09项目采购管理.ppt

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1、第八章第八章 项目采购管理项目采购管理PM102 过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分

2、析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾采购管理的位置PM103项目采购管理定义：定义：从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。买方：买方：采购方、总包商、被提供人、客户、业主、甲方卖方：卖方：销售方、分包商、提供人、供应商、厂商、乙方 PM104采购类型（按采购内容分类）货物采购（有形采购）购买项目建设所需的投入物，如机械、设备、仪器、办公设备、建筑材料等，并包括与之相关的服务。工程项目采购（有形采购）通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修

3、等。咨询服务采购（无形采购）聘请咨询公司或单个咨询专家，例如：项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；工程设计和招标文件编制服务；项目管理、施工监理等执行性服务；技术援助和培训等服务。PM105IT 项目采购A.单纯的 IT咨询服务B.现成的 IT产品的提供和维护C.信息系统的设计、提供和安装D.复杂的系统工程或系统集成BACD产品内容服务内容高高低低PM106采购类型（按采购方式分类）招标采购公开竞争招标通过媒体发布招标广告，任何符合条件又有兴趣的法人都可在规定的时间内提交建议书。有限竞争招标有选择地发出邀请（至少3家），被邀请单位在规定的

4、时间内提交建议书。非招标采购询价采购适用于有现货（Off the Shelf）、或价值小、标准规格的产品或服务。无需正式的招标文件，只需比价（“货比三家”）。直接签订合同适用于不能、不便进行竞争性招标、或竞争性招标没有优势的项目。PM107采购管理的重要性能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采购的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体规定。项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向关系

5、，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部牵制制度，难免会出现贪污、浪费的现象。PM108集中与分散的采购管理集中管理（组织层）优点更加经济（规模效应）易于控制所有合同订立工作高度专业化的合同订立过程经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定缺点如果几个项目同时订合同，合同办公室可能成为瓶颈容易忽视项目的具体要求分散管理（项目层）n优点项目经理拥有更大的控制权合同订人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具灵活性与适用性。n缺点成本较高没有标准的合同订立政策PM109采购部门的业务范围确定所要采购的货物（或工程、或咨询服务）的规模、品类、规格、性能、数

6、量和合同或标段的划分等。市场供求现状的调查分析。确定招标采购的方式国际国内竞争性招标，或其他采购方式。组织进行招标、评标、合同谈判和签订合同。合同的实施与监督。合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。合同支付。合同纠纷的处理等。PM1010采购成功的五大因素正确的需求正确的关系正确的合作伙伴正确的合同类型正确的态度PM1011项目采购管理内容项目采购管理内容规划采购规划采购Plan ProcurementsPM1012规划采购规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。识别哪些项目需求最好或必须通过从项目组织外部采购产品、服务或成果来实现，而哪些项目需求可由项目团队自行完

7、成。如果从外部采购，还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。如果买方希望对卖方施加影响或控制，还应该考虑对潜在卖方的要求。也包括由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策所要求的相关许可证或专业执照。PM1013自制与外购分析在完成工作分解结构（WBS）之后，对所有工作包作自制与外购分析传统的考虑的因素成本工期可用的资源新的考虑因素见下页PM1014自制与外购的考虑因素该工作包的产品或服务是不是本组织的核心技术？是不是独特的、必须订制？是否因客户需求的变更需要对设计作改变或修正？是否涉及本组织的知识产权或其他机密信息？会不会是长期的、反复出现的需求？是不是要对它持续不断地提供服务或技术

8、支持？能提供该产品或服务的供应商是否很少？一旦出现问题或延迟，对整个项目的负面影响是否很大？对以上8个问题打分（1：根本不是，10：非常是）PM1015蛛网图（Spider Chart）101111111155555555核心技术需要订制供应商少需要对设计控制知识产权长期、反复需求对项目影响持续服务、支持PM1016供应商关系模型询价采购（12）多半有现货，只需“货比三家”招标采购（27）在项目层面或组织层面建立双赢、互利的采购方、供应商关系企业联盟（89）在组织层面建立长期合作伙伴关系，包括成立合资公司以及企业兼并自制（910）只有自制才能保持自身的竞争力蛛蛛网网外外围围蛛蛛网网中中心心PM

9、1017合同工作说明书（SOW）Contract Statement of Work说明与合同相关的部分项目范围根据项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表制定。对所采购的产品、服务、成果作详细的描述，以便潜在的卖方确定他们能否提供。详细程度因合同类型而异，力求清晰、完整、简练。随着采购过程的进展，SOW可进一步修订和明确化。PM1018SOW内容工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。希望的数量、质量水平、性能指标。工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工作。执行期限：详细说明工作预计何时开始、何时结

10、束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。PM1019合同（Contract）Contract:A mutually binding agreement that obligates the seller to provide the specified produc

11、t or service or result and obligates the buyer to pay for it.(PMBOK)对签署双方（或多方）都具有约束力的法律文件，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务提供货币或等值承诺。要素：出价接受有法定资格的当事人相互承诺合法的目的PM1020合同类型固定总价合同 Fixed-Price or Lump-Sum ContractsFFP 固定总价（Firm Fixed-Price）FPIF 固定总价加奖励费（Fixed-Price-Plus-Incentive-Fee）成本补偿合同 Cost-Reimbursable Con

12、tractsCPF 成本加酬金（Cost-Plus-Fee）或 CPPC 成本加成本百分比（Cost-Plus-Percentage-of-Cost）CPFF 成本加固定酬金（Cost-Plus-Fixed-Fee）CPIF 成本加奖励费（Cost-Plus-Incentive-Fee）工料合同（单价合同）Time and Material（T&M）Contracts不同于固定总价合同，固定的不是总价，而是单价类似于成本补偿合同，因同属敞口合同（授标时合同总价未定）PM1021为什么不总是固定总价合同项目的不确定性需求：在执行过程中需要渐进明细甚至更改成本：成本估算有误差并受需求变更影响技术问

13、题：发包时还没有确认的解决方案工期：工期估算有误差并受需求变更影响卖方绩效、文化：尚存未知因素选择适当类型的合同在买卖双方公平地分担风险以求双赢PM1022固定总价合同（FFP）100,000120,00080,00010,00020,000-10,0000卖方利润成本卖方承担最大风险，但获利可能性也最大风险分担：买方/卖方 0%/100%常用于不确定性很小的项目质量、成本、时间等目标明确、工作范围定义清晰或买方有很强的谈判优势，又十分注重控制成本n例：预期成本100,000，卖方利润为10,000，固定总价110,000n如果实际成本为110,000，卖方利润为0n如果实际成本为90,000

14、，卖方利润为20,000PM1023成本加固定酬金（CPFF）100,000120,00080,00010,00020,000-10,0000卖方利润成本卖方获取固定酬金，买方承担因估算不准确造成的全部风险风险分担：买方/卖方 100%/0%常用于工作范围可能会有较大调整的项目因此也是最常见的合同类型或卖方有很强的谈判优势n例：预期成本为100,000，合同规定给卖方固定酬金10,000n无论实际成本是多少，卖方利润都是10,000n合同没有为买方提供对卖方成本绩效控制和激励的机制PM1024成本加成本百分比（CPPC）100,000120,00080,00010,00020,000-10,0

15、000卖方利润成本卖方获取的酬金与成本成正比风险分担：买方/卖方 （100%+）/（0%-）违背成本绩效控制和激励的原则美国联邦合同订立法规禁止使用此类合同n例：预期成本为100,000，合同规定给卖方酬金为实际成本的10%n如果实际成本为110,000，卖方利润为11,000n如果实际成本为90,000，卖方利润为9,000PM1025固定总价加奖励费（FPIF）100,000120,00080,00010,00020,000-10,0000卖方利润成本在固定总价基础上加一个奖励费风险分担：由合同约定；合同还约定总价的上限n例：预期成本为100,000，卖方利润为10,000。合同总价为11

16、0,000，并约定买方/卖方分担比例为70%/30%，总价上限为120,000。n如果实际成本为110,000，卖方承担超支的10,000的30%即3,000，买方承担7,000，总价为117,000n如果实际成本为90,000，卖方享受节约成本10,000的3,000，买方享受7,000，合同总价为103,000n如果实际成本为115,000，合同总价受上限限制，只能是120,000，卖方利润只有5,000PM1026成本加奖励费（CPIF）100,000120,00080,00010,00020,000-10,0000卖方利润成本在支付成本及预先约定的费用基础上再加奖励风险分担：由合同约定

17、；合同还约定固定加奖励费的上、下限n例：预期成本为100,000，卖方固定费为10,000。合同约定买方/卖方分担比例为85%/15%，固定加奖励总费上、下限为12,000 和 8,000n如果实际成本为110,000，卖方承担超支的10,000的15%即1,500，总费为8,500，在限制之内，总价为118,500n如果实际成本为90,000，卖方享受节约成本10,000的15%，总费为11,500，合同总价为101,500n如果实际成本为120,000，超支20,000的15%即3,000，但卖方可获费用下限即8,000，合同总价为128,000PM1027工料合同（T&M）固定单价的合同

18、卖方标高工时费率和物料单价以包含管理费用及应得的利润常用于专业服务（律师、会计师）和合同工也可以加奖励费不是基于目标成本，而是基于目标工时合同约定根据实际工时与目标工时之差给予奖励或处以罚金也可能包括除工时之外针对其他绩效的奖励与罚金缺点买方须有有效方法审计、核实实际工时和物料卖方利润随工时、物料的增加而增加，对绩效激励不利PM1028合同中的绩效激励用于激励的绩效因素除了成本（用在FPIF、CPIF中）、工时（用在T&M中）之外，其他可度量的绩效指标如质量、工期都可用来作奖励和罚金的因素过多的激励因素会使合同过于复杂，买方应只选择对买方确实有价值的因素用于激励卖方每一个绩效因素的下限应是可接

19、受的底线，上限应是卖方经努力可达到的激励方式可以是奖金和罚金也可以是其他条款，如承诺后续的合作用于有后续项目的情况应有条款规定买方在什么条件下无法履行不属于违约PM1029合同类型与风险分布固定总价合同固定总价合同成本补偿合同成本补偿合同FFPFPIFCPPCCPFFCPIF风险大、有可能获大利风险大、有可能获大利风险小、稳定获利风险小、稳定获利卖方卖方风险小、管理成本低风险小、管理成本低风险大、管理成本高风险大、管理成本高买方买方PM1030选择合同类型的因素需求的类型和复杂性成本估算的不确定性与准确度合同金额的大小项目的紧迫性双方共享利润和分担风险的愿望买方对卖方技术能力、管理水平的了解市

20、场与竞争的态势卖方的会计系统PM1031规划采购的依据、工具与技术、成果输入输入 1.范围基线2.需求文件3.合作协议4.风险登记册5.与风险相关的合作决策6.活动资源需求7.项目进度计划8.活动成本估算9.成本绩效基线10.事业环境因素11.组织过程资产工具与技术工具与技术 1.自制或外购分析2.专家判断3.合同类型输出输出 1.采购文管理计划2.采购工作说明书3.自制或外购决策4.采购文件5.供方选择标准6.变更请求PM1032项目采购管理内容项目采购管理内容实施采购实施采购Conduct Procurements PM1033询价方式适用于买方议价能力管理成本持续时间透明度公开竞争性招标

21、标准化、定型化程度高、透明度要求高、供应面很广有限竞争性招标对供应商情况有所掌握、供应面较窄议标对供应商情况有清楚掌握、供应面窄、时间紧迫、涉及机密直接签订合同供应面窄、对供应商信任度高、时间紧迫、保密要求高强强弱弱高高高高低低低低长长短短PM1034招标、投标文件买方文件：用于获得潜在卖方的报价建议书投标邀请书（IFB，Invitation For Bid）征求建议书（RFP，Request For Proposal）询价书（RFQ，Request For Quotation）有时询价前先征求信息（RFI，Request For Information）招标通知（Tender Notice）

22、卖方文件：对买方文件的应答投标书（Bid 或 Tender）建议书（Proposal）报价（Quotation）“报价”通常用于以价格为选择卖方的基本考虑因素时，“建议书”通常用于以技术能力或技术方法为主要考虑因素时，但也常混用。PM1035招标方法广告适用于公开竞争性招标大部分国家政府机构招标必须刊登广告投标人会议（澄清会）保证潜在卖方对本项采购目的（技术要求、合同要求等）有清楚的共同理解潜在卖方应获得同等对待制定合格卖方清单将被邀请提供报价或建议书PM1036确定评估标准除了仅以价格为唯一标准的招标，都要事先拟定选择卖方的评估标准，对将要收到的建议书分等或评分。包括价格技术选择几个对项目成

23、功与否的关键指标把评估标准的总条数控制在易于管理的范围内管理过去完成项目的记录、项目管理能力、财务状况、关键人物的资历等PM1037单项评分与综合评分对所选的每一条标准，制定评分标准形容词（如高、中、低）或数字（如 1 到 10）对某些关键标准，制定下限（单项不合格就淘汰出局）选择权重，计算每一个未出局的潜在卖方的总分PM1038卖方选择评估权重示例指标指标说明权重对需求的理解供应商对买方需求的准确理解，这可从其提交的报价或建议书中看出来0.2全生命期成本供应商是否能够按照项目全生命期总成本（购买成本加上运营维护成本）最低供货0.3技术能力供应商是否具备（或者能够在项目开始前获取）相应的技术和

24、知识？0.25管理水平供应商是否具备（或者能够在项目开始前获取）项目开发所需资源的管理能力，以确保管理的成功。0.15财务能力供应商是否具备（或者能够在项目开始前获取）项目所需的财力资源和财务能力。0.1PM1039实施采购的依据、工具与技术、成果输入输入 1.项目管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.合格卖方清单5.卖方建议书6.项目文件7.自制或外购决策8.合作协议9.组织过程资产工具与技术工具与技术 1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.互联网搜索7.采购谈判输出输出 1.选定的卖方2.采购合同授予3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划（更新）6.项目文

25、件（更新）PM1040项目采购管理内容项目采购管理内容管理采购管理采购Administer ProcurementsPM1041管理采购管理采购是管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。合同双方确保双方都履行合同规定的义务，并确保自身的合法权利得到保护。买方：确保卖方的绩效符合合同要求；卖方：确保买方按照合同条款履约。由于合同关系的法律性质，合同管理常由项目团队之外的一个职能部门负责。PM1042绩效检查买方参与监控卖方绩效和进度方法建立基线召开启动会议，让对方了解我们的期望，约定沟通方式制定管理计划（都要监控什么、怎样监控）观察直接（合同经理或项目经理的观察的第一手资料

26、）间接（卖方的口头或书面报告）偏差分析判断实际与基线的偏差是否在可容忍范围内找出造成偏差的原因：在买方？卖方？或其他原因？制定并执行改正措施早期发现与改正偏差非常关键！PM1043控制变更已签署的合同需要变更，有时是无法避免的客户需求发生变化不可预见的环境变化双方对合同条款解释发生争议，解决后需要修订原来的表述应有明确的、详尽的合同变更过程识别：识别必要的变更通知：及时通知对方（通常是先口头、后书面）估算：估算对成本和工期的影响批准：有批准权限的人书面接受（或拒绝）变更请求报告：项目团队报告为执行变更所要采取的行动、成本和时间确认：在变更执行前书面确认，双方签字补偿：为对方执行变更作必要的补偿

27、PM1044解决争议一般采用两级解决方法问题（Issue）通过上报到双方（内部）高级管理层协商解决必须明确规定问题上报的途径和时限争议（Dispute）需要第三方介入的解决争议的正式方法，通常由一方书面通知另一方一般是通过仲裁或诉讼，在合同中应有规定买方常误认为自己有单方搞定卖方的权利，其实不然PM1045付款方式项目前付款分期付款随卖方费用发生，按月份或季度付款分阶段付款按总价的百分数，在几个里程碑付款如签约时付30%定金、发货时付60%，验收后付10%尾款按可交付成果付款项目后付款常用于采购现成产品，如收货后30天付PM1046合同管理的依据、工具与技术、成果输入输入 1.采购文件2.项目

28、管理计划3.合同4.绩效报告5.批准的变更请求6.工作绩效信息工具与技术工具与技术 1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查和审计4.绩效报告5.支付系统6.索赔管理7.记录管理系统输出输出 1.采购文档2.组织过程资产（更新）3.变更请求4.项目管理计划（更新）PM1047项目采购管理内容项目采购管理内容结束采购结束采购Close Procurements PM1048结束采购结束采购是完结单次项目采购的过程。可支持结束项目和或结束阶段合同结束的两种情况合同完成验收无条件接受、有条件接受、部分接受、拒收产权转移行政工作：记录更新、文件归档、处理未决索赔合同提前终止因双方协商同意，或因一方

29、违约双方在此情况下的责任和权利应在合同中有明确规定通常买方应付卖方已发生的费用PM1049保证（Warranty）合同条款通常包括卖方对买方的售后保证，如产品符合所述的规格和行业标准产品没有缺陷在约定时间内，卖方提供免费或收费的售后服务在约定时间内，卖方对非买方原因造成的故障提供免费修复在约定时间内，卖方保证买方可买到零配件对于 IT 项目，买方还可以要求卖方把源代码封存在某个第三方（Escrow）一旦卖方在保证期内倒闭，买方可启封以便自行维护PM1050结束采购的依据、工具与技术、成果输入输入 1.项目管理计划2.采购文档工具与技术工具与技术 1.采购审计2.协商解决3.记录管理系统输出输出 1.结束的采购2.组织过程资产（更新）