22 系统集成项目管理工程师_案例分析_参考答案_v20.pdf

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1、系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 1第第 4 章章 项目管理一般知识项目管理一般知识 4.1 项目经理的选择项目经理的选择 问题问题 1（10 分）分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（请分析项目中出现这些情况的可能原因（200 字以内）。字以内）。答：（答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验 （2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的）章某对李某的“传帮带传帮带”做的不够好；做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；）公

2、司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；）缺乏有效的项目绩效管理机制；问题问题 2（10 分）分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300 字以内）。字以内）。答：（答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；（3）对李某提供

3、相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；问题问题 3（5 分）分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名

4、合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300 字以内）字以内）答：参加书上答：参加书上 147148 页内容页内容 4.2 项目的组织结构项目的组织结构 答题思路：答题思路：【问题【问题 1】1）沟通，强调该项目对系统集成商沟通，强调该项目对系统集成商 B 的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。2）从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3）增加资源，引入经验丰富的员

5、工增加资源，引入经验丰富的员工 4）并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5）赶工，项目员工通过加班来加快项目进度赶工，项目员工通过加班来加快项目进度 6）尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 7）优化外包，采购等环境并全程监控优化外包，采购等环境并全程监控 【问题【问题 2】（1）系统集成商）系统集成商 B 的组织方式是职能式的。的组织方式是职能式的。（2）系统集成商）系统集成商 B 的组织方式应该改为矩阵型。的组织方式应该改为矩阵型。（3）最好的办法是项目下阶段的人员提前介

6、入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。）最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。（4）另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。）另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。（5）委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购）委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购系统集成项目管理

7、工程师案例分析参考答案 2可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问题【问题 3】（1）与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。）与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。（2）参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。）参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与可能发生的变更的前期评审工作。）参与可能发生的变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。）负责或者协助收款。4.3 项目组织结构项目组织

8、结构 系统集成项目管理工程师教程系统集成项目管理工程师教程 第第 23 章章-案例分析案例分析 23.1.7 答题思路：答题思路：1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：能够以项目为导向能够以项目为导

9、向 有了客户问题处理中心有了客户问题处理中心 协调工作由项目管理队伍承担协调工作由项目管理队伍承担 能够明确责任能够明确责任 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 专业人员在技术上可相互支持专业人员在技术上可相互支持 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归有家可归”2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；资源、人员日常归职能部门经理管

10、理和考核；在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最

11、后由公司管理层终批生效。例如：严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性 项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核 内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核 项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程

12、中项目目标和资源提供的决 策问题；策问题；2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接 系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 3 2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整

13、理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。4.4 项目生命周期模型项目生命周期模型【问题【问题 1】1、软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；2、小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的

14、生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；3、在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。4、对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；5、在项目范围上没有制定在项目范围上没有制定 WBS，规划项目实施范围；，规划项目实施范围；6、小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清小赵没有对项目范围进行严格的范围确认

15、；导致项目范围界定不清 7、实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延 【问题【问题 2】1、瀑布模式的优点是瀑布模式的优点是 2、为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 【问题【问题 3】小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：(1)项目管理过程文档项目管理过程文档项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析

16、报告，风险评估报告等等。项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。(2)项目产品实现文档项目产品实现文档概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 4第第 5 章章 立项管理立项管理 5.1 项目可行性项目可行性分析报告分析报告 参考答案：参考答案：系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 5第第 6 章章 项目整

17、体管理项目整体管理 6.1 项目整体（综合）管理项目整体（综合）管理 答题思路：答题思路：【问题【问题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门 2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产 3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行 4、项目中没有实现有效的变更管理、项目中没有实现有效的变更管理 5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好 【问题【问题 2】1

18、、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作 3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制 4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训 【问题【问题 3】1、建立企业级的项目管理体系和工作规范、建立

19、企业级的项目管理体系和工作规范 2、加强对项目工作记录的管理、加强对项目工作记录的管理 3、加强项目质量和相应的评审制度、加强项目质量和相应的评审制度 4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作 5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率 6.2 项目整体管理项目整体管理【问题【问题 1】1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，

20、范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项

21、目范围也没有进行确定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。5、对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；6、对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。【问题【问题 2】1、加强和甲方的沟通，针对项目验

22、收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 62、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收

23、工作。3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。【问题【问题 3】1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建

24、立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。在项目立项时，建立科学和严

25、谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 7第第 7 章章 项目范围管理项目范围管理 7.1 范围定义范围定义 系统集成项目管理工程师教程系统集成项目管理工程师教程 第第23章章-案例分析案例分析 23.2.1 【问题【问题 1】请对张工的行为进行点评？】请对张工的行为进行点评？工作的优点：工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；

26、、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的要求；、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：工作的缺点：1、采用、采用“瀑布模式瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的

27、代价；4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；、团队管理措施不力，成员产生挫折感；【问题【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。1、没有建立规范的项目范围管理流程和制度。没有建立规范的项目范围管理流程和制度。2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了 B/S 架构下的页面需求架构下的页面需求 3、需求范围变更中，没有对页面变更进行需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认确认”，就修改代码，就修改代码 【问题【问题 3】答题的思路和提纲，请将下列答题点细化答题的思路和

28、提纲，请将下列答题点细化 1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；2、做好范围定义工作（详细列出方法）做好范围定义工作（详细列出方法）3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）4、重视范围确认（方法）重视范围确认（方法）5、严格范围变更（变更流程）严格范围变更（变更流程）6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程 系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 87.2 需求评审需求评审 系统集成项目管理工程师教程系统集成项目管理工程师教程 第第 23 章

29、章-案例分析案例分析 23.1.5 答：答：1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。2 以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：需求报告很

30、长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚；需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚；没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低；没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低；需求评审的节奏无法控制；需求评审的节奏无法控制；找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；3 问题所在：问题所在：?评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。?产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。?目标性需求没有沟

31、通好，后面的需求变成空中楼阁。目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。?缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。?没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。?没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。?参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。4 那么究竟如何做好需求评审呢？那么究竟如何做好需求评审呢？建议一：分层次评审建议一：分层次评审 我们知道用户的需求是可以分

32、层次的，一般而言可以分成如下的层次：我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次：?目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标；目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标；?功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务；功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务；?操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很

33、容易地导致 目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。建议二：正式评审与非正式评审结合建议二：正式评审与非正式评审结合 正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家

34、，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。2 种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应

35、该更灵活地利用这种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这 2 种方式。种方式。系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 9 建议三：分阶段评审建议三：分阶段评审 应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审

36、，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。建议四：精心挑选评审员建议四：精心挑选评审员 需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、IT 主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经

37、理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对

38、同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。建议五：对评审员进行培训建议五：对评审员进行培训 在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人

39、员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训 在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训 2 种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。详细培

40、训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要注意的是被评审人员也要被培训。种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。详细培训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要注意的是被评审人员也要被培训。建议六：充分利用需求评审检查单建议六：充分利用需求评审检查单 需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成 需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成 2 类：需求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由类：需求形式

41、的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由 QA 人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。

42、建议七：建立标准的评审流程建议七：建立标准的评审流程 对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会避免出现案例五之类的问题。对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会避免出现案例五之类的问题。建议八：做好评审后的跟

43、踪工作建议八：做好评审后的跟踪工作 在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 10要进行复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保

44、证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流。要进行复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流。建议九：充分准备评审建议九：充分准备评审 评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的准备活动。评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的准备活动。常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备工作，也应当定

45、义一个检查单，在评审之前对照检查单落实每项准备工作。常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备工作，也应当定义一个检查单，在评审之前对照检查单落实每项准备工作。7.3 工作分解结构工作分解结构 系统集成项目管理工程师教程系统集成项目管理工程师教程 第第 23 章章-案例分析案例分析 23.2.2【问题【问题 1】1、对项目范围进行合理的工作分解，建

46、立正确的、对项目范围进行合理的工作分解，建立正确的 WBS 2、对项目进度的工期进行估算时，运用类比法参考了以前同类项目的组织资产、对项目进度的工期进行估算时，运用类比法参考了以前同类项目的组织资产 3、针对项目压缩进度的变更要求，将项目范围进行分解，采用分阶段、分目标实现，对、针对项目压缩进度的变更要求，将项目范围进行分解，采用分阶段、分目标实现，对 相应的项目管理内容进行了恰当的分解相应的项目管理内容进行了恰当的分解 4、项目目标，项目范围发生变更后，及时和用户沟通，取得用户的确认；、项目目标，项目范围发生变更后，及时和用户沟通，取得用户的确认；【问题【问题 2】答题的思路和提纲，请将下列

47、答题点细化答题的思路和提纲，请将下列答题点细化 1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；2、做好范围定义工作（详细列出方法），制定工作分解结构做好范围定义工作（详细列出方法），制定工作分解结构 3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤），做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤），4、重视范围确认（方法），重视范围确认（方法），5、严格范围变更（变更流程）、严格范围变更（变更流程）系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 11 7.4 范围确认范围确认 系统集成项目管理工程师教程系统集成项目管理工程师教程 第第 23 章章-案例分析案例分析 2

48、3.2.3【问题【问题 1】1、需求工作完成后，没有让用户签字确认，为以后的验收工作造成了困难、需求工作完成后，没有让用户签字确认，为以后的验收工作造成了困难 2、需求交接没做，李工离职后，没有让其对接手人员进行需求培训，项目实施过程中、需求交接没做，李工离职后，没有让其对接手人员进行需求培训，项目实施过程中 对需求的把握发生偏差对需求的把握发生偏差 【问题【问题 2】1、需求确认工作没有得到重视，用户没有在需求上进行签字确认、需求确认工作没有得到重视，用户没有在需求上进行签字确认 2、李工离开项目后，没有做好需求的交接工作，、李工离开项目后，没有做好需求的交接工作，3、需求发生变更时，没有采

49、用正确的需求变更控制流程和措施、需求发生变更时，没有采用正确的需求变更控制流程和措施 系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 12【问题【问题 3】答题的思路和提纲，请将下列答题点细化答题的思路和提纲，请将下列答题点细化 1、建立完善的项目范围管理制度和流程规范、建立完善的项目范围管理制度和流程规范 2、重视范围确认工作，得到用户的确认、重视范围确认工作，得到用户的确认 3、项目人员离职后，应保证工作的连续性，对接手人员进行业务或技术的培训，、项目人员离职后，应保证工作的连续性，对接手人员进行业务或技术的培训，4、建立完善的变更管理制度，正确处理需求变更；、建立完善的变更管理制度，正确处理需求

50、变更；系统集成项目管理工程师案例分析参考答案 13第第 8 章章 项目进度管理项目进度管理 8.1 项目进度项目进度 试题分析：试题分析：【问题【问题 1】（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；）工作安排没有充分