神难招聘招聘如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势提高成本效率提高成本效率(Cost Effectiveness)吸引非常吸引非常合格合格的人选的人选通过提供通过提供现实现实的工作来降低流失率的工作来降低流失率帮助公司创建一只文化上帮助公司创建一只文化上更加更加多样化多样

28、化的队伍的队伍招聘规划流程招聘规划流程选才：选才：HR vs.一线经理一线经理HRHR设计申请表格设计申请表格参与面试参与面试选择并实施心理测验选择并实施心理测验取证取证(reference check)参与选才决定参与选才决定给经理以适当给经理以适当_一线经理一线经理选才选才中的的误区中的的误区定式定式相信介绍信相信介绍信_面谈面谈忽视忽视_“真空真空”里的答案里的答案寻找寻找“_”反应性方法反应性方法授权失误授权失误面试的种类面试的种类Which is our practice?什么是行为？什么是行为？过去的行为能预见将来过去的行为能预见将来行为是一个人行为是一个人_曾做过、说过的曾做过、

29、说过的_心理测评心理测评反应性测验反应性测验从给定的选项中选择，从给定的选项中选择，如卡特尔如卡特尔16PF操作性测验操作性测验对给定的刺激进行行为对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投方面的反应，如图片投射测验射测验结构化面试结构化面试_将被试置于某种情境下将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如胜任特征作出判断，如无领导讨论，文件筐，无领导讨论，文件筐，演讲，商业游戏演讲，商业游戏STAR方法方法目标目标情景情景“事实事实”？“谎言谎言”？事实：事实：用第用第_人称人称说话很有说话很有_明显的和其他一些明显的和其他一些已知的事实一致已知的事实一致谎

30、言：谎言：很难一针见血很难一针见血明显在举止上或明显在举止上或言语上言语上_倾向于夸大自我倾向于夸大自我（我是最好的）（我是最好的）象背书象背书哪些不算是行为表现哪些不算是行为表现？泛泛的描述泛泛的描述：模糊的判断模糊的判断：关于将来的设想关于将来的设想：职位：销售代表职位：销售代表目标目标：部门经理确认主要技能部门经理确认主要技能设立工作标准设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：围度：自我指导及自我激励自我指导及自我激励与别人和谐相处与别人和谐相处交流技术信息交流技术信息专业的行为举止专业的行为举止坚持及有说服力坚持及有说服力甄选的标准甄选的标准-

31、知识能力知识能力ASKPA：能力能力(Ability)S：技术技术(Skill)K：知识知识(knowledge)P：人格人格(Personality)销售人员的甄选销售人员的甄选评选重点评选重点u销售积极性销售积极性uFeature 特色特色uAdvantage 优势优势uBenefit 利益利益候选人候选人1 2 3 4 5 6甄选的标准甄选的标准-_V：看见未来的能力看见未来的能力(View)I：人际关系人际关系 (Interpersonal)P：对工作的热情对工作的热情(Passion)面试准备面试准备至少至少15分钟的准备时间分钟的准备时间浏览候选人的浏览候选人的_（浏览什么？）（浏

32、览什么？）熟悉围度，要问的问题（熟悉围度，要问的问题（_）和评估和评估的的尺度尺度确保私密性，减少干扰确保私密性，减少干扰（怎样做？）（怎样做？）寒暄并开始面试寒暄并开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：我要做：介绍自己，握手介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）（强调记笔记的目的）解释面试时间长度，解释面试时间长度，程序及要谈的问题程序及要谈的问题结构化面试结构化面试遵循定好的面试计划遵循定好的面试计划_地探寻问题的答案地探寻问题的答案修改，重述，跳过，发展修改，重述，跳过，

33、发展直接在面试计划上记笔记直接在面试计划上记笔记自然的口吻问问题自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子收集准确的行为表现的例子结构化面试结构化面试准备性面试准备性面试只集中问和只集中问和工作最有关工作最有关的教育和经验的教育和经验“指导指导”候选人阐述和候选人阐述和工作最相关的教育情况工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多谈到以往工作时，多问问_，而非只问技，而非只问技能能行为表现面试行为表现面试问问“引导性引导性”问题问题适当适当“探寻探寻”总是总是“_”获得关于行为获得关于行为 表现的信息表现的信息结束结束面试面试允许候选人有足够的允许候选人有足够的时间问问题时间问问题提供给候选人关于职

34、提供给候选人关于职业的基本描述业的基本描述说明下一步的程序和说明下一步的程序和大概时间大概时间感谢候选人感谢候选人完成笔记完成笔记专专业业的的面面试试技技巧巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示评估程序评估程序组组织织整整理理你你的的笔笔记记确确定定你你将将衡衡量量哪哪些些围围度度总总结结候候选选人人在在每每个个围围度度的的长长短短处处打打分分评估中的陷井评估中的陷井晕轮效应晕轮效应使用不相关的信息使用不相关的信息忽视相关信息忽视相关信息盲点盲点首因首因/近因效应近因效应六韬观人术六韬观人术-曾国藩曾国藩问之以是非而观

35、其问之以是非而观其_究之以辞辨以观其究之以辞辨以观其_咨之以计谋而观其咨之以计谋而观其_告之以祸难以观其告之以祸难以观其_醉之以酒以观其醉之以酒以观其_临之以利以观其临之以利以观其_一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关_的决定，因为_决定组织的整体实力 Peter Drucker赢家用人法则赢家用人法则 高高高高低低低低能能力力意愿意愿ABDC人财人财人才人才人材人材人在人在绩效管理误区绩效管理误区u未与策略挂钩未与策略挂钩战略上战略上策略与远景策略与远景个人目标式管理个人目标式管理与奖金制度与奖金制度每月检讨会议每月检讨会议和执行信息系统和执行信息系统财务计划财务计划与资本分配

36、与资本分配预算预算1.远景与策略无法付诸远景与策略无法付诸_2.策略未能衔接部门、策略未能衔接部门、团队及个人的团队及个人的_3.策略未能衔接策略未能衔接_分配分配管理控制体系及障碍管理控制体系及障碍4.战术性而非战术性而非_性性的回馈的回馈绩效管理与公司策略关系绩效管理与公司策略关系公司策略公司策略*任务说明任务说明*目标与策目标与策 略略部门策略部门策略*任务说明任务说明*目标与策目标与策 略略*功能与职功能与职 责责个别职位个别职位 说明说明*职职位位设设置置 目目 的的*职责职责*工作项目工作项目*责任范围责任范围职位绩效计职位绩效计划与考核划与考核*绩效标准绩效标准*绩效衡量绩效衡量

37、 方式方式*绩效目标绩效目标*行动计划行动计划*个人发展个人发展 计划计划组织与个人的连结组织与个人的连结使命使命核心价值核心价值远景远景策略策略行动行动个人目标个人目标关键结果（关键结果（KOA）绩效指标（绩效指标（PI）我们我们_我们我们_我们我们_我们实现远景的方法我们实现远景的方法我们必须做我们必须做我我_做做我必须我必须_什么要事什么要事我我如何知道做如何知道做_组织核心能力与价值组织核心能力与价值远景与目标远景与目标结结 果果策策 略略任务与活动任务与活动能力能力知识与技能知识与技能个人核心能力与价值个人核心能力与价值核心能力核心能力以核心能力为本，将人力资本管以核心能力为本，将人

38、力资本管理的所有方面和流程连接在一起理的所有方面和流程连接在一起核心能力核心能力岗位设计岗位设计再设计再设计继任者计划继任者计划岗位描述岗位描述薪酬薪酬绩效管理绩效管理培训和管理培训和管理招聘和遴选招聘和遴选_是唯一的利润中心-PeterDucker彼德.杜拉克中国营销的一个中心中国营销的一个中心市场与产品成长矩阵市场与产品成长矩阵市场市场发展发展新产品新产品发展发展多角化多角化现有现有新新现现有有新新产品产品市市场场实际上实际上,深耕成长深耕成长产品产品市市场场现有现有新新现有现有新新增加并维持高潜在价值的客户增加并维持高潜在价值的客户营收成长营收成长增加并维持高利润顾客增加并维持高利润顾客

39、价值主张价值主张基本要求 差异化竞争价值节省时间安全价格可靠度多重通路服务功能/易于使用产品系统可靠度系统可靠度极大化极大化执行具成本效益的营销活动发展优越的服务能力顾客流失管理维持产品领先优势学习学习与成长与成长内部内部流程流程顾顾客客财务财务策略策略目标目标量度量度2001年基年基准准2002年年指标指标营收增加营收增加1.各项产品各项产品/服务之服务之 营收营收2.有效顾客数及占总顾客数有效顾客数及占总顾客数的比率的比率增加并维持高增加并维持高价值及高潜在价值及高潜在价值价值 的顾客的顾客3.新增顾客数及总顾客数新增顾客数及总顾客数4.单一顾客之利润贡献以及单一顾客之利润贡献以及不同产品

40、组合之利润贡不同产品组合之利润贡献献系统可靠度极系统可靠度极大化大化5.网络可使用度网络可使用度6.回应速度回应速度7.核心能力人才核心能力人才绩效管理误区绩效管理误区u未与策略挂钩未与策略挂钩战略上战略上战术上战术上u制度设计，拿来主义制度设计，拿来主义议题议题1.有绩效考核是否就是绩效管理？有绩效考核是否就是绩效管理？王力个案讨论王力个案讨论1.你认为造成王力提出辞职的主要因素是什么？你认为造成王力提出辞职的主要因素是什么？2.你是朱大的话，若事先做什么可以预防或减少类你是朱大的话，若事先做什么可以预防或减少类似的问题发生？进而有助于正面的绩效？似的问题发生？进而有助于正面的绩效？3.如果

41、你是朱大主任的经理，你会如何处理此事？如果你是朱大主任的经理，你会如何处理此事？4.你会不会留王力？为什么？你会不会留王力？为什么？5.此个案中显示该组织的关系如何？有哪些是属于此个案中显示该组织的关系如何？有哪些是属于边界的问题？边界的问题？职位职位_说明书说明书职位：业务代表职位：业务代表 职能主管：朱大职能主管：朱大日期：日期：2002.3-2003.3 地点：北京地点：北京目标：开发销售网点，提供售后服务目标：开发销售网点，提供售后服务 客户数：客户数：120户户 销售额销售额200,000万元，回款率万元，回款率98%职责范围：职责范围：订货：订货：本次订货不得超过上次的本次订货不得

42、超过上次的1.2倍。倍。收款收款：收款不得超过：收款不得超过3天，即停止供货，清理债款天，即停止供货，清理债款陈列：陈列：整齐，清洁（按公司标准化）整齐，清洁（按公司标准化）报告：报告：每日下午每日下午6:00提交日报表及明日工作重点。提交日报表及明日工作重点。促销：促销：按促销计划安排客户，督促本区促销情况。按促销计划安排客户，督促本区促销情况。沟通：沟通：每月每月 与主管个别谈话一次与主管个别谈话一次 每周一上午参加早会及每月每周一上午参加早会及每月5日的例会日的例会服务：服务：客户意见三个工作日处理客户意见三个工作日处理职位工作说明职位工作说明职位绩效说明职位绩效说明静态静态目的目的/范

43、围范围/重点重点偏重方向及范围偏重方向及范围因职位而异因职位而异在新进及变动时用在新进及变动时用动态动态目标目标/标准标准/量化量化_，可衡量，可衡量因因“_”而异而异每一年都不同每一年都不同绩效管理是什么绩效管理是什么？不是不是是是 评价评价 单向单向 对话对话 打分权打分权 责备责备 解决问题解决问题 过去和现在过去和现在 未来未来 一一年年一次一次 必要邪恶必要邪恶 合作过程合作过程绩效管理是绩效管理是:持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的管之间达成的_来保证完成，并在协议中对下来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规

44、定：面的问题有明确的要求和规定：_员工完成的实质性的工作职责员工完成的实质性的工作职责员工的工作对公司员工的工作对公司_的影响的影响以明确的条款说明以明确的条款说明“_”是什么意思是什么意思员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和_的绩效的绩效工作绩效工作绩效如何衡量如何衡量指明指明影响绩效的障碍影响绩效的障碍并排除之并排除之绩效管理系统绩效管理系统公司政策与方向公司政策与方向公司政策与方向公司政策与方向角色与结构（职位的范围）角色与结构（职位的范围）角色与结构（职位的范围）角色与结构（职位的范围）对产出的要求对产出的要求对产出的要求对产出的要求（负责到

45、什么程度）（负责到什么程度）（负责到什么程度）（负责到什么程度）能力（知识技能与态度）能力（知识技能与态度）能力（知识技能与态度）能力（知识技能与态度）发展（确保胜任）发展（确保胜任）发展（确保胜任）发展（确保胜任）绩效（执行工作）绩效（执行工作）绩效（执行工作）绩效（执行工作）具体成果（个人及团队）具体成果（个人及团队）具体成果（个人及团队）具体成果（个人及团队）评估（衡量产出）评估（衡量产出）评估（衡量产出）评估（衡量产出）咨商（反对与讨论）咨商（反对与讨论）咨商（反对与讨论）咨商（反对与讨论）结果（薪酬和改正行动）结果（薪酬和改正行动）结果（薪酬和改正行动）结果（薪酬和改正行动）绩绩效效

46、规规划划检检讨讨为什么要做绩效评估为什么要做绩效评估？你不可能你不可能_你无法评估的事情。你无法评估的事情。你不可能你不可能_你无法评估的事情。你无法评估的事情。高绩效的团队和个人要求高绩效的团队和个人要求清楚的目标清楚的目标。绩效绩效_要求尺度要求尺度.绩效的含义是什么？使公司更具使公司更具_的结果的结果可衡量的变化可衡量的变化人们具备所需的适当的技能，人们具备所需的适当的技能，知识和行为知识和行为把工作努力转换为所需结果的把工作努力转换为所需结果的体系和过程体系和过程分析和改进目前与所需绩效的分析和改进目前与所需绩效的差距的方法差距的方法杜伊的绩效考核讨论杜伊的绩效考核讨论u从这个案中，你

47、可以分析出杜伊和他从这个案中，你可以分析出杜伊和他的主管之间有何问题？的主管之间有何问题？u如果你是杜伊，看到主管对你的如此如果你是杜伊，看到主管对你的如此考核，你在绩效面谈时会做什么？考核，你在绩效面谈时会做什么？u从这份绩效考核表中，你认为有哪些从这份绩效考核表中，你认为有哪些可以改进之处？可以改进之处？绩效考核误差的因素绩效考核误差的因素缺乏客观性缺乏客观性马太效应（多者恒多，少者恒少）马太效应（多者恒多，少者恒少）个人偏见个人偏见_太严或太松太严或太松先入为主先入为主绩效评估差异产生原因绩效评估差异产生原因*评估评估_问题问题*向度定义模糊或尺度不明确向度定义模糊或尺度不明确*_问题问

48、题*个人因素偏差个人因素偏差 *评估情境问题评估情境问题 360360度评估度评估顾客顾客团队成员团队成员直属主管直属主管自己自己同事同事老板老板过去与未来并重-利用绩效评估工具 对象对象种类种类企业企业员工员工_信信息息员工任免、升迁、奖惩薪酬福利政策改进了解过去工作绩效了解过去工作绩效确定工作生涯发展确定工作生涯发展程度程度了解长处与缺点了解长处与缺点_信息信息盘点组织人力资源发展状况了解组织发展人力需求确认改进之处清晰职业生涯发展清晰职业生涯发展方向方向确认个别员工发展确认个别员工发展潜能潜能达成良好的绩效达成良好的绩效是一种_而不是目的成果才会带来成功成果才会带来成功只有只有_的结果的

49、结果才能鼓舞部属未来有良好的表现才能鼓舞部属未来有良好的表现绩效改善绩效改善PRICE 步骤步骤一一.明确指示（明确指示（PINPOINT)二二.记录记录 （RECORD）三三.参与参与 （INVOLVE）四四.教练教练 （COACH）五五.评估评估 （EVALUATE）PRICE发展人的步骤摘要发发 展展明确指示明确指示决定相关的绩效范围衡量目前的绩效水平并记录在图表上和部属共同决定绩效目标与培训评估追踪绩效进度并决定未来的策略观察表现和管理结果E EP PR RI IC C评评估估教练教练记记录录参与参与影响人的行为影响人的行为目标设定目标设定结果结果赞赏赞赏惩罚惩罚人的人的行为行为发挥管

50、理的四个制度发挥管理的四个制度员工想要知道：员工想要知道：1.他们应当做什么？他们应当做什么？（_制度）制度）2.何谓良好的表现（何谓良好的表现（_制度）制度）3.他们的表现如何他们的表现如何（_制度）制度）4.有良好的表现会获得什么（有良好的表现会获得什么（_制度）制度）管理管理“人人”的问的问题题n假如部属假如部属不会做不会做（培训问题）n假如部属假如部属不去做不去做（态度问题）从绩效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求绩效现况绩效现况期望绩效期望绩效制度及制度及流程流程科技运用科技运用A SKAS K文化与领导文化与领导能力现况能力现况期望能力期望能力检讨营运绩效检讨营运绩效能力差距（分析