第三篇组织系统精选PPT.ppt
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1、第三篇组织系统第1页,本讲稿共116页一、组织结构的基础一、组织结构的基础n组织结构(Organizational Structure)组织中工作任务如何加以正式分工、整合、及相互协调的程度。n决定组织结构的因素决定组织结构的因素n为什么组织结构存在差异为什么组织结构存在差异n组织结构的类型组织结构的类型 职能结构职能结构 事业部结构事业部结构 矩阵结构矩阵结构n机械结构与有机结构机械结构与有机结构第2页,本讲稿共116页Cont.1组织规模组织规模战略战略为什么结构存在差异为什么结构存在差异?环境环境技术技术第3页,本讲稿共116页Cont.3n n战略战略创新战略,成本战略和模仿战略。创新
2、战略,成本战略和模仿战略。创新战略,成本战略和模仿战略。创新战略,成本战略和模仿战略。n n组织规模组织规模一个组织的规模很明显地影响着其结构。一个组织的规模很明显地影响着其结构。一个组织的规模很明显地影响着其结构。一个组织的规模很明显地影响着其结构。规模影响结构并非线性的。规模影响结构并非线性的。规模影响结构并非线性的。规模影响结构并非线性的。n n技术技术每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为产品和服务。为产品和服务。为产品和服务。为产品和服务。不同技术的共同点在于它
3、们程序化的程度。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。n n环境环境包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。包括组织外部影响和与之相关的不确定性。第4页,本讲稿共116页组织结构的类型组织结构的类型简单结构简单结构简单结构简单结构:低度层级化:低度层级化:低度层级化:低度层级化、正式化、正式化、正式化、正式化、高度集权化高度集权化高度集权化高度集权化科层结构科层结构科层结构科层结构:高度专精化:高度专精化:高度专精化:高度专精化、层级化、层级化、
4、层级化、层级化、正式化正式化正式化正式化矩阵结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构:结合功能别与产品别:结合功能别与产品别而有双指挥链的结构而有双指挥链的结构第5页,本讲稿共116页组织结构的类型组织结构的类型职能结构职能结构矩阵结构矩阵结构事业部结构事业部结构第6页,本讲稿共116页职能结构职能结构 职能结构是以其成员工作所需要的主要技能职能结构是以其成员工作所需要的主要技能职能结构是以其成员工作所需要的主要技能职能结构是以其成员工作所需要的主要技能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本的企为基础而把他们集合一起的组织机构。基本的企为基础而把他们集合一起的组织机构。基本的企为基础而把他们集合一起的组织
5、机构。基本的企业职能包括生产、销售和财务。业职能包括生产、销售和财务。业职能包括生产、销售和财务。业职能包括生产、销售和财务。n n 优点:优点:优点:优点:(1 1 1 1)促进技术进步;()促进技术进步;()促进技术进步;()促进技术进步;(2 2 2 2)减少重复活动)减少重复活动)减少重复活动)减少重复活动 (经济性);(经济性);(经济性);(经济性);(3 3 3 3)明确的职业结构。)明确的职业结构。)明确的职业结构。)明确的职业结构。n n 缺点:缺点:缺点:缺点:(1 1 1 1)滋长本位主义;)滋长本位主义;)滋长本位主义;)滋长本位主义;(2 2 2 2)部门之间的协调比
6、较困难。)部门之间的协调比较困难。)部门之间的协调比较困难。)部门之间的协调比较困难。第7页,本讲稿共116页职能结构图例职能结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理职能部门一职能部门一职能部门一职能部门一职能部门二职能部门二职能部门二职能部门二职能部门三职能部门三职能部门三职能部门三职能部门四职能部门四职能部门四职能部门四第8页,本讲稿共116页事业部结构事业部结构 事业部结构(分部结构)是以下列三种形式事业部结构(分部结构)是以下列三种形式事业部结构(分部结构)是以下列三种形式事业部结构(分部结构)是以下列三种形式中的任一种将员工组织在一起。以产品划分中的任一种将员工组织在一起。以产品划分
7、中的任一种将员工组织在一起。以产品划分中的任一种将员工组织在一起。以产品划分产产产产品事业部;以地域划分品事业部;以地域划分品事业部;以地域划分品事业部;以地域划分地区事业部;以顾客划地区事业部;以顾客划地区事业部;以顾客划地区事业部;以顾客划分分分分顾客事业部。另一类的顾客事业部顾客事业部。另一类的顾客事业部顾客事业部。另一类的顾客事业部顾客事业部。另一类的顾客事业部-国际事业国际事业国际事业国际事业部。其须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相部。其须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相部。其须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相部。其须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相对独立的利
8、益;相对独立的自主权。(不考虑基本要对独立的利益;相对独立的自主权。(不考虑基本要对独立的利益;相对独立的自主权。(不考虑基本要对独立的利益;相对独立的自主权。(不考虑基本要素的话,还有类似的模拟分权制)。素的话,还有类似的模拟分权制)。素的话,还有类似的模拟分权制)。素的话,还有类似的模拟分权制)。n n 优点:(优点:(优点:(优点:(1 1 1 1)改善了决策;()改善了决策;()改善了决策;()改善了决策;(2 2 2 2)使利润和)使利润和)使利润和)使利润和 产量具体化;(产量具体化;(产量具体化;(产量具体化;(3 3 3 3)加强职能部门的合作。)加强职能部门的合作。)加强职能
9、部门的合作。)加强职能部门的合作。n n 缺点:(缺点:(缺点:(缺点:(1 1 1 1)总公司公共人员的安排困难较)总公司公共人员的安排困难较)总公司公共人员的安排困难较)总公司公共人员的安排困难较 大;(大;(大;(大;(2 2 2 2)一定程度上增加了开支;()一定程度上增加了开支;()一定程度上增加了开支;()一定程度上增加了开支;(3 3 3 3)事业部变成了事业部变成了事业部变成了事业部变成了“小公司小公司小公司小公司”。第9页,本讲稿共116页事业部结构图例事业部结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理分部一分部一分部一分部一分部二分部二分部二分部二分部三分部三分部三分部三职能部
10、门职能部门职能部门职能部门职能一职能一职能一职能一职能二职能二职能二职能二职能三职能三职能三职能三第10页,本讲稿共116页矩阵结构矩阵结构 矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。项目管理矩阵结构和按产发展而来的一种组织结构。项目管理矩阵结构和按产品的地区矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变品的地区矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织,特别适用于开发与实验项目为主的组织。化大的组织,特别适用于开发与实验项目为主的组织。n 优点:(优点:(1 1)促进并提高技术的融合;()促进并提高技术的融合;(2 2)提)提
11、高资源和人员的利用率;(高资源和人员的利用率;(3 3)加强了)加强了.各部门间的配合和信息沟通。各部门间的配合和信息沟通。n 缺点:(缺点:(1 1)增加了权力争斗和争夺特种资源)增加了权力争斗和争夺特种资源 的机会;(的机会;(2 2)容易引起混乱并提高了)容易引起混乱并提高了 对员工的要求;(对员工的要求;(3 3)消弱了决策。)消弱了决策。第11页,本讲稿共116页矩阵结构图例矩阵结构图例高层经理高层经理高层经理高层经理职能部门一职能部门一职能部门一职能部门一职能部门二职能部门二职能部门二职能部门二职能部门三职能部门三职能部门三职能部门三项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理
12、一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一项目经理一第12页,本讲稿共116页影响组织设计的因素影响组织设计的因素n n工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度?细化到什么程度?细化到什么程度?细化到什么程度?n n部门化。对工作进行分组的基础是什么?部门化。对工作进行分组的基础是什么?部门化。对工作进行分组的基础是什么?部门化。对工作进行分组的基础是什么?n n命令链。员工和工作群体向谁汇报?命令链。员工和工作群体向谁汇报?命令链。员工和工
13、作群体向谁汇报?命令链。员工和工作群体向谁汇报?n n控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工?员工?员工?员工?n n集权与分权。决策权应该放在哪一级?集权与分权。决策权应该放在哪一级?集权与分权。决策权应该放在哪一级?集权与分权。决策权应该放在哪一级?n n正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为?导员工和管理者的行为?导员工和管理者的行
14、为?导员工和管理者的行为?第13页,本讲稿共116页Cont.机械结构对有机结构机械结构对有机结构机械结构机械结构有机结构有机结构 高度专门化高度专门化 刚性部门化刚性部门化 明确的命令链明确的命令链 狭窄的控制幅度狭窄的控制幅度 集权化集权化 高的正规化高的正规化 跨功能团队跨功能团队 跨层次团队跨层次团队 信息的自由流动信息的自由流动 较宽的控制幅度较宽的控制幅度 分权化分权化 低的正规化低的正规化第14页,本讲稿共116页影响组织设计的因素影响组织设计的因素n n工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细
15、工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度?化到什么程度?化到什么程度?化到什么程度?n n部门化。对工作进行分组的基础是什么?部门化。对工作进行分组的基础是什么?部门化。对工作进行分组的基础是什么?部门化。对工作进行分组的基础是什么?n n命令链。员工和工作群体向谁汇报?命令链。员工和工作群体向谁汇报?命令链。员工和工作群体向谁汇报?命令链。员工和工作群体向谁汇报?n n控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工?工?工?工?n n集权与分权。决策权应该放在哪一
16、级?集权与分权。决策权应该放在哪一级?集权与分权。决策权应该放在哪一级?集权与分权。决策权应该放在哪一级?n n正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为?导员工和管理者的行为?导员工和管理者的行为?导员工和管理者的行为?第15页,本讲稿共116页影响机械与有机结构适配的时机影响机械与有机结构适配的时机最适配的时机最适配的时机最适配的时机最适配的时机有机结构有机结构有机结构有机结构机械结构机械结构机械结构机械结构当技术是当技术是当技术是当技术是非例行性工作(
17、不非例行性工作(不非例行性工作(不非例行性工作(不易了解,需对个别易了解,需对个别易了解,需对个别易了解,需对个别问题设计解决方案)问题设计解决方案)问题设计解决方案)问题设计解决方案)例行性工作例行性工作例行性工作例行性工作(简单易懂且(简单易懂且(简单易懂且(简单易懂且已标准化)已标准化)已标准化)已标准化)当任务环境是当任务环境是当任务环境是当任务环境是无法预测的(复无法预测的(复无法预测的(复无法预测的(复杂且改变快速)杂且改变快速)杂且改变快速)杂且改变快速)可预测的(简单可预测的(简单可预测的(简单可预测的(简单且可预测的改变)且可预测的改变)且可预测的改变)且可预测的改变)人力资
18、源是人力资源是人力资源是人力资源是角色弹性高,角色弹性高,角色弹性高,角色弹性高,工作挑战性高。工作挑战性高。工作挑战性高。工作挑战性高。高度结构化且例行高度结构化且例行高度结构化且例行高度结构化且例行性,由上司控制。性,由上司控制。性,由上司控制。性,由上司控制。强调效能准则是强调效能准则是强调效能准则是强调效能准则是创造力、创新、适应创造力、创新、适应创造力、创新、适应创造力、创新、适应力、工作生活质量、力、工作生活质量、力、工作生活质量、力、工作生活质量、人力资源开发。人力资源开发。人力资源开发。人力资源开发。效率;标准化,可效率;标准化,可效率;标准化,可效率;标准化,可预测的营运及产
19、预测的营运及产预测的营运及产预测的营运及产出;高层控制权。出;高层控制权。出;高层控制权。出;高层控制权。第16页,本讲稿共116页Cont.说明说明说明说明有机结构有机结构有机结构有机结构机械结构机械结构机械结构机械结构角色和责任角色和责任角色和责任角色和责任扩散的、有弹扩散的、有弹扩散的、有弹扩散的、有弹性的、可调整的性的、可调整的性的、可调整的性的、可调整的专业化、明确定义专业化、明确定义专业化、明确定义专业化、明确定义合作与控制合作与控制合作与控制合作与控制在相关工作中可互相在相关工作中可互相在相关工作中可互相在相关工作中可互相咨询;有弹性的计划。咨询;有弹性的计划。咨询;有弹性的计划
20、。咨询;有弹性的计划。目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估目标可变更及长期评估监督、规章、标准化监督、规章、标准化监督、规章、标准化监督、规章、标准化程序、详细计划;经程序、详细计划;经程序、详细计划;经程序、详细计划;经常性的评估。常性的评估。常性的评估。常性的评估。沟通沟通沟通沟通多向沟通;多元多向沟通;多元多向沟通;多元多向沟通;多元对外接触管道对外接触管道对外接触管道对外接触管道强调自上而下的沟通强调自上而下的沟通强调自上而下的沟通强调自上而下的沟通有高层负责对外接触有高层负责对外接触有高层负责对外接触有高层负责对外接触监督与领导监督与领导监督与领导监督与领导参
21、与、团队形式;强调参与、团队形式;强调参与、团队形式;强调参与、团队形式;强调任务团队、组织;专业任务团队、组织;专业任务团队、组织;专业任务团队、组织;专业与经历为管理层必备与经历为管理层必备与经历为管理层必备与经历为管理层必备条件条件条件条件不参与,一对一;对不参与,一对一;对不参与,一对一;对不参与,一对一;对上司感到有压力;职上司感到有压力;职上司感到有压力;职上司感到有压力;职位与经历为管理层必位与经历为管理层必位与经历为管理层必位与经历为管理层必备条件备条件备条件备条件知识来源知识来源知识来源知识来源外部、全方位;外部、全方位;外部、全方位;外部、全方位;专业导向专业导向专业导向专
22、业导向当地的、内部的当地的、内部的当地的、内部的当地的、内部的资料来源:Harrison Michael I.,“Diagnosing OrganizationsMethods,Models,and Processes”,Applied Social Research Methods Series,vol.8.1988.第17页,本讲稿共116页n团队结构团队结构n虚拟组织虚拟组织n模块结构模块结构n无边界组织无边界组织n战略与结构战略与结构n组织设计与员工行为组织设计与员工行为二、组织形式的新设计二、组织形式的新设计第18页,本讲稿共116页团队结构团队结构The Team-Based St
23、ructureThe Team-Based Structure 这种结构方式的主要特点是,打破部门这种结构方式的主要特点是,打破部门界限,并把决策权下放到工作团队手中,其界限,并把决策权下放到工作团队手中,其要求员工既是全才又是专才。要求员工既是全才又是专才。在小型公司中,可以把团队结构作为整在小型公司中,可以把团队结构作为整个组织形式。大型组织中,它一般作为典型个组织形式。大型组织中,它一般作为典型的官僚结构的补充,这样组织既能得到官僚的官僚结构的补充,这样组织既能得到官僚结构标准化的好处,提高运行的效率,又能结构标准化的好处,提高运行的效率,又能因团队的存在而增强灵活性。因团队的存在而增强
24、灵活性。第19页,本讲稿共116页虚拟组织 虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要商业职能的核心组织,用结构理论术语来讲,要商业职能的核心组织,用结构理论术语来讲,虚拟组织决策集中化的程度很高,但部门化程度虚拟组织决策集中化的程度很高,但部门化程度很低,或根本不存在。很低,或根本不存在。虚拟组织通常是和动态联盟相联系,这种联虚拟组织通常是和动态联盟相联系,这种联盟由若干成员企业为共同获得某个市场机会的优盟由若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的经营实体。势而组成的经营实体。虚拟组织虚拟组织The Virtual OrganizationThe Vi
25、rtual Organization第20页,本讲稿共116页Cont.1虚拟组织虚拟组织拿佣金的销售代理拿佣金的销售代理拿佣金的销售代理拿佣金的销售代理在国外的工厂在国外的工厂在国外的工厂在国外的工厂管理群体管理群体管理群体管理群体广告代理广告代理广告代理广告代理独立的研究与独立的研究与独立的研究与独立的研究与开发顾问公司开发顾问公司开发顾问公司开发顾问公司第21页,本讲稿共116页模块结构模块结构模块结构Modular Structure 模块结构又称分形工厂(又称模块结构又称分形工厂(又称模块结构又称分形工厂(又称模块结构又称分形工厂(又称“特别机构主义特别机构主义特别机构主义特别机构主
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