管理技巧与领导艺术.ppt

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1、 管理技巧与领导艺术管理技巧与领导艺术二五年三月六日二五年三月六日1目目 录录 第一讲第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战全球化时代企业面临严峻挑战 第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 第三讲第三讲 管理技巧管理技巧 第四讲第四讲 领导艺术领导艺术2 第一讲第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战全球化时代企业面临严峻挑战 一组近于一组近于“残酷残酷”的数据引发的思考的数据引发的思考 中国企业的平均寿命：中国企业的平均寿命：6 6年年 我国民营企业的平均寿命：我国民营企业的平均寿命：2 2.9 9年年 自改革开放以来，活下来的企业：自改革开放以来，活下来的企业：20%2

2、0%国外企业界的铁律：大企业的一般寿命小于等于国外企业界的铁律：大企业的一般寿命小于等于1/21/2人的寿命人的寿命 美国美国1919世纪世纪500500强、日本战后强、日本战后100100强企业的绝大部强企业的绝大部分现在都已消失分现在都已消失 企业企业必须提升核心竞争力必须提升核心竞争力 做大、做强、经久不衰做大、做强、经久不衰 3第一讲第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战全球化时代企业面临严峻挑战 1 1、市场环境变化对企业提出巨大挑战和冲击、市场环境变化对企业提出巨大挑战和冲击 在科技高度发达、全球化、信息化的今天，企业受到前所未有在科技高度发达、全球化、信息化的今天，企业受到前所未有的

3、外部环境挑战和冲击：的外部环境挑战和冲击：在未来在未来2020年，新技术将从根本上改变每种产品、每种服务以年，新技术将从根本上改变每种产品、每种服务以及每项工作；新技术的产生将动摇绝大多数安全企业的基础；及每项工作；新技术的产生将动摇绝大多数安全企业的基础；知识经济时代不同企业的命运：三流企业卖力气，二流企业知识经济时代不同企业的命运：三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，卖产品，一流企业卖技术，顶级企业卖规则顶级企业卖规则。应对环境变化的能力直接关系企业的兴衰成败：日本住友公应对环境变化的能力直接关系企业的兴衰成败：日本住友公司巳生存司巳生存410410年、美国杜邦年、美国杜邦20

4、1201岁；但大多数公司命运短暂，一般大岁；但大多数公司命运短暂，一般大企业的平均寿命仅企业的平均寿命仅4040年，年，7070年代以来世界范围内的企业平均寿命在年代以来世界范围内的企业平均寿命在缩短。缩短。4第一讲第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战全球化时代企业面临严峻挑战 2 2、当今企业间的竞争已步入战略管理时代、当今企业间的竞争已步入战略管理时代 生产管理阶段生产管理阶段 供不应求时代，注重生产效率与数量，不考虑市场需求问题。经营管理阶段经营管理阶段 生产过剩与供过于求时代，树立经营意识、分析研究市场需要、了解顾客现在与未来需求；停留在缺乏大目标的效率与效益追求上，短期、局部利益至上。

5、战略管理阶段战略管理阶段 企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理宽度越来越宽；企业与社会联系大大紧密，企业承担社会责任大大提高；企业经营从一业为主向多元化发展；企业竞争从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；企业面临环境更加复杂多变，从单因素到多因素，节奏明显加快。5第一讲第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战全球化时代企业面临严峻挑战 3 3、民营企业要成功渡过初创期，争取更大发展、民营企业要成功渡过初创期，争取更大发展 我国民蒙企业虽巳获得有巨大成绩，但尚处于初创期，能否成功我国民蒙企业虽巳获得有巨大成绩，但尚处于初创期，能否成功渡过拐点，是对企业经营者的重大考验：渡过拐点，是对企业经营者的

6、重大考验：民营经济整体尚处于早期市场经济状况民营经济整体尚处于早期市场经济状况 典型表现是：典型表现是：市场秩序混乱、权力干预严重、官商勾结、劳资矛盾加剧 “小富即安小富即安”思想普遍思想普遍 企业发展受到诸多制约企业发展受到诸多制约 企业产品、技术更新严重滞后，融资渠道不畅 企业经营管理亟待改善企业经营管理亟待改善 企业制度建设还处于很低阶段、经营管理上有很大漏洞、诸多企业机制尚未形成 企业家自身素质有待提高企业家自身素质有待提高6第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 一、管理的概念及任务一、管理的概念及任务 （一）何谓管理？（一）何谓管理？管理的定义管理的定义

7、指一定组织中的管理者，通过实施指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人事、指导与领导、控制等职能来协调他计划、组织、人事、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人与自己一起实现既定目标的活动过程。人的活动，使他人与自己一起实现既定目标的活动过程。管理具有五大内涵：管理具有五大内涵：7 第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 、管理是任何组织（工商企业、学校、医院、政、管理是任何组织（工商企业、学校、医院、政府机关等）集体劳动所必须的活动；府机关等）集体劳动所必须的活动；、管理的对象是人力、资金、物资、信息等资源；、管理的对象是人力、资金、物资、信息等资源；

8、、管理的有效性在于利用各种资源，以最少的消、管理的有效性在于利用各种资源，以最少的消耗实现组织目标；耗实现组织目标；、管理的职能可分为、管理的职能可分为计划计划、组织组织、人事人事、领导与领导与指导指导、控制控制；、管理的主体是管理者。、管理的主体是管理者。8第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 （二）管理的任务及层次（二）管理的任务及层次 、管理的任务、管理的任务 设计和维持一种体系，使这一体系中的人用尽设计和维持一种体系，使这一体系中的人用尽可能少的支出实现既定目标。可能少的支出实现既定目标。（）实现本组织持定目的和使命；（）实现本组织持定目的和使命；工商企业

9、：提供市场需要的产品和服务；工商企业：提供市场需要的产品和服务；取得利润，为社会提供税收和积累。取得利润，为社会提供税收和积累。（）使工作富有活力，并使员工有成就；（）使工作富有活力，并使员工有成就；（）关心社会影响，承担社会责任。（）关心社会影响，承担社会责任。树立企业信誉；遵守国家法律、政策；树立企业信誉；遵守国家法律、政策；正确处理短期利益与长期利益关系。正确处理短期利益与长期利益关系。9第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 2 2、管理的层次、管理的层次 美国斯隆管理学院提出美国斯隆管理学院提出“安东尼结构安东尼结构”的经营管理层的经营管理层次结构：次结构

10、：层次间关系层次间关系 安东尼结构：安东尼结构：战略规划层战略规划层 战术计划层战术计划层 运行管理层运行管理层自上而下地逐级实施 指挥与监督的权力对上级决策作出反应并向其上级主管汇报工作10第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 3 3、对（不同层次）管理人员的技能要求对（不同层次）管理人员的技能要求 管理人员应具备的管理技能包括：管理人员应具备的管理技能包括：概念技能、人际概念技能、人际技能和技术技能技能和技术技能 概念技能概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的指综观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察组织与环境要素间相互影响和作用关系的能力，即洞察组织与环

11、境要素间相互影响和作用关系的能力。能力。人际技能人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。解、激励他人并与他人共事的能力。技术技能技术技能指使用某一专业领域内有关的程序、指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。技术、知识和方法完成组织任务的能力。11第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 不同层次管理人员应具备的管理技能结构不同层次管理人员应具备的管理技能结构 概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能 基层基层 中层中层 高层高层 管理人员管理人员 管理人员管理人员 管

12、理人员管理人员12第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 二、管理科学的演变发展与创新二、管理科学的演变发展与创新 管理是科学，而且是一门不断发展、更新的科学。管理是科学，而且是一门不断发展、更新的科学。管理自初步形成理论以来，已经历了一个世纪的演变管理自初步形成理论以来，已经历了一个世纪的演变与发展，从泰罗的科学管理到今天全球化、知识化、信息与发展，从泰罗的科学管理到今天全球化、知识化、信息化时代的管理，其间凝结着无数管理实践者和管理学家的化时代的管理，其间凝结着无数管理实践者和管理学家的汗水、心血与智慧。汗水、心血与智慧。面对日趋激烈的环境变化和市场竞争，必须关

13、注管理面对日趋激烈的环境变化和市场竞争，必须关注管理理论的发展，加强对管理理论的学习和运用，提高管理能理论的发展，加强对管理理论的学习和运用，提高管理能力和水平，以应对时代的挑战。力和水平，以应对时代的挑战。13第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 管理科学百年演变发展管理科学百年演变发展 第一阶段：古典管理理论阶段（第一阶段：古典管理理论阶段（2020世纪初世纪初3030年）年）第二阶段：行为科学理论阶段（第二阶段：行为科学理论阶段（3030年代年代6060年代）年代）第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境 关系的时

14、代（关系的时代（6060年代中后期年代中后期8080年代初）年代初）企业再造时代（企业再造时代（8080年代年代9090年代初）年代初）全球化和知识经济时代的组织管理（全球化和知识经济时代的组织管理（9090年代以后）年代以后）14第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新（一）第一阶段：古典管理理论阶段（一）第一阶段：古典管理理论阶段（2020世纪初世纪初3030年代）年代）管理科学的最初形成阶段。在生产力快速发展的美国、法国、管理科学的最初形成阶段。在生产力快速发展的美国、法国、德国等，活跃着一批具有奠基人地位的管理大师：德国等，活跃着一批具有奠基人地位的管理大师：

15、弗雷德里克弗雷德里克 温斯洛温斯洛 泰罗泰罗科学管理之父科学管理之父 享利享利 法约尔法约尔管理过程之父管理过程之父 马克斯马克斯 韦伯韦伯纽织理论之父纽织理论之父 1 1、泰罗的科学管理理论、泰罗的科学管理理论 重点研究工厂效率的提高，代表作为科学管理原理（重点研究工厂效率的提高，代表作为科学管理原理（19111911）。）。15第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 2 2、法约尔的一般管理理论、法约尔的一般管理理论 其理论贡献的代表作为工业管理与一般管理（其理论贡献的代表作为工业管理与一般管理（19161916）。）。主要理论包括：主要理论包括：企业六项活动、

16、管理的五种职能、企业六项活动、管理的五种职能、14 14个原理。个原理。3 3、马克斯、马克斯 韦伯的组织管理理论韦伯的组织管理理论 他主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的他主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行理想的行政组织体系政组织体系”。代表作社会组织与经济组织。代表作社会组织与经济组织。该阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问该阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。16第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新（二）第二阶段：行

17、为科学理论阶段（二）第二阶段：行为科学理论阶段（3030年代年代6060年代）年代）行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率实现组行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率实现组织目标的影响作用。织目标的影响作用。1 1、以梅约为代表的霍桑试验（以梅约为代表的霍桑试验（1924-19321924-1932）职工是职工是“社会人社会人”而非而非“经济人经济人”；企业中存在企业中存在“非正式组织非正式组织”新型的领导能力在于提高职工的满意度。新型的领导能力在于提高职工的满意度。2 2、该阶段具代表性的、著名的理论成果、该阶段具代表性的、著名的理论成果 马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层

18、次论 赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论 麦克莱兰的激励需求理论麦克莱兰的激励需求理论 麦格雷戈的麦格雷戈的“X X理论理论-Y Y理论理论”波特和劳勒的波特和劳勒的“波特劳波特劳-勒模式勒模式”17第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 （三）第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境（三）第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境关系的时代（关系的时代（6060年代中后期年代中后期8080年代初）年代初）60 60年代末年代末-70-70年代初，美国内临石油危机，外遇日本的崛起和欧年代初，美国内临石油危机，外遇日本的崛起和欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界

19、开始重点研究在危机、动洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究在危机、动荡和变化环境下的生存战略。该阶段管理理论的发展有：荡和变化环境下的生存战略。该阶段管理理论的发展有：1 1、安索夫的战略管理理论安索夫的战略管理理论 安索夫公司战略（安索夫公司战略（19651965）问世开创战略管理的先河）问世开创战略管理的先河 安索夫战略规划到战略管理（安索夫战略规划到战略管理（19751975）标志现代战略管理）标志现代战略管理理论体系的形成：战略管理有别于以往的经营管理，是面向未来，理论体系的形成：战略管理有别于以往的经营管理，是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。动态地、连续地

20、完成从决策到实现的过程。18第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 2 2、权变、权变管理理论管理理论 劳伦斯与罗斯奇合著组织与环境（劳伦斯与罗斯奇合著组织与环境（19691969）论述企业组织）论述企业组织与外部环境的关系。与外部环境的关系。卡斯特与罗森茨韦克组织与管理卡斯特与罗森茨韦克组织与管理系统权变的观点系统权变的观点（19791979）权变理论学派的代表作：企业管理要根据企业内外部条件）权变理论学派的代表作：企业管理要根据企业内外部条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平

21、衡。态的平衡。19第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 3 3、迈克尔、迈克尔波特的战略竞争三部曲波特的战略竞争三部曲 迈克尔迈克尔 波特的竞争战略（波特的竞争战略（19801980）将战略管理理论推向）将战略管理理论推向了高峰，提出了许多经典战略管理理论：五种竞争力量、三种基本了高峰，提出了许多经典战略管理理论：五种竞争力量、三种基本竞争战略、价值链分析等理论，在全球范围内产生了深远的影响。竞争战略、价值链分析等理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔迈克尔 波特的竞争战略及其后的竞争优势（波特的竞争战略及其后的竞争优势（19851985）国家竞争优势（国家竞

22、争优势（19901990）著名的著名的“波特三部曲波特三部曲”。20第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新（四）企业再造时代（四）企业再造时代（8080年代年代9090年代初）年代初）80 80年代，随着人们受教育程度的日益提高，信息技术日趋广泛年代，随着人们受教育程度的日益提高，信息技术日趋广泛地应用于管理，传统企业的组织越来越不能适应新的、竞争日益激地应用于管理，传统企业的组织越来越不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。等方方面面进行创新。美

23、国企业从美国企业从8080年代起开始了大规模的年代起开始了大规模的“企业重组革命企业重组革命”日本企业于日本企业于9090年代开始进行所谓年代开始进行所谓“第二次管理革命第二次管理革命”企业管理经历着前所未有的、脱胎换骨的变革，且实践先于企业管理经历着前所未有的、脱胎换骨的变革，且实践先于理论。理论。21第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 1 1、迈克尔、迈克尔 海默海默“企业再造企业再造理论理论”的提出的提出 19901990年哈佛商业评论发表其文章改造工作：不要自动化，年哈佛商业评论发表其文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，批评企业改造的常犯错误，即用信

24、息技术加速落而要推翻重来，批评企业改造的常犯错误，即用信息技术加速落后的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造七项原后的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造七项原则。因其理论贡献被评为则。因其理论贡献被评为9090年代最具影响力年代最具影响力“四大管理宗师四大管理宗师”之一。之一。2 2、迈克尔、迈克尔 海默与詹姆斯海默与詹姆斯 钱皮完成钱皮完成“企业再造企业再造理论理论”最终构架最终构架 在合著在合著再造企业再造企业管理革命的宣言书（管理革命的宣言书（19931993）中阐述）中阐述这一理论：现代企业普遍存在着这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病大企业病”，迫切需要，

25、迫切需要“脱胎换骨脱胎换骨”式的革命。式的革命。企业再造的首要任务是企业再造的首要任务是BPRBPR业务流程重组。业务流程重组。实施实施BPRBPR的两大基础的两大基础现代信息技术与高素质的人才。现代信息技术与高素质的人才。22第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 3 3、同期、同期“企业再造企业再造理论理论”的成果的成果 哈佛商业评论（哈佛商业评论（19931993年年11-1211-12月）月）特雷西特雷西 高斯、理查高斯、理查德德 帕斯、安托尼帕斯、安托尼 阿瑟斯的阿瑟斯的重新创业的过山车重新创业的过山车为更有力的为更有力的明天在今天冒险明天在今天冒险中特别

26、强调：改造不是改变现在已有的，而是要中特别强调：改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。创造现在所没有的。小林裕专著企业经营再造工程（小林裕专著企业经营再造工程（19931993）完成了日本管理）完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。学界对这一时期管理理论与实践的总结。23第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新（五）全球化和知识经济时代的组织管理（五）全球化和知识经济时代的组织管理（9090年代以后）年代以后）80 80年代末以来，信息化和全球化浪潮席卷全世界，跨国公司年代末以来，信息化和全球化浪潮席卷全世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营成为大

27、公司发展的重要战略。力量逐日上升，跨国经营成为大公司发展的重要战略。信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展为这些信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展为这些资源的获取提供了可能。资源的获取提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化要求企业提高合理组织全球资顾客的个性化、消费的多元化要求企业提高合理组织全球资源的能力。源的能力。该阶段管理理论的研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而该阶段管理理论的研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。展开。24第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 1 1、“学习型组织学习型组织”理论理论 彼德彼德 圣吉圣吉第五项修

28、炼（第五项修炼（19901990）提出学习型组织）提出学习型组织 “圣圣吉模型吉模型”“五项修练五项修练”：自我超越、改善心智模式、建立共同：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考愿景、团体学习、系统思考 。阿里阿里 德赫斯所著长寿公司得出结论：成功的公司是能够德赫斯所著长寿公司得出结论：成功的公司是能够有效学习的公司。有效学习的公司。罗勃特罗勃特奥伯莱与保罗奥伯莱与保罗科恩合著科恩合著管理的智慧指出了管理管理的智慧指出了管理者在学习型组织中角色的变化。者在学习型组织中角色的变化。25第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 2 2、“虚拟组织虚拟组

29、织”理论理论 哈佛商业评论（哈佛商业评论（19901990年第年第6 6期）公司核心能期）公司核心能力力一文引一文引发发 “虚拟组织虚拟组织”热。提出企业应将经营的焦点放在不易被抄袭的核心热。提出企业应将经营的焦点放在不易被抄袭的核心竞争能力上。竞争能力上。虚拟组织有别于传统的实体组织，它是围绕核心能力，利用信虚拟组织有别于传统的实体组织，它是围绕核心能力，利用信息、网络、通信技术与全球企业进行互补、互利合作的组织。息、网络、通信技术与全球企业进行互补、互利合作的组织。它能它能快速获取全球资源为我所用，缩短快速获取全球资源为我所用，缩短“从观念到现金流从观念到现金流”的周期，还能的周期，还能避

30、免环境激烈变动给组织带来的冲击。避免环境激烈变动给组织带来的冲击。戈德曼、内格尔及普瑞斯合著敏捷竞争者与虚拟组织戈德曼、内格尔及普瑞斯合著敏捷竞争者与虚拟组织（19941994）反映虚拟组织理论与实践的代表性著作。反映虚拟组织理论与实践的代表性著作。26第二讲第二讲 管理、管理科学的发展与创新管理、管理科学的发展与创新 对管理理论百年演变与发展回顾的几点提示：对管理理论百年演变与发展回顾的几点提示：1 1、各阶段的划分并非泾渭分明、非此即彼。无论是行为科、各阶段的划分并非泾渭分明、非此即彼。无论是行为科学、战略管理，还是企业再造都是我们今天的话题。学、战略管理，还是企业再造都是我们今天的话题。

31、2 2、任何一种管理理论和思想，都是围绕管理的核心问题、任何一种管理理论和思想，都是围绕管理的核心问题“效果效果”（做正确的事）和（做正确的事）和“效率效率”（如何正确地做）而展开的。（如何正确地做）而展开的。3 3、对于今天的中国，没有哪一种理论是过时或无用的，应、对于今天的中国，没有哪一种理论是过时或无用的，应当结合自身组织，兼收并蓄，有选择地取舍，发展自我。当结合自身组织，兼收并蓄，有选择地取舍，发展自我。27 第三讲第三讲 管理技能管理技能 一、计划工作的技能一、计划工作的技能 计划工作是全部管理职能中最基本的一个职能。计划工作是全部管理职能中最基本的一个职能。计划工作：选定组织（部门

32、）目标计划工作：选定组织（部门）目标 确定实现目标的途径确定实现目标的途径 （一）（一）5 5W1HW1H 计划工作的任务计划工作的任务 根据社会需要和组织的自身能力，确定组织在根据社会需要和组织的自身能力，确定组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划编制、执行和检查，一定时期内的奋斗目标；通过计划编制、执行和检查，协调和合理安排经营管理活动，有效利用人财物等资源，协调和合理安排经营管理活动，有效利用人财物等资源，取得最佳经济效益和社会效益。取得最佳经济效益和社会效益。28第三讲第三讲 管理技能管理技能 计划工作的任务亦即回答计划工作的任务亦即回答5 5W1HW1H：What What 做什么？做

33、什么？Why Why 为什么做？为什么做？When When 何时做？何时做？Where Where 何地做？何地做？Who Who 谁去做？谁去做？How How 怎么做？怎么做？29第三讲第三讲 管理技能管理技能 做什么？做什么？明确具体任务和要求及每个时期的中心明确具体任务和要求及每个时期的中心 任务和工作重点任务和工作重点 为什么做？为什么做？明确计划工作的宗旨、目标和战略，明确计划工作的宗旨、目标和战略，论证可行性。论证可行性。何时做？何时做？规定计划中各项工作开始和完成的进度。规定计划中各项工作开始和完成的进度。何地做？何地做？规定计划实施地点、场所及环境条件和规定计划实施地点、场

34、所及环境条件和 限制。限制。谁去做？谁去做？规定由哪个主管部门负责。规定由哪个主管部门负责。怎么做？怎么做？制定实现计划的措施、相应政策和规则，制定实现计划的措施、相应政策和规则，资源合理分配，人力、生产能力平衡。资源合理分配，人力、生产能力平衡。30第三讲第三讲 管理技能管理技能 （二）计划（二）计划的种类（按计划的形式）的种类（按计划的形式）多种表现形式：宗旨、目标、战略、政策、规则、多种表现形式：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等。程序、规划、预算等。、宗旨、宗旨 有组织的集体经营活动的目的和使命，也是社有组织的集体经营活动的目的和使命，也是社会对该组织的基本要求。会对该组

35、织的基本要求。简言之，宗旨表明组织是干什么的，应该怎么干？简言之，宗旨表明组织是干什么的，应该怎么干？、目标、目标 组织及其各个部门在经营管理活动中给自己规组织及其各个部门在经营管理活动中给自己规定的在一定时期要达到的具体成果。定的在一定时期要达到的具体成果。目标是计划工作的终点，也是管理工作其他职能要目标是计划工作的终点，也是管理工作其他职能要达到的结果。达到的结果。31第三讲第三讲 管理技能管理技能 、战略、战略 指组织或企业为实现其发展目标，选择发展方指组织或企业为实现其发展目标，选择发展方向、确定行动方针以及资源配置方针方案的总纲。向、确定行动方针以及资源配置方针方案的总纲。、政策、政

36、策 组织在指导和沟通思想与行动方针上的明文规定。组织在指导和沟通思想与行动方针上的明文规定。、程序、程序 也是一种计划，即规定处理重复发生的例行问也是一种计划，即规定处理重复发生的例行问题的标准方法。题的标准方法。程序通常是一种经优化的计划，是对大量日常工作程序通常是一种经优化的计划，是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化；过程及工作方法的提炼和规范化；制定程序的目的是减轻主管人员的决策负担，明确制定程序的目的是减轻主管人员的决策负担，明确岗位职责，提高管理的效率和质量。岗位职责，提高管理的效率和质量。32第三讲第三讲 管理技能管理技能 、规则、规则 一种最简单的计划。一种最简单的计划。

37、规定在具体场合和情况下，允许和不允许采取某种规定在具体场合和情况下，允许和不允许采取某种特定行动的规定。特定行动的规定。、规划、规划 为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合计划。合计划。、预算、预算 以数字表示预期结果的一种报告书，即以数字表示预期结果的一种报告书，即“数字数字化化”的计划。的计划。33第三讲第三讲 管理技能管理技能 （二）（二）计划工作的原理计划工作的原理 限定因素原理限定因素原理 计划工作的计划工作的 许诺原理许诺原理 主要原理主要

38、原理 灵活性原理灵活性原理 改变航道原理改变航道原理34第三讲第三讲 管理技能管理技能 、限定因素原理限定因素原理 制定计划时应全力找出影响计划目标实现的主制定计划时应全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取措施，以达到要限定因素或战略因素，有针对性地采取措施，以达到既定目标。既定目标。又称又称“木桶原理木桶原理”、许诺原理、许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现时间就越长，实现许诺的可能性就诺，许诺越大，实现时间就越长，实现许诺的可能性就越小。越小。、灵活性原理、灵活性原理 计划中必须具有灵活性，其

39、灵活性越大，出现计划中必须具有灵活性，其灵活性越大，出现意外事件引起损失的危险就越小。意外事件引起损失的危险就越小。35第三讲第三讲 管理技能管理技能 、改变航道原理、改变航道原理 计划工作者要管理计划，而不被计划所计划工作者要管理计划，而不被计划所“管理管理”，不被计划所框住。不被计划所框住。要经常检查计划、重新调整、修订计划，以达到预要经常检查计划、重新调整、修订计划，以达到预期目标。因为：期目标。因为：一是预见不可能面面俱到；一是预见不可能面面俱到；二是情况是不断变化的；二是情况是不断变化的；三是计划往往赶不上变化。三是计划往往赶不上变化。36第三讲第三讲 管理技能管理技能 二、目标与目

40、标管理二、目标与目标管理 （一）目标的含义和属性（一）目标的含义和属性 目标是根据组织宗旨而提出的在一定时期内经营管目标是根据组织宗旨而提出的在一定时期内经营管理活动要达到的预期成果。理活动要达到的预期成果。、目标有突破性和控制性之分、目标有突破性和控制性之分 突破性突破性指使生产经营活动水平达到前所未有的指使生产经营活动水平达到前所未有的水平。水平。控制性控制性指使生产经营活动水平维持在现有水平。指使生产经营活动水平维持在现有水平。37第三讲第三讲 管理技能管理技能 、目标的纵向性和层次性、目标的纵向性和层次性 一个组织的目标是分层次、分等级的。一个组织的目标是分层次、分等级的。组织目标包含

41、：环境层（社会目标）组织目标包含：环境层（社会目标）组织层（组织整体目标）组织层（组织整体目标）个人层（成员目标）个人层（成员目标）企业目标可分为战略目标、长远目标和年度目标。企业目标可分为战略目标、长远目标和年度目标。（）战略目标（）战略目标指企业在战略管理过程中要达指企业在战略管理过程中要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。到的市场竞争地位和管理绩效的目标。包括：行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、包括：行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收益增长率、投资回收率以及企技术能力、市场份额、收益增长率、投资回收率以及企业形象等。业形象等。38第三讲第三讲 管理技能管理技

42、能 如如常柴集团常柴集团公司战略目标：公司战略目标：形成动力机械、行走机形成动力机械、行走机械、农田作业机械四大门类产品，在柴油机、汽油机、械、农田作业机械四大门类产品，在柴油机、汽油机、中小型拖拉机、轮拖、联合收割机、农机齿轮及变速箱中小型拖拉机、轮拖、联合收割机、农机齿轮及变速箱等方面占有市场份额近等方面占有市场份额近40%40%，真正成为国内一流、国际知，真正成为国内一流、国际知名的农机制造企业。名的农机制造企业。（）长期目标（）长期目标指企业在相对较长的期间（一指企业在相对较长的期间（一般为般为5 5年）内，力求实现的生产经营的成果。年）内，力求实现的生产经营的成果。企业长期目标一般有

43、：获利能力、生产能力、竞争企业长期目标一般有：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任等方面。地位、技术领先、职工发展、公共责任等方面。如如常客集团常客集团“十五十五”目标：目标：产品达到国际产品达到国际9090年代水平年代水平并继续保持国内领先水平，形成年产整车并继续保持国内领先水平，形成年产整车 8000 8000 辆、辆、底底盘盘1000010000台能力，年销售收入台能力，年销售收入5050亿元，利税亿元，利税4 4亿元的经济亿元的经济规模。规模。39第三讲第三讲 管理技能管理技能 （）年度目标（）年度目标指实施企业总体战略的年度作战指实施企业总体战略的年度作战目标，

44、是战略实施的必要手段。目标，是战略实施的必要手段。企业年度目标应与长期目标有密切联系，且与总体企业年度目标应与长期目标有密切联系，且与总体目标相互协调。目标相互协调。、目标的网络化、目标的网络化 组织目标通过各种活动的相互联系、相互促进耒组织目标通过各种活动的相互联系、相互促进耒实现，目标与具体的执行计划构成网络。实现，目标与具体的执行计划构成网络。、目标的多样性、目标的多样性 目标有：主要目标目标有：主要目标 明确目标明确目标 定量目标定量目标 次要目标次要目标 模糊目标模糊目标 定性目标定性目标 40第三讲第三讲 管理技能管理技能 、目标的时间性、目标的时间性 目标有长期目标、短期目标之分

45、。目标有长期目标、短期目标之分。短期目标是长期目标的基础，短期目标必须体现长短期目标是长期目标的基础，短期目标必须体现长期目标。期目标。、目标的可考核性、目标的可考核性 定量目标为考核提供了条件和依据。定量目标为考核提供了条件和依据。41第三讲第三讲 管理技能管理技能 （二）目标的作用（二）目标的作用 、为经营管理活动指明了方向；、为经营管理活动指明了方向；、激励作用、激励作用 目标要有挑战性，要符合他们的需要；目标要有挑战性，要符合他们的需要；明确目标才能调动潜能，作出最佳成绩；达到目标明确目标才能调动潜能，作出最佳成绩；达到目标才会有成就感、满意感。才会有成就感、满意感。、凝聚作用、凝聚作

46、用 组织目标与成员目标最大程度的和谐，极大激发成组织目标与成员目标最大程度的和谐，极大激发成员的工作热情、献身精神和创造性。员的工作热情、献身精神和创造性。、是考核各级主管及员工绩效的标准、是考核各级主管及员工绩效的标准42第三讲第三讲 管理技能管理技能 （三）目标管理三）目标管理 、目标管理的由来、目标管理的由来 目标管理（目标管理（MBOMBO），），2020年代中期出现于美国的一年代中期出现于美国的一种管理制度。种管理制度。成员亲自参加工作目标的制定，通过成员亲自参加工作目标的制定，通过“自我控制自我控制”，努力实现工作目标努力实现工作目标特别适合对主管人员的管理，被称特别适合对主管人员

47、的管理，被称为为“管理中的管理管理中的管理”。43第三讲第三讲 管理技能管理技能 2 2、目标管理的概念和特点、目标管理的概念和特点 （1 1）目标管理是参与管理的一种形式）目标管理是参与管理的一种形式 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标；目标的实现者同时也是目标制定者。目标的实现者同时也是目标制定者。（2 2）强调）强调“自我控制自我控制”以以“自我控制的管理自我控制的管理”代替代替“压制性的管理压制性的管理”（3 3）促使权力下放）促使权力下放 （4 4）注重成果笫一的方针）注重成果笫一的方针 所以，目标管理所以，目标管理组织干部和员工共同参与目

48、标组织干部和员工共同参与目标的制定，在工作中实行的制定，在工作中实行“自我控制自我控制”，并努力完成工作目，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。标的一种管理制度或方法。44第三讲第三讲 管理技能管理技能 3 3、目标管理的基本过程、目标管理的基本过程 （1 1）建立一套完整的目标体系建立一套完整的目标体系 与组织结构相吻合，使每个部门都有明确目标，每与组织结构相吻合，使每个部门都有明确目标，每个目标都有人明确负责。个目标都有人明确负责。（2 2）组织实施组织实施 主管人员负责抓重点的综合管理，各级执行者实行主管人员负责抓重点的综合管理，各级执行者实行自我控制。自我控制。（3 3）检查和评价

49、检查和评价45第三讲第三讲 管理技能管理技能 三、战略分析与决策三、战略分析与决策 （一）战略的重要性（一）战略的重要性 战略战略为了实现企业总目标对所要采取的行动方为了实现企业总目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。针和资源使用方向的一种总体规划。战略的实质就是以直接改变企业相对于竞争对手的战略的实质就是以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动。实力为目的的规划活动。企业战略的核心问题企业战略的核心问题经营方向的选择经营方向的选择46第三讲第三讲 管理技能管理技能 制定战略是极端重要、非常困难的管理任务。制定战略是极端重要、非常困难的管理任务。应当：遵循一定的程序，

50、进行系统分析；应当：遵循一定的程序，进行系统分析；充分发挥想象力和创造性；充分发挥想象力和创造性；依据一定的原则。依据一定的原则。其主要环节：其主要环节：战略分析战略分析 战略设计战略设计 战略部署战略部署 战略展开战略展开47第三讲第三讲 管理技能管理技能 环境分析 战略形成 战略实施 评价与控制使命使命 目标目标战略战略政策政策项目项目预算预算方法方法业业 绩绩外部环境外部环境内部环境内部环境一般环境具体环境结构文化资源反反 馈馈 战略管理的一般模型战略管理的一般模型48第三讲第三讲 管理技能管理技能 制定战略的核心和前提：明确使命和确定目标制定战略的核心和前提：明确使命和确定目标 提出三