《情境领导》PPT课件.ppt

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1、什么是情境领导情境领导是帮助他人实现高绩效的工具。它包括如何针对下属在某一特定的工作中的发展阶段，而采取不同领导风格。没有没有“最好最好”的领导型态，只有最适的领导型态，只有最适合的合的“情境情境”领导力领导力 人事工作工作工作工作能力能力能力能力指导指导监督监督控制控制情境领导工作工作工作工作意愿意愿意愿意愿解释支持沟通情境领导力课程情境领导力课程认识情境领导的三项技能：认识情境领导的三项技能：-诊断诊断 -灵活性灵活性 -建立伙伴关系建立伙伴关系一 三二诊断灵活性建立伙伴关系第一阶段职位、角色或职能 第二阶段工作、目标或目的 第三阶段活动、行动或环节 诊断第一步：定义工作诊断第一步：定义工

2、作 设定目标的设定目标的SMARTSMART目目标标：S：Specific：明确性：明确性 M：Measurable：衡量性：衡量性 A：Attainable：可：可实现实现性性 R：Relevant：相关性：相关性 T：Time-based：时时限性限性诊断第二步诊断第二步:分析完成任务的人的发展阶段分析完成任务的人的发展阶段确定下属的发展阶段（能力/意愿）诊断要点诊断要点具体的目标和任务是什么？具体的目标和任务是什么？相对此目标和任务，该下属所显示的工作相对此目标和任务，该下属所显示的工作知识与技能是怎样？知识与技能是怎样？该下属的可转移技能是怎样？该下属的可转移技能是怎样？该下属对此目标

3、和任务的积极性、兴趣或该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或热情有多高？热情有多高？该下属对此目标和任务的自信心和对自己该下属对此目标和任务的自信心和对自己能力的把握如何？能力的把握如何？目标能力能力意愿意愿四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿 D4 D3 D2 D1 意愿意愿能力能力 四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿知会熟巧D4D3D2D1意愿意愿能力能力热情的热情的初学者初学者憧憬幻灭的憧憬幻灭的学习者学习者能干但谨慎的能干但谨慎的执行者执行者独立自主的独立自主的完成者完成者不知D1-能力弱但意愿强能力弱但意愿强D2-能力弱至平平但意愿低能力弱至平平但意愿

4、低D3-能力中等至强，但意愿不定能力中等至强，但意愿不定D4-能力强且意愿高能力强且意愿高四个发展阶段四个发展阶段 D1 工作工作能力弱但工作意愿强能力弱但工作意愿强 D2 工作工作能力弱至平平但工作意愿低能力弱至平平但工作意愿低 D3 工作能力中等至强，但工作意愿不定工作能力中等至强，但工作意愿不定 D4 工作工作能力强且工作意愿高能力强且工作意愿高发展阶段发展阶段 1 1 36D1 阶段的需求阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。D1 阶段的需求阶段的需求 动手能

5、力的训练；行动计划说明怎样、何时以及跟谁一起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。发展阶段发展阶段 39D2 阶段的需求阶段的需求 目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）发展阶段发展阶段 313D3 阶段的需求阶段的需求 平易近人

6、的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。发展阶段发展阶段 316D4 阶段的需求阶段的需求 变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位 老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。四种发展阶段四种发展阶段D1-热情高涨的初学者D2-憧憬幻灭的学习者D3-有能力但谨慎的执行者D4-独立自主的完成者诊断发展阶段的模式诊断发展阶段的模式 321四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿知会熟巧D4D3D2D1意愿意愿能力能力热情的热情的初学者初学者憧憬幻灭的憧憬幻灭

7、的学习者学习者能干但谨慎的能干但谨慎的执行者执行者独立自主的独立自主的完成者完成者不知D1-能力弱但意愿强能力弱但意愿强D2-能力弱至平平但意愿低能力弱至平平但意愿低D3-能力中等至强，但意愿不定能力中等至强，但意愿不定D4-能力强且意愿高能力强且意愿高（结合财务回报考虑）组织内的主要任务怎样分配给不同发展阶段的员工？10%25%50%15%调查分布结果可能性可能性分布结果分布结果_%_%_%_%D4D3D2D1意愿意愿能力能力热情的热情的初学者初学者憧憬幻灭的憧憬幻灭的学习者学习者能干但谨慎的能干但谨慎的执行者执行者独立自主的独立自主的完成者完成者分辨“指导行为”和“支持行为”描述四种领导风

8、格：指令型、教练型、支持型和授权型学习四种领导风格中领导者的行为能够以四种领导风格与下属交流描述四种领导风格区别了解自己的适应性如何，领导者行为领导者行为领导风格领导风格(Leadership Styles)目标即领导者采用下列行为：设定目标并说明期望 告诉他们做什么，何时、何地、如何做 密切督导并评估绩效指指 导导 行行 为为具体表现为：建立结构目标 实施组织 教导 督导 控制 评估 即领导者采取下列行为：尽量采取双向（或多向）沟通。倾听并提供支持与鼓励 让部属参与制定决策 鼓励并促成部属独立自主地解决问题。支支 持持 行行 为为具体表现为：征询 促成（解决问题）鼓励互动 有效倾听 提供反馈

9、领领 导导 风风 格格关系行为：关系行为：即领导者在进行双向（或多即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支的倾听、协助和给予社交支持的行为。持的行为。具体表现为：具体表现为：支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈工作行为：工作行为：即领导者为被领导者决定即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、什么，以及何时、何地、由何人如何完成。由何人如何完成。具体表现为：具体表现为：确立目标确立目标 实施组织实施组织 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制 Lead

10、ership Styles领导者行为领导者行为1234支支持持行行为为指导行为指导行为高高高高低低高指导高指导高支持高支持低指导低指导高支持高支持低指导低指导低支持低支持高指导高指导低支持低支持指导行为定义指导行为定义领导者为下属领导者为下属定义工作角色，定义工作角色，告诉他们告诉他们“该该做什么做什么”，“如何做如何做”，以，以及何时、何地、及何时、何地、有何人完成有何人完成具体表现具体表现目标设定目标设定组织安排组织安排确定时间进度确定时间进度指导指导控制控制支持行为定义支持行为定义 领导者在进行领导者在进行双向（或多向）双向（或多向）沟通时，所采沟通时，所采取的倾听、协取的倾听、协助、激

11、励和给助、激励和给与社交支持的与社交支持的行为行为具体表现为具体表现为 支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈风格 1（S1）高指导高指导 低支持低支持 46 提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何 职位说明 主要是单向沟通 由领导者做决策 细密的监管并负责 一步步的指导 維持简单并明确指令型指令型风格一 （S1）消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经

12、历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平正确错误S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。47风格 2（S2）高指导高指导 高支持高支持 教练型教练型u 提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么 u解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会u 双向沟通u 由领导者做决策u 说明被领导者职位 u 通过问问题来确认能力水平u 肯定被

13、领导者的小小进步风格二 （S2）一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。正确错误运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。48风格 3（S3）低指

14、导低指导 高支持高支持 支持型支持型 鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心风格三（S3）有位已经胜任销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。正确错误S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论

15、并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。49风格 4（S4）低指导低指导 高支持高支持 授权型授权型 工作授权 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监测活动 强调结果 维持可接触风格四（S4）你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。正确错误S4

16、风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。四种领导型态四种领导型态 410领导型态描述词领导型态描述词S3S3 询问/倾听 消除顾虑 协助独立自主地 解决问题 合作 鼓励反馈 感激S4S4 允许/信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战S2S2 探索/询问 解说/阐明 修正 分享反馈 鼓励 赞扬S1S1 界定 计划 熟悉环境 教导/示范 检查/监督 提供反馈 411S1(高指导、低支持）指令型 进行具体指示和严格监督S2（高指导、高支持）教练型 解释决策缘由并允许讨论S3（低指导、高支持）支持型共同讨论并协助其自行决策S4（低指导、低支持）授权型 下放决策和实施权力领领 导

17、导 风风 格格领导者的行为描述支支持持行行为为指导行为指导行为高高高高低低风格风格风格风格S3S3S3S3（高支持（高支持（高支持（高支持/低指导）低指导）低指导）低指导）+参与参与+鼓励鼓励+承诺承诺+促进促进+支持支持+包括包括+给与动力给与动力+解决问题解决问题-施舍施舍-屈尊屈尊-安抚安抚-安慰安慰-卷入卷入-纠缠纠缠-犹豫犹豫-延迟延迟风格风格风格风格S2S2S2S2（高支持（高支持（高支持（高支持/高指导）高指导）高指导）高指导）+推销推销+教导教导+劝说劝说+指导指导+讲授讲授+说服说服+解释解释+训练训练-操纵操纵-欺骗欺骗-说教说教-诱陷诱陷-蛊惑蛊惑-强词夺理强词夺理-辩解

18、辩解-逼至困境逼至困境风格风格风格风格S4S4S4S4（低支持（低支持（低支持（低支持/低指导）低指导）低指导）低指导）+授权授权+观察观察+监督监督+委托委托+跟进跟进+留意留意+指派指派+给与动力给与动力-弃权弃权-避免避免-推卸推卸-放弃放弃-遗弃遗弃-退缩退缩-忽视忽视-怠慢怠慢风格风格风格风格S1S1S1S1（低支持（低支持（低支持（低支持/高指导）高指导）高指导）高指导）+告知告知+指示指示+组织组织+通知通知+建立建立+梳理梳理+说明说明+引导引导-苛求苛求-贬低贬低-批评批评-专横专横-控制控制-喊叫喊叫-骚扰骚扰-强制强制领导风格领导风格1 1（S1）55发展阶段发展阶段1 1（D1）56领导风格领导风格1 1（S2）发展阶段发展阶段1 1（D2）57领导风格领导风格1 1（S3）发展阶段发展阶段1 1（D3）58领导风格领导风格1 1（S4）发展阶段发展阶段1 1（D4）没有最好的领导型态没有最好的领导型态只有最适合的只有最适合的