施工企业运营体系优化经典管理咨询案例(中国中铁X局集.pdf

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1、施工企业运营体系优化经典管理咨询案例施工企业运营体系优化经典管理咨询案例（中铁（中铁X局集团）局集团）上海慧朴企业管理有限公司上海慧朴企业管理有限公司2010年年7月月Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例2目录目录一背景介绍二集团子分公司绩效考核三集团总部人力资源管理四集团工程项目管理五咨询顾问简介Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例3资料来源：中铁X局集团资料及访谈整理中铁X局2

2、0012006年主要经济数据0501001502002502001年2002年2003年2004年2005年2006年00.10.20.30.40.50.60.70.8营销额（亿元）主营业务收入（亿元）利润总额（亿元）中铁中铁X局在铁路、公路、市政工程、房屋建筑及城市轨道交通等建筑施工领域，参与到高端局在铁路、公路、市政工程、房屋建筑及城市轨道交通等建筑施工领域，参与到高端市场的竞争，是中国较具竞争力的企业集团之一市场的竞争，是中国较具竞争力的企业集团之一中铁X局是全国首批工程总承包建筑企业，具有铁路工程施工总承包特级、公路工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包、市政公用工程总承包一级资质。5

3、0多年来，中铁X局先后承建了600余项国家重点工程和国外工程，累计完成投资600亿元。在铁路工程、公路工程、市政工程、房屋建筑、城市轨道交通建设等领域业绩显著。多年来，有39项科研、科技成果荣获国家和省、部级科技进步奖，有107项工程荣获鲁班奖、詹天佑大奖、白玉兰、汾水杯等国家或省部级优质工程奖。2005年被评为“全国优秀施工企业”，2006年又荣获建设部颁发的“全国建筑技术创新先进企业”、“全国工程建设质量管理优秀企业”等诸多荣誉，连续十几年被山西省评为“AAA级资信等级企业，同时多位公司领导被授予“全国劳动模范”、“山西省特级劳动模范”、“全国优秀施工企业家”等荣誉称号。在铁道部质量信誉评

4、价中连续多次位于前三名。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例41目前的集团管控难以满足新战略提出的从规模向效益、粗放向集约的转型，总部在管控方式以及自身能力方面都存在明显不足2行业竞争日趋激烈，在集团管理和项目管理等多个层次上展开激烈的竞争，要求中铁X局提升集团管理能力，具备从集团到项目的管理穿透力3项目规模不断扩大，项目模式从单纯的施工总承包向EPC/BT/BOT等模式转型，原有的管控模式不再适应新业务模式的需要4原有集团管理体系在组织定位、部门设置、制度体系和执行力等方面都亟待提升，

5、集团管理体系的管理成本、层次、跨度以及纵向管理链条都有待优化5集团在资源短缺的同时，有限资源的利用有待进一步提升，包括优秀的人力资源、业务资源、财务和资金资源，要求总部管控模式进行调整然而，面对外部竞争和中铁然而，面对外部竞争和中铁X局自身发展的需要，咨询顾问认为中铁局自身发展的需要，咨询顾问认为中铁X局有必要改善目前的局有必要改善目前的集团管理状况集团管理状况Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例5中铁中铁X局现有子分公司绩效考核体系的缺陷之一是缺乏有效的组织方式与实施流程保障局现有子分

6、公司绩效考核体系的缺陷之一是缺乏有效的组织方式与实施流程保障现有考核制度：中铁X局集团有限公司经营者年薪制办法中铁X局集团有限公司项目经理部薪酬分配管理办法按职能条线进行考核，各部门分别对子分公司进行考核党委系统：五好班子考核（其他部门配合）行政系统：对子分公司班子成员进行年度考核劳动人事部：年薪考核/年度例行指标审计部：审计只进行取证和建议权，发现问题基本通过整改，无人因审计被处罚过安全质量部：考核子分公司及项目的安全质量，发放安全质量奖金工程管理部：无专项考核，为各考核部门提供考核数据经营开发部：下达年度经营指标，有权认定子分公司自揽项目经营业绩数据，有专门的奖励措施。而且经营部有认定自揽

7、项目的权力集团领导倾向于将经营指标放入到综合的年度考核中。“考核项目太多，子分公司要面对一堆考核，年底忙于应付”集团总部对子分公司现有考核方式集团总部对子分公司现有考核方式按职能线进行考核，条块分割使得对子分公司按职能线进行考核，条块分割使得对子分公司的全面考核既困难也易出现偏差的全面考核既困难也易出现偏差子分公司根据各职能部门的考核要求重复提供各类考核数据，统计方法及统计口径上的差异，造成考核结果失真子分公司绩效数据分散在各职能部门，各部门获得的绩效数据间的关联性和准确性难以得到检验，降低了子分公司绩效考核的权威性。有考核体系和考核指标，但缺乏配套的实施流有考核体系和考核指标，但缺乏配套的实

8、施流程程现有考核体系实际运行过程中缺乏配套的实施流程，如：绩效考核指标目标值及经营计划评审、技校数据统计及验证、绩效结果沟通及确认、绩效改进等等。考核结果与各项奖惩激励措施无法有效衔接，往往出现人为调整考核结果或奖惩激励措施现象。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例6中铁中铁X局现有子分公司绩效考核体系的缺陷之二局现有子分公司绩效考核体系的缺陷之二是未能将企业的长期战略与短期行动结合起是未能将企业的长期战略与短期行动结合起来来各子分公司未建立起能够分解集团战略目标的本企业发展目标，考核体

9、系应根据集团及子分公司的战略目标进行设计现有考核体系重经营指标，轻利润指标及发展指标，造成部分子分公司的短期行为，应对考核，不利于企业长远发展不同类型子分公司采用相同的考核体系及内容，应根据子分公司主营业务及所处行业特点设置不同的考核指标，并且每年根据子分公司发展战略的变动而进行调整现有考核体系及内容描述现有考核体系及内容描述2006年基础准备基础准备推进依法治企，健全完善集团公司制度体系加大科研投入，加速科技成果转化，逐步建立集团公司自主创新体系适应集团规模扩张和铁路跨越式发展需要，创新队伍建设模式，优化集团内部资源配置体系扭转提升战略扭转提升战略2007年 加速结构调整，资源整合，转变增长

10、方式，提高集约化管理水平 进一步增强在铁路市场上的整体竞争力，提升工程总承包能力多元化战略多元化战略2008年加大投资开发，拓展房地产市场，推进集团产业结构向横向相关多元化、建筑业纵向一体化方向发展提高国际工程承包能力，海外市场初显规模优势深化组织结构调整和产权制度改革，集团公司初步实现从施工总承包向工程总承包转变从规模扩张向提高增长质量转变，从粗放管理向集约化管理转变2009年多元增长战略多元增长战略到2015年，力争使企业发展成为体制合理、机制灵活，核心竞争力更加突出，自主创新和赢利能力显著增强，在业内具有明显竞争优势的现代企业集团。Best Operation Practices“Bri

11、nging World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例7建立科学合理的绩效评估体系，即评估管理目标及其实现过程，是包括中铁建立科学合理的绩效评估体系，即评估管理目标及其实现过程，是包括中铁X局在内的众多局在内的众多国有企业急需加强的管理任务国有企业急需加强的管理任务理解绩效概念的要点理解绩效概念的要点绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效

12、有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。绩效的内容是管理目标及其实现过程绩效的内容是管理目标及其实现过程建立科学合理的绩效考评体系，要以目标为基础，任何一个其绩效和结果对企业的生存和发展有着直接和举足轻重影响的领域，都要建立工作目标。包括市场地位、创新、营销生产能力、资产和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者，

13、员工绩效和工作态度、社会责任。对岗位上的每一个人都要建立绩效评价档案，依据岗位职责和工作目标进行逐一考核与评价，集团公司职能部门的绩效评价结果，要与各子分公司、项目部取得绩效直接挂钩。2006年，中铁X局集团公司对子分公司进行总体的评价，包括经济绩效、发展能力等。子分公司的绩效评价还应当充分考虑企业的成长周期，确保绩效考评的时效性，并真正发挥作用。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例8对子分公司进行考核属于组织绩效考核范畴，调研中我们发现中铁对子分公司进行考核属于组织绩效考核范畴，调研中

14、我们发现中铁X局集团目前尚未建立起局集团目前尚未建立起组织绩效考核体系组织绩效考核体系现有考核制度：中铁X局集团有限公司经营者年薪制办法中铁X局集团有限公司项目经理部薪酬分配管理办法按职能条线进行考核，各部门分别对子分公司进行考核党委系统：五好班子考核（其他部门配合）行政系统：对子分公司班子成员进行年度考核劳动人事部：年薪考核/年度例行指标审计部：审计只进行取证和建议权，发现问题基本通过整改，无人因审计被处罚过安全质量部：考核子分公司及项目的安全质量，发放安全质量奖金工程管理部：无专项考核，为各考核部门提供考核数据经营开发部：下达年度经营指标，有权认定子分公司自揽项目经营业绩数据，有专门的奖励

15、措施。而且经营部有认定自揽项目的权力集团领导倾向于将经营指标放入到综合的年度考核中。“考核项目太多，子分公司要面对一堆考核，年底忙于应付”集团总部对子分公司现有考核方式集团总部对子分公司现有考核方式集团总部主要依据该份文件对子分公司进行考核，但调研中发现，存在如下问题：仅对子分公司领导班子进行考核，对未对企业经营状况、发展状况尤其是核心竞争力进行考核各子分公司业务范围及经营规模差异较大，按统一指标进行考核，尤其是产值指标，对部分公司的考核公平性有待商榷注重经营指标，而不注重利润指标及发展指标，部分子分公司领导有短期行为，不利于子分公司长远发展Best Operation Practices“B

16、ringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例9对于子分公司的考核体系，存在激励约束作用不强、考核指标体系设计不合理的弊端，导致对于子分公司的考核体系，存在激励约束作用不强、考核指标体系设计不合理的弊端，导致子分公司考核效果不佳子分公司考核效果不佳激励作用不明显激励作用不明显计划外营业额的增加与经营者收入的增长不成比例同一级别追求薪酬差异最小化的氛围导致薪酬的激励效果不大约束作用不明显约束作用不明显对于经营造成的损失来说，风险抵押金比例过小，无法对其进行约束。同时还要加强过程审计对于没有完成经营指标或造成经营损失的经营者，没有采取实质性的约束措施，

17、滋生了“有过无错”的企业文化考核指标体系设计不合理考核指标体系设计不合理只考核当年完成的产值、利润和营销额，而没有对反映经营效率方面的指标如：利润率、净资产收益率、负债率等进行考核每个子分公司考核体系相同。根据每个子分公司根据主营业务的不同，考核指标上应该有所侧重，并且每年根据子分公司发展战略的变动而进行调整Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例10员工知识技员工知识技能能员工数量员工数量员工结构员工结构数量：中铁X局的人才资源（项目经理、工程技术人才、市场销售人才、管理人才）储备紧张，难

18、以满足发展的需要结构：中铁X局管理团队整体年龄结构基本合理，年轻化特征较为明显，但技能经验不足，综合素质有较大提升空间员工流动性员工流动性流动性：中铁X局员工入职年限较短，员工流失率较高；近年岗位间调动较为频繁，不利于工作延续性和人员稳定性知识技能：总部员工整体学历水平尚可，但分子公司、项目部员工的整体学历水平偏低；房地产开发专业人才和中高级管理人才缺乏，整体专业水平不高对中铁对中铁X局的人力资源现状将从员工数量、员工结构（年龄结构）、员工知识技能和员工流局的人力资源现状将从员工数量、员工结构（年龄结构）、员工知识技能和员工流动性（人才流失、淘汰）四个维度进行分析动性（人才流失、淘汰）四个维度

19、进行分析Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例11诊断建议：诊断建议：在局管项目进度管理上，应该明确指挥部的主要进度推进职能；应该加强局工管部对指挥部进度管理的指挥、协调和监督作用。指挥部是确保局管项目顺利推进的关键环节，集团总部工程管理部如何发挥指挥协调作用至指挥部是确保局管项目顺利推进的关键环节，集团总部工程管理部如何发挥指挥协调作用至关重要关重要指挥部指挥部当地政府当地政府：主要是征地拆迁工作进度跟不上设计院设计院：设计变更不及时、图纸不及时到位等设计院一般只和指挥部进行沟通联系业主

20、业主：进行合同谈判时，没有很好的从项目部角度考虑，加大施工难度和成本沟通不到位，资金不到位项目项目进度进度无法无法顺利顺利推进推进局管项目进度管理规定：局管项目进度管理规定：集团总部工程管理部职责：掌握工程进度指挥部工管部职责：编制项目关键节点进度计划；负责对总体项目进度进行控制负责多有对外联系，确保项目能顺利进行子分公司职责：确保工期进度项目部：负责项目进度的推进指挥部与外部各单位沟通不到位是项目进度无法保障的重要因素之一指挥部与外部各单位沟通不到位是项目进度无法保障的重要因素之一Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”

21、施工企业运营体系优化管理咨询案例12中铁中铁X局对局管项目的组织过程缺乏严格的子分公司评估和项目匹配方案，在实际操作过程局对局管项目的组织过程缺乏严格的子分公司评估和项目匹配方案，在实际操作过程中有些步骤有待完善中有些步骤有待完善经营开发部招标成功，并签订项目合同经营开发部将商务标、技术标和工程管理部进行书面交底经营开发部应向工程管理部提供工程招标的详细资料，包括业主信息（将客户关系管理工作延续）、投标过程中获取的其他信息等工程管理部根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案根据子分公司施工能力及业绩，提出参建施工单位、任务划分建议方案工程管理部缺乏严格的子分公司评估和项目匹配方案，

22、使得项目分配方案缺乏客观依据建议方案报总经理办公会审核尚未建立专业评审及决策支持机制，仅靠集团领导牵头决策，曾出现因领导出差等造成审核延误问题方案审核通过后，确定将具体的标段分配给相应的子分公司尚未建立内部项目分配的评估机制1 项目交底项目交底2 项目分配方案项目分配方案3 报批报批4 分配实施分配实施项目管理项目管理制度制度相关相关规定规定有待完善的有待完善的环节环节Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例13目录目录一背景介绍二集团子分公司绩效考核三集团总部人力资源管理四集团工程项目管理

23、五咨询顾问简介Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例14整体上，中铁整体上，中铁X局集团采用战略控制型管控模式，总部采用扶持方式，协助子分公司建立核局集团采用战略控制型管控模式，总部采用扶持方式，协助子分公司建立核心竞争力，子分公司绩效考核的目标及重点如下心竞争力，子分公司绩效考核的目标及重点如下战略战略集团总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实现财务财务集团总部监测各子分公司各项业务的多个财务及效益指标集团总部

24、从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资内外部运营内外部运营集团总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及项目管理水平能力等集团总部向子分公司提供任何必要的技能和资源支持考核结果应用考核结果应用考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理，进而在市场竞争中取得优势即财务效益考核结果要与子分公司中高层的绩效考核与激励挂钩考核重点考核重点考核目标考核目标保障集团战略的有效实施及集团绩效目标的达成扶持子分公司提升业务能力及管理能力协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力Best Operat

25、ion Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例15对于子分公司的考核体系，存在激励约束作用不强、考核指标体系设计不合理的弊端，导致对于子分公司的考核体系，存在激励约束作用不强、考核指标体系设计不合理的弊端，导致子分公司考核效果不佳子分公司考核效果不佳激励作用不明显激励作用不明显计划外营业额的增加与经营者收入的增长不成比例同一级别追求薪酬差异最小化的氛围导致薪酬的激励效果不大约束作用不明显约束作用不明显对于经营造成的损失来说，风险抵押金比例过小，无法对其进行约束。同时还要加强过程审计对于没有完成经营指标或造成经营损失的经

26、营者，没有采取实质性的约束措施，滋生了“有过无错”的企业文化考核指标体系设计不合理考核指标体系设计不合理只考核当年完成的产值、利润和营销额，而没有对反映经营效率方面的指标如：利润率、净资产收益率、负债率等进行考核每个子分公司考核体系相同。根据每个子分公司根据主营业务的不同，考核指标上应该有所侧重，并且每年根据子分公司发展战略的变动而进行调整Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例16整体上，中铁整体上，中铁X局集团采用战略控制型管控模式，总部采用扶持方式，协助子分公司建立核局集团采用战略控制

27、型管控模式，总部采用扶持方式，协助子分公司建立核心竞争力，子分公司绩效考核的目标及重点如下心竞争力，子分公司绩效考核的目标及重点如下战略战略集团总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实现。财务财务集团总部监测各子分公司各项业务的多个财务及效益指标集团总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资内外部运营内外部运营集团总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等集团总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持考核重点考核重点考核目

28、标考核目标保障集团战略的有效实施及集团绩效目标的达成扶持子分公司提升业务能力及管理能力协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力考核结果应用考核结果应用考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理，进而在市场竞争中取得优势即财务效益考核结果要与子分公司中高层的绩效考核与激励挂钩Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例17对于中铁对于中铁X局集团子分公司绩效考核的具体建议局集团子分公司绩效考核的具体建议建议建议1：集团总部注重对子分公司进行组织绩效及企业绩效考核：集团

29、总部注重对子分公司进行组织绩效及企业绩效考核关注各子分公司在所处业务领域的核心竞争力关注各子分公司与竞争企业的对比关注各子分公司之间管理指标的对比（处于相同业务领域的，也要关注财务指标、业务指标之间的对比）将各子分公司的治理标准作为考核内容，但财务仍是主要标准，减亏、潜盈增加以及利润上缴都应分别给予奖励建议建议2：将对组织绩效的考核与对个体绩效的考核联系起来：将对组织绩效的考核与对个体绩效的考核联系起来企业绩效部分决定个体绩效的考核结果，在企业绩效考核成绩不同的各子分公司中，个体绩效成绩受所工作企业的绩效成绩影响尝试引进亏损单位的引咎辞职和项目经理的免职制度，将企业绩效与企业主要领导人的绩效紧

30、密结合建议建议3：集团公司管理项目和子分公司管理项目的评价办法不应采用同一标准：集团公司管理项目和子分公司管理项目的评价办法不应采用同一标准集团公司管理的项目应增加集团总部的考核权重，前提是集团总部各职能部门更多的参与局管项目的管理工作子分公司管理的项目集团总部尽量放权给子分公司进行项目绩效考核，但应通过加强战略采购、审计、监察等职能进行管控但无论局管项目还是子分公司管理的项目，项目的绩效考核都可采用综合评价制度，如经修改过的平衡记分卡Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例18咨询顾问建议

31、，采用平衡计分卡的核心思想设计中铁咨询顾问建议，采用平衡计分卡的核心思想设计中铁X局子分公司绩效考核的整体框架局子分公司绩效考核的整体框架兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；兼顾严格考核和激发创造性；兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。传统绩效考核方法的缺陷传统绩效考核方法的缺陷.平衡计分卡的价值平衡计分卡的价值.从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工

32、具，也是一种战略管理方法。从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例19财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献但不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度我们在股东眼里的表现

33、？”我们在客户眼里的表现？”我们能保持创新，变化和不断提高？”什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡的核心思想是通过四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实平衡计分卡的核心思想是通过四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标现战略管理和绩效考核的目标要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标学习与成长的目标为其他三个方

34、面目标提供了基础架构，是驱使其获得卓越成果的动力削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习与成长指标通常涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部流程指标通常涉及企业改良/创新过程、经营过程和售后服务过程Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例20在集团层面，设置四个方面的战略

35、目标以具体描述总体战略的目标要求在集团层面，设置四个方面的战略目标以具体描述总体战略的目标要求逐步把中铁X局建成具有较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团。远景远景以市场为导向，巩固建筑施工主业，培育三个市场1；坚持自主创新，实施五大战略2；围绕企业价值最大化，推动两个转变3。战略战略说明：说明：1指海外市场、投融资市场、房地产市场；指海外市场、投融资市场、房地产市场；2指结构调整战略、市场营销战略、技术开发战略、财务发展战略、人力资源战略；指结构调整战略、市场营销战略、技术开发战略、财务发展战略、人力资源战略；3指从规模扩张向提指从规模扩张向提高增长质量转变，从粗放管理向集约化

36、管理转变。高增长质量转变，从粗放管理向集约化管理转变。经济效益经济效益盈利指标资产营运偿债能力市场竞争市场竞争市场规模产业及市场拓展顾客及社会评价员工满意度业务管理业务管理业务管控能力改进与创新安全、质量、环保基础工作基础工作制度建设及风险管理员工素质班子建设及党工团工作企业文化建设Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例21梳理核心业务组合，将子分公司分为三类：综合类、专业类、其他类梳理核心业务组合，将子分公司分为三类：综合类、专业类、其他类各子分公司核心业务组合各子分公司核心业务组合核心

37、业务核心业务关联业务关联业务松散业务松散业务综合类综合类专业类专业类其他类其他类铁科公司二公司四公司五公司六公司华海公司北方公司桥隧公司七公司电务公司建安公司房地产公司线桥公司运输公司海外公司设计院投资公司和榆平公司铁路项目工程施工公路项目工程施工地铁及轨交项目工程施工市政项目工程施工房建项目（民用与工业用）工程施工四电（电力及电气化、通信及信号）工程其他工程施工（钢结构、机场、码头等项目）海外项目工程施工海外项目投资房地产一级市场（土地交易）房地产二级市场（开发、销售）地方和专业铁路运管（含铁运）建筑工程勘测设计BOT项目其他项目投资Best Operation Practices“Brin

38、ging World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例22各子分公司采用相同的战略目标体系，从不同角度对集团总体战略进行目标分解，编制本企各子分公司采用相同的战略目标体系，从不同角度对集团总体战略进行目标分解，编制本企业的发展战略规划业的发展战略规划综合类综合类专业类专业类其他类其他类铁科公司二公司四公司五公司六公司华海公司北方公司桥隧公司七公司电务公司建安公司房地产公司线桥公司运输公司海外公司设计院投资公司和榆平公司集团总体战略集团总体战略以市场为导向，巩固建筑施工主业，培育三个市场以市场为导向建筑施工主业海外市场投融资市场房地产市场坚持自主创新，实施五大战略

39、坚持自主创新结构调整战略市场营销战略技术开发战略财务发展战略人力资源战略围绕企业价值最大化，推动两个转变围绕企业价值最大化从规模扩张向提高增长质量转变从粗放管理向集约化管理转变重要相关重要相关一般相关一般相关轻微相关轻微相关Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例23所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系，其中经济效益评价维度的指标占所有指标所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系，其中经济效益评价维度的指标占所有指标汇总评分（满分汇总评分（满分100）的）的50%比重比重KPI指标指

40、标权权重重数据因子数据因子数据因子定义数据因子定义数据来源数据来源考核标准考核标准考核主管考核主管/打分部门打分部门指标类指标类别别I层指标层指标II层指标层指标经济效益（50%）市场竞争（20%）业务管理（20%）基础工作（10%）XX子分公司年度绩效考核指标汇总表子分公司年度绩效考核指标汇总表Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例24可以选用的经济效益评价指标可以选用的经济效益评价指标KPI指标指标数据因子数据因子数据因子定义数据因子定义数据来源数据来源考核标准考核标准考核主管考核主管

41、/打打分部门分部门I层指标层指标II层指标层指标盈利利润总额=核心业务利润+非核心业务利润核心业务利润子分公司被总部认定的核心业务年度利润年度财务报告每超额完成目标值10%加X分；最高不超过Y分；每少于目标值10%扣Z分；60%以下计0分。财务部非核心业务利润其他业务年度利润年度财务报告净资产收益率*1=利润总额/平均净资产*100%利润总额=核心业务利润+非核心业务利润/年度财务报告得分=实际值/目标值*100财务部平均净资产=（期初净资产+期末净资产）/2期初、期末净资产计算口径一致，并调整客观因素年度财务报告总资产报酬率*2投资收益率*3资产营运总资产周转率应收账款周转率偿债能力资产负债

42、率现金流动负债比率说明：说明：*1较适用于子公司；较适用于子公司；*2较适用于分公司；较适用于分公司；*3较适用于专业类子分公司。较适用于专业类子分公司。详细内容略详细内容略Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例25可以选用的市场竞争评价指标可以选用的市场竞争评价指标KPI指标指标数据因子数据因子数据因子定义数据因子定义数据来源数据来源考核标准考核标准考核主管考核主管/打分打分部门部门I层指标层指标II层指标层指标市场规模营业收入总额=（核心业务+非核心业务）营业收入核心业务营业收入子分公

43、司被总部认定的核心业务年度营业收入年度财务报告每超额完成目标值10%加X分；最高不超过Y分；每少于目标值10%扣Z分；60%以下计0分。财务部非核心业务营业收入其他业务年度营业收入年度财务报告核心业务营业收入增长率=（本年度-上年度）/本年度核心业务营业收入上年度核心业务营业收入/年度财务报告得分=实际值/目标值*100财务部本年度核心业务营业收入/年度财务报告产业及市场拓展核心业务集中度*4核心业务集中度被总部认定的核心业务年度营业收入占总收入比例年度财务报告依据集团公司市场营销有关管理办法进行考核市场营销部核心经营区域集中度*5核心经营区域集中度被总部认定的核心经营区域内发生的年度营业收入

44、占总收入比例年度财务报告依据集团公司市场营销有关管理办法进行考核市场营销部新签项目合同额达成率顾客及社会评价在建项目客户满意度参建单位对公司质量信誉评价的影响合同履约率员工满意度在岗职工人均收入增长率员工薪金、福利按时足额发放员工法定权益保障与维护详细内容略详细内容略说明：说明：*4较适用于专业类子分公司；较适用于专业类子分公司；*5较适用于综合类子分公司。较适用于综合类子分公司。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例26可以选用的业务管理评价指标可以选用的业务管理评价指标KPI指标指标数

45、据因子数据因子数据因子定义数据因子定义数据来源数据来源考核标准考核标准考核主管考核主管/打打分部门分部门I层指标层指标II层指标层指标业务管控能力项目超期情况职能部门定性评分/工管部调研了解根据项目重要性及超期天数强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分工管部项目劳务队伍管理情况职能部门定性评分/工管部调研了解根据项目劳务队伍效率及配合度强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分工管部项目成本管理情况职能部门定性评分/工管部调研了解根据项目成本预算及决算管理水平强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分工管部机械设备管理情况职能部门

46、定性评分/工管部调研了解根据项目机械设备使用及管理水平强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分工管部改进与创新科研项目推进情况技术研发费用占生产总值比率安全、质量、环保安全指标完成情况质量指标完成情况环保指标完成情况详细内容略详细内容略Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例27可以选用的基础工作评价指标可以选用的基础工作评价指标KPI指标指标数据因子数据因子数据因子定义数据因子定义数据来源数据来源考核标准考核标准考核主管考核主管/打打分部门分部门I层指标层指标II层指

47、标层指标制度建设及风险管理集团制度的执行情况职能部门定性评分/年度“三标”体系审核结果根据不符合项的多少及严重程度强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分战略规划部子分公司自身制度体系建设及有效性评价职能部门定性评分/年度“三标”体系审核结果根据不符合项的多少及严重程度强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分战略规划部风险管理系统的有效性职能部门定性评分/年度“三标”体系审核结果根据不符合项的多少及严重程度强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分战略规划部员工素质人才结构合理性职能部门定性评分/人力资源部调研了解与企业发展定位和

48、产品定位的适宜性强制排序：前20%得90分，中60%得75分，后20%得60分人力资源部人才引进、培养与储备作业队伍管理班子建设及党工团工作领导班子及党风廉政建设工会工作评价团委工作评价企业文化企业文化建设平价详细内容略详细内容略Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例28成立子分公司绩效考核的组织机构：决策机构（总经理办公会）、工作机构（规划运营部）、成立子分公司绩效考核的组织机构：决策机构（总经理办公会）、工作机构（规划运营部）、配合机构（子分公司工作组），并明确各单位的主要职责配合机构

49、（子分公司工作组），并明确各单位的主要职责工作机构工作机构配合机构配合机构决策机构决策机构构成构成主要职责主要职责由总经理办公会承担子分公司绩效考核评价工作决策机构职能负责领导子分公司绩效考核工作的实施对绩效考核工作进行指导和监督对影响子、分公司绩效考核过程中的重要事项进行研究决策审议绩效考核结果设置绩效考核办公室，挂靠公司规划运营部规划运营部组织相关部门进行绩效考核。负责绩效考核的日常工作并具体组织实施，包括收集整理绩效考核资料审核调整绩效考核基础数据测算绩效考核结果编制子、分公司综合绩效考核报告各子分公司作为被考核单位，组建绩效考核工作组（非常设）成员由子分公司规划运营部、财务部门、人力资

50、源部门、企业管理部门等部门抽调人员组成。制定年度发展规划及年度工作计划及时提供企业年度财务决算报告及绩效考核所需的有关资料，对呈报的各项基础数据真实性负责配合集团总部绩效考核相关责任部门的调查、核实工作Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”施工企业运营体系优化管理咨询案例29年度子分公司绩效考核运作流程年度子分公司绩效考核运作流程每一年度需对现有子分公司进行核心业务梳理，以建设施工为主业的各子分公司中，核心业务除铁路外超过两个业务的子分公司归入综合类，核心业务除铁路外只包括一个业务的子分公司归入专业类。不以建设施工为主业