岗位分析与职位说明书编写.ppt

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1、第1页人力资源部2010.6 岗位分析与职位说明书编写第2页课程目标课程目标通过本次研讨会，您将掌握以下内容：通过本次研讨会，您将掌握以下内容：J岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用与意义与意义J岗位分析收集的信息及主要方法岗位分析收集的信息及主要方法J编写职位说明书的基本思路及主要模式编写职位说明书的基本思路及主要模式第3页 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第

2、三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明

3、了人才与岗位的关系。故事分享故事分享第4页故事分享故事分享 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。第5页为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么会有人工作相互重叠，但是一有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考思考

4、思考思考？第6页管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考思考思考思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？第7页管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考思考思考思考为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？第8页为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们

5、并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员

6、工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！因为：因为：因为：因为：第9页我们应该怎样做？我们应该怎样做？我们应该做工作分析岗位说明书第10页岗位说明书的定义岗位说明书的定义 对企业的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、对企业的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价的内容的定义性说明！职责范围、负责程度、考核评价的内容的定义性说明！第11页2拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄拿来主义，消化不良

7、借鉴其他公司的样本，照搬照抄2闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写2昨日黄花，西风凋敝昨日黄花，西风凋敝岗位说明书的编写弊病岗位说明书的编写弊病第12页岗位说明书的作用岗位说明书的作用2明确本岗位的价值和主要产出明确本岗位的价值和主要产出2清楚自己的主要产出领域及结果清楚自己的主要产出领域及结果2是任职素质提升的依据是任职素质提升的依据2向上级寻求更有针对性的指导向上级寻求更有针对性的指导对于任职者对于任职者第13页2更加明确本部门的人员需求更加明确本部门的人员需求2为合理的分派工作、制订计划提供参考为合理的分派工作、制订计划提供参考2绩效考核的基础

8、工作之一绩效考核的基础工作之一2为员工提供更好的辅导和支持为员工提供更好的辅导和支持对于管理者对于管理者岗位说明书的作用岗位说明书的作用第14页岗位说明书的作用岗位说明书的作用2为公司人力资源规划提供依据为公司人力资源规划提供依据2匹配岗位与人的基础匹配岗位与人的基础2招聘、培训等工作的基础招聘、培训等工作的基础2岗位评价的前提，薪酬制定的基础岗位评价的前提，薪酬制定的基础2绩效考核的依据绩效考核的依据对于人力资源专业人员对于人力资源专业人员第15页什么是岗位什么是岗位2岗位是组织的基本单位岗位是组织的基本单位/标准构件标准构件2岗位基于组织而非个人岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值

9、而存在岗位为组织的目标和价值而存在岗位是个人与工作之间的纽带岗位是个人与工作之间的纽带任职者变换，岗位的根本特征即所从事任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变任务及主要活动不变组织目标组织目标战略战略组织架构组织架构岗位岗位第16页岗位的分类岗位的分类企业里很多岗位，这些岗位按其性质的不同可以分成若干个类企业里很多岗位，这些岗位按其性质的不同可以分成若干个类型：如生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位型：如生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位以及决策岗位；以及决策岗位；生产岗位：生产岗位：主要是指直接从事生产、安装、维护及为制造作辅助工作的岗位，生产岗位的员

10、工主要从事企业基本生产任务。执行岗位：执行岗位：主要是指从事行政或服务性的工作岗位，执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。专业岗位：专业岗位：主要是指从事各类专业技术的工作岗位，例如：项目工程、会计或者工作技术人员等。第17页监督岗位：监督岗位：主要是指受董事会或股东会的委托，监督企业各项工作的人员，执行监督工作。例如：审计部门、监察部门等。管理岗位：管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或部门经理，他们的职责是管理某一团队。决策岗位：决策岗位：主要是指公司的高级管理层，例如：总经理、副总经理或分管某一部门或业务的总监等。续续 表表第18页岗位的特征岗位的特征2岗位属于组织岗位属于组织

11、岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的目的和和应负应负责任责任。2岗位是动态的岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。第19页岗

12、位、职务、任务岗位、职务、任务2职务头衔（岗位称谓）职务头衔（岗位称谓）例如：经理例如：经理/主任主任/科长科长 2岗位职能岗位职能+头衔头衔2任务：指一项具体的工作任务：指一项具体的工作例如：例如：职务：主任、科长职务：主任、科长岗位：人力资源科长、招聘专员岗位：人力资源科长、招聘专员任务：招聘员工任务：招聘员工第20页岗位的设置原则n岗位设置的数量应符合最低数量的原则1、岗位数量不要设置很多，数量要尽可能少；2、如何才能符合最低数量的原则设定部门职责分配部门内职责员工是否最大程度内承担职责？是符合最低数量原则否第21页岗位分析流程岗位分析流程岗位信息搜集岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位说明书

13、撰写岗位分析岗位分析收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法资料研读法问卷调查法问卷调查法访谈法访谈法观察法观察法工作日记法工作日记法对对岗位信息进行分析整理，分解为几个岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分关键部分以以简洁的方式固化岗位分析结果，简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书通常为岗位说明书岗位分析岗位分析6要素要素岗位说明书模版岗位说明书模版岗位分析方法岗位分析方法第22页岗位分析流程岗位分析流程-收集资料收集资料 收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括：岗收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括：

14、岗位名称、工作内容及职责、工作环境及任职资格。收集的资料应该可以位名称、工作内容及职责、工作环境及任职资格。收集的资料应该可以回答下列问题；回答下列问题；n岗位基本信息：岗位名称、职衔等是什么？岗位基本信息：岗位名称、职衔等是什么？n上下级汇报情况上下级汇报情况n该岗位存在的基本目的是什么？基本意义是什么？该岗位存在的基本目的是什么？基本意义是什么？n为了达到这一目的，该岗位的主要职责是什么？（什么、怎么样、为什么？）为了达到这一目的，该岗位的主要职责是什么？（什么、怎么样、为什么？）n什么是该岗位独有的职责？（使分析者从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位独有的职责？（使分析者从更宏观的角度

15、看待该岗位）n什么是该岗位最关键的职责和核心领域？（帮分析者搞清楚公司对该岗位的什么是该岗位最关键的职责和核心领域？（帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）核心定位是什么）n该岗位需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位需要负责并被考核的具体工作成果是什么？n该岗位的工作如何与组织的其他工作协调？该岗位的工作如何与组织的其他工作协调？n组织的内部与外部需要有哪些协调？（怎样、为什么、何时）组织的内部与外部需要有哪些协调？（怎样、为什么、何时）n怎样将工作分配给员工，如何审批和检查工作？怎样将工作分配给员工，如何审批和检查工作？n有怎样的决策权？有怎样的决策权？n该岗位工作其他特点，如

16、出差、非社交时间、灵活性要求、特殊的工作环境。该岗位工作其他特点，如出差、非社交时间、灵活性要求、特殊的工作环境。n要获得所期望的工作成果，该岗位工作人员需要有什么行为、技能、知识和要获得所期望的工作成果，该岗位工作人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（帮分析者找出胜任该岗位的人员所必需的能力和素质）经验？（帮分析者找出胜任该岗位的人员所必需的能力和素质）第23页岗位分析流程岗位分析流程-收集资料收集资料如何从岗位中收集资料问 卷 法通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理调查

17、法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。基础。问卷调查法：问卷调查法：即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查法，由岗位任职者填写后回收整理，提取岗位信息。核对法：核对法：是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作的信息。访 谈 法通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。包括单独面谈和团体面谈。此法比较适合于行政管理、专业技术等难以从外面直接观察到的岗位。此法需要面谈人员具备较好的面谈技巧。员工日记/记录根据任职者按时间和工作内容和过程，以归纳提炼，根据任

18、职者按时间和工作内容和过程，以归纳提炼，提出有关作息。提出有关作息。第24页岗位分析流程岗位分析流程-收集资料收集资料在此次工作分析中，我们将综合运用调查法和访谈法，具体作法如下：在此次工作分析中，我们将综合运用调查法和访谈法，具体作法如下：1）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法：）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法：我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需材料的准确性、完整性、有效性2）对于专业性较强的岗位：对于专业性较强的岗位：我们一方面通过岗位问卷调查信息，另一方面通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。第25页岗位分析流程岗位分析流程-收集资

19、料收集资料工作面谈步骤面谈准备面谈开头获得应答澄清结束面谈反馈第26页岗位分析流程岗位分析流程-收集资料收集资料明确规定面谈目标 时间约定事先准备相关资料 地点安排不受干扰让访谈者做好准备面谈准备解释面谈的目的 采用较好的方式告诉对方你需要一些笔记 营造一个宽松的环境获得对该工作的总体认识 保持目光接触面谈开头工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实，而观点或偏见要引导整个面谈过程 把对方带回主题对方有时间思考获得应答第27页岗位分析流程岗位分析流程-收集资料收集资料使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面澄清核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说 总结关键信息并告

20、知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力结束面谈趁你还记得比较清楚时写出岗位说明书如果有什么不够清楚再去询问 向该岗位人员或上级领导反应讨论并修改反馈第28页岗位分析流程岗位分析流程-收集资料收集资料在访谈时可以使用以下提问方式在访谈时可以使用以下提问方式 根据要求方式的不同可以分为：根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答 陈述式：要求被访谈人对某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可分为：根据提问问题的性质可分为：开放式：对回答内容完全不限制，由被访谈人自由发挥 封闭式：回答通常“是”或“不是”或者给出其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：根据提问内容和时机可以分为：探究式：

21、对同一问题进行追问，以获得全面、透彻的了解 连接式：对一个问题上下游的或有关联的其他问题进行追问 澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己理解了被访者想 要表达的真实意思 总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏问题举例：问题举例：在什么样的情况下，你需要获得上级的批准？请告诉我你的日常工作主要包括哪些内容？你是否有人员管理职责？在完成了每天的早会后，你还有些什么后续工作要跟进的？你每天都需要上交哪些工作报表？你的意思是你只有300元的财务审批权吗？你对哪一级的员工有奖惩审批权呢？你刚才介绍了这个岗位的主要工作，包括，还有其他需要补充的吗？第29页岗位分析流程岗

22、位分析流程-收集资料收集资料在访谈是应避免以下提问方式：在访谈是应避免以下提问方式：问题举例问题举例诱导性提问 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？连珠式问题 你每天的工作是哪些，你每周接触多少个客户，你每周下多少订单，有没有权限审批费用？偏见式陈述 仓管员通常没有什么事情做。多选式问题 你是每周、每月还是每两与客户见面吗？第30页岗位分析方法岗位分析岗位分析方法岗位分析6要素要素岗位分析岗位分析6要素要素岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系基本信息基本信息基本信息基本信息 岗位名称、所在部门、层级等岗位名称、所在部门、层级等岗

23、位目的岗位目的岗位目的岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值主要应负主要应负主要应负主要应负责任责任责任责任岗位的关键责任和产出成果，最多岗位的关键责任和产出成果，最多不超过不超过10项项岗位工作岗位工作岗位工作岗位工作权限权限权限权限根据岗位应负的责任，赋予该岗位根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利相应的权利最低任职最低任职最低任职最低任职资格资格资格资格通常指担任该岗位需要的最低资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求和基本素质要求工作关系工作关系工作关系工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现表形式表现基本信

24、息基本信息第31页岗位说明书模板岗位说明书模板基本信息基本信息基本信息基本信息（与岗位相关的信息）（与岗位相关的信息）岗位名称岗位名称直接上级职位直接上级职位岗位编号岗位编号直接下级职位直接下级职位所在部门所在部门所在类所在类工作地点工作地点所在层级所在层级岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任主要应负责任主要应负责任主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过，最多不超过1010项）项）序号序号主要应负责任主要应负责任衡量标准衡量标准1 12 2岗位工作权限岗位工作权限岗位工作权限岗位

25、工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格最低任职资格最低任职资格最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系工作关系工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者：任职者：日期：日期：直接上级：直接上级：日期：日期：批准人：批准人：日期：日期：第32页岗位说明书内容岗位说明书内容要素要素要素要素内容内容内容内容1.1.1.1.基本信息基本信息基本信息基本信息该该岗位名称、编号、

26、所在部门、工作地点、直接上级岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息等基本信息2.2.2.2.岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值3.3.3.3.主要应负责任主要应负责任主要应负责任主要应负责任岗位的关键责任和产出成果岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过，最多不超过1010项项4.4.4.4.衡量要点衡量要点衡量要点衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果5.5.5.5.岗位工作权限岗位工作权限岗位工作权限岗位工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相

27、应工作权限6.6.6.6.最低任职资格最低任职资格最低任职资格最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求7.7.7.7.工作关系工作关系工作关系工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现第33页1。基本信息。基本信息基本信息基本信息（与岗位相关的信息）（与岗位相关的信息）岗位名称：直接上级岗位：岗位名称：直接上级岗位：岗位名称：直接上级岗位：岗位名称：直接上级岗位：职位编号：直接上级姓名：职位编号：直接上级姓名：职位编号：直接上级姓名：职位编号：直接上级姓名：所在部门：所在部门：所在部门

28、：所在部门：所在类：所在类：所在类：所在类：工作地点：工作地点：工作地点：工作地点：（总公司或分公司）（总公司或分公司）（总公司或分公司）（总公司或分公司）所在层级：所在层级：所在层级：所在层级：部门部门岗位说明书岗位说明书岗位名称职能岗位名称职能 +职务。职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。灵活一些。第34页岗位编号的说明岗位编号的说明 为方便分析及总结归纳，同时也便于档案管理，在岗位说为方便分析及总结归纳，同时也便于档案管理，在岗位说明书编

29、写时将所有的岗位进行编号处理。明书编写时将所有的岗位进行编号处理。例如：行政为例如：行政为XZXZ，技术开发为，技术开发为JSJS，涂装分厂为，涂装分厂为TZTZ，品质管，品质管理部为理部为PZPZ 以此类推，将所有部门以汉语拼音的首写前两个字母进行以此类推，将所有部门以汉语拼音的首写前两个字母进行编号。编号。岗位也进行编号，例如：技术部总监的编号为：岗位也进行编号，例如：技术部总监的编号为：JSJS001001第35页2。岗位目的。岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）组

30、织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？岗位价值对部门岗位价值对部门岗位价值对部门岗位价值对部门KPIKPIKPIKPI的支持的支持的支持的支持 分析要点分析要点分析要点分析要点第36页2.岗位目的分析要点岗位目的分析要点岗位目的分析要点岗位

31、目的分析要点2这这个个岗岗位位为为组组织织整整体体目目标标的的完完成成承承担担了了什什么么？2该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？2组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式岗位目的表达形式2“为为”“在在”“做做”2组织贡献约束条件主要活动组织贡献约束条件主要活动 2一一般般只只有有一一句句话话。在在组组织织中中仅仅有有少少数数岗岗位位的的目目的的超超过过一一句句话话，也也就就是是那那些些有有“多多种种角角色色”的岗位。的岗位。第37页2.岗位目的分析举例岗位目的分析举例岗位岗位-人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经

32、理清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。为什么要存在。岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）为有效配置、合理开发及管理公司人力资源为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,“为为”在公司经营战略和政策规定指导下在公司经营战略和政策规定指导下,“在在”制定制定人力资源规划和策略，人力资源规划和策略，建立建立人力资源管理体系，人力资源管理体系，组组织和指导织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工招聘选拔、绩

33、效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。员工激励、培训与开发。“做做”举例举例第38页3.主要应负责任主要应负责任岗位应负责任岗位应负责任岗位应负责任岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 ，最多不超过，最多不超过，最多不超过，最多不超过1010项）项）项）项）序号序号序号序号主要应负责任主要应负责任主要应负责任主要应负责任衡量要点衡量要点衡量要点衡量要点按照按照按照按照各项各项各项各项工作工作工作工作的重的重的重的重要性要性要性

34、要性排序排序排序排序应负责任：为实现应负责任：为实现岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的，该岗位任职者需该岗位任职者需要在哪些要在哪些主要领域主要领域主要领域主要领域通过哪些主要活动获得什么通过哪些主要活动获得什么样的样的最终结果最终结果最终结果最终结果应负责任的分析要点：应负责任的分析要点：应负责任的分析要点：应负责任的分析要点：分析着重于该岗位所产出的最终结果分析着重于该岗位所产出的最终结果分析着重于达到最终结果所采取的主要活动分析着重于达到最终结果所采取的主要活动衡量要点：衡量要点：衡量要点：衡量要点：对岗位主要活动及其结果的评对岗位主要活动及其结果的评价角度，与应负责任相对应，价角度，与应

35、负责任相对应，重在牵引性。可以定性，也可重在牵引性。可以定性，也可以定量。以定量。衡量要点一般包括：衡量要点一般包括：衡量要点一般包括：衡量要点一般包括：n n 时间（及时完成率、开发周时间（及时完成率、开发周 期等）期等）n n 质量（故障率、出错率、一质量（故障率、出错率、一次合格率、客户满意度、有效次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等）投诉率、可操作性等）n n 成本（投入产出比等）成本（投入产出比等）n n数量数量第39页3.主要应负责任分析举例主要应负责任分析举例序号序号序号序号主要应负责任主要应负责任主要应负责任主要应负责任衡量要点衡量要点衡量要点衡量要点1 1组织制定并实

36、施组织制定并实施组织制定并实施组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划人力资源规划及部门年度工作计划人力资源规划及部门年度工作计划人力资源规划及部门年度工作计划 前前前前瞻瞻瞻瞻性性性性、有有有有效效效效性性性性、时时时时效效效效性、性、性、性、可指导性可指导性可指导性可指导性2 2编制并实施编制并实施编制并实施编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算 预算准确率预算准确率预算准确率预算准确率 3 3制定制定制定制定人力资源管理制度和流程，人力资源管理制度和流程，人力资源管理制度和流程，人力资

37、源管理制度和流程，指导并控制指导并控制指导并控制指导并控制执行情况执行情况执行情况执行情况 完完完完善善善善性性性性、可可可可操操操操作作作作性性性性、书书书书面化面化面化面化 4 4指导制定招聘方案及实施计划指导制定招聘方案及实施计划指导制定招聘方案及实施计划指导制定招聘方案及实施计划 招聘达成率招聘达成率招聘达成率招聘达成率5 5组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划 考核有效性考核有效性考核有效性考核有效性6 6指导指导指导指导拟订员工薪酬、福利保障计划拟订员工薪酬、福利保障计划拟订员工薪酬

38、、福利保障计划拟订员工薪酬、福利保障计划 薪薪薪薪酬酬酬酬事事事事务务务务及及及及时时时时性性性性与与与与准准准准确确确确性性性性 7 7研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理 合同签订、变更及时性合同签订、变更及时性合同签订、变更及时性合同签订、变更及时性8 8负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作 档案数据的完整性档案数据的完整性档案数据的完整性档案数据的完整性9 9对部门员工进行

39、日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核 内部满意度内部满意度内部满意度内部满意度 举例举例人力资源经理：人力资源经理：人力资源经理：人力资源经理：第40页岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（）决策权、（2）建议权、（建议权、（3）监督权监督权、（、（4）审批权、（审批权、（5）检查权等）检查权等4.岗位工作权限岗位工作权限人力资源经理工作权限：人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；

40、对直接下级人员调配、奖惩的公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权第41页最低任职要求最低任职要求最低任职要求最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）应具备的知识应具备的知识应具备的知识应具备的知识 教育水平教育水平教育水平教育水平完成岗位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的完成岗

41、位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的学历学历学历学历，不能要求过高或过低，不能要求过高或过低，不能要求过高或过低，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好也不是条件越多越好也不是条件越多越好也不是条件越多越好 专业要求专业要求专业要求专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求 知识技能知识技能知识技能知识技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知

42、识或技能工作经验工作经验工作经验工作经验工作经验的长短和工作经验的长短和工作经验的长短和工作经验的长短和 工作经验的类型工作经验的类型工作经验的类型工作经验的类型 职业资格职业资格职业资格职业资格要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能 5.最低任职资格最低任职资格第42页最低任职要求最低任职要求最低任职要求最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本

43、的任职资格和任职素质要求）应具备的技能应具备的技能应具备的技能应具备的技能 计算机技能计算机技能计算机技能计算机技能完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好要要要要有等级或水平的描述有等级或水平的描述有等级或水平的描述有等级或水平的描述 语言技能语言技能语言技能语言技能完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备

44、的语言技能的要求；最好要有要有要有要有等级或水平的描述等级或水平的描述等级或水平的描述等级或水平的描述 应具备的能力应具备的能力应具备的能力应具备的能力素质素质素质素质描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。自然条件要求自然条件要求

45、自然条件要求自然条件要求性别性别性别性别 年龄年龄年龄年龄其他其他其他其他5.最低任职资格最低任职资格第43页5、最低任职资格分析示例最低任职资格分析示例最低任职要求最低任职要求最低任职要求最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）教育水平：教育水平：教育水平：教育水平：专科或以上学历专科或以上学历专科或以上学历专科或以上学历专业要求：专业要求：专业要求：专业要求：人力资源管理、工商管理人力资源管理、工商管理人力资源管理、工商管理人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业

46、、劳动经济学及相关专业、劳动经济学及相关专业、劳动经济学及相关专业；知识技能：知识技能：知识技能：知识技能：掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识劳动法律法规及劳动政策、行业知识劳动法律法规及劳动政策、行业知识劳动法律法规及劳动政策、行业知识；工作经验：工作经验：工作经验：工作经验：5 5 5 5年以上从业经验，年以上从业经验，年以上从业经验，年以上从业经验，3 3 3 3年该岗位工作经历年该岗位工作经

47、历年该岗位工作经历年该岗位工作经历 ；计算机技能：计算机技能：计算机技能：计算机技能：熟练操作熟练操作熟练操作熟练操作Micro OfficeMicro OfficeMicro OfficeMicro Office等办公软件等办公软件等办公软件等办公软件；语言技能：语言技能：语言技能：语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：应具备的能力素质：应具备的能力素质：应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析有较强的领导力、沟通能力、组织协调

48、能力、分析有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力决策能力、影响力、计划与执行能力决策能力、影响力、计划与执行能力决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：自然条件：自然条件：自然条件：不限不限不限不限举例举例人力资源经理人力资源经理第44页6、工作关系工作关系工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）直接主管直接主管本岗位本岗位外部联系外部联系(内部客户内部客户外部客户外部客户)同级同事同级同事直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属示例示

49、例示例示例1 1表达方式表达方式1：图示法：图示法表达方式表达方式2：表格法：表格法直接上级岗位直接上级岗位同级岗位同级岗位直接下级岗直接下级岗位位内部客户内部客户外部客户外部客户示例示例示例示例2 2第45页7、其他、其他 在岗位说明书的编写过程中，一般来说会附加一些其他项目，在岗位说明书的编写过程中，一般来说会附加一些其他项目，如工作条件及环境因素等如工作条件及环境因素等工作场所工作场所环境情况环境情况危险性危险性如：办公室、车间、其他如：办公室、车间、其他等等主要是有无职业病危害主要是有无职业病危害舒适程度舒适程度第46页8、不可疏漏的一个环节、不可疏漏的一个环节我们在设置岗位时，对其所

50、承担的责任一般划分为：我们在设置岗位时，对其所承担的责任一般划分为：主主 责责 部部 分分 支支 持持作为岗位说明书编写中不可疏漏的环节，作为岗位说明书编写中不可疏漏的环节，同样重要并需要写入其中同样重要并需要写入其中第47页配合部分配合部分分析举例分析举例序号序号配合部分责任配合部分责任配合关系配合关系1制定公司的规章制度、监督制度的执行制定公司的规章制度、监督制度的执行部分部分2协助做好安全生产相关工作协助做好安全生产相关工作部分部分3协助相关部门推动公司管理及目标制定工作协助相关部门推动公司管理及目标制定工作部分部分4政府部门的沟通、衔接工作政府部门的沟通、衔接工作支持支持5公司访客的接