案例分析之国美苏宁.pdf

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1、国美苏宁撑起中国家电 零售业的一片天国美苏宁撑起中国家电 零售业的一片天SUNING苏宁电器SUNING苏宁电器管理学案例分析管理学案例分析团队分工 制作PPT：胡鑫、程登桀 制作Word：刘丽芳、高慧 提供资料：申雪、张余析分思路 计划 组织 领导 控制 总结引语 哪里有国美哪里有国美,哪里就有苏宁哪里就有苏宁.如果你在街上看 到了蓝色的国美如果你在街上看 到了蓝色的国美,那就意味着那就意味着,你会在不远的 地方看到黄色的苏宁你会在不远的 地方看到黄色的苏宁.一个在资本市场上长 袖善舞，霸气十足一个在资本市场上长 袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还 是实业资本上左右逢源一个无论在商业资本

2、还 是实业资本上左右逢源.两者的竞争可以说 是无处不在，那么是什么让他们成为中国零 售业的两大巨头呢？两者的竞争可以说 是无处不在，那么是什么让他们成为中国零 售业的两大巨头呢？双雄简介双雄简介 苏宁比国美小四岁的苏宁在刚 成立的时候也只是一家南京 专营空调的小公司。其服务 理念是“至真至诚，阳光服 务”。苏宁人始终认为服务 是苏宁的唯一产品，顾客满 意是苏宁的最终目标。在西 安苏宁总店的办公楼走廊的 墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队 第一。”“苏宁经营理念：整 合社会资源，合作共赢，满 足顾客需要，至真至诚。”的标语。国美国美电器成立于1987 年元旦,

3、在后来的24年中 由一家100平方米左右的 小门店发展成一个资金雄 厚,管理体制完善,产品种 类齐全的全国大型家电连 锁企业。国美电器非常注 重员工的职业生涯规划和 培训，“薄利多销,服 务当先,商者无域,相融共 生。”一直是国美电器所 坚持的经营发展理念.。241957020406080100选择国美选择苏宁两者一样国美苏宁市场比例调查地点：武汉市唐家墩（国美、苏宁旗舰店所调查地点：武汉市唐家墩（国美、苏宁旗舰店所 在）在）样本人数：样本人数：100100人人调查形式：问卷形式调查形式：问卷形式国美版图国美版图覆盖全国各大城市国美SWOT矩阵分析外部环境内部环境S1）价格优势2）信用优势3）

4、规模优势4）先进的经营W1）与厂家关系紧张2）进驻市场较晚3）消费者心目中，国 美等于低价格O1）市场需求大2）激烈的竞争促使其改变不足处3）地理位置优势4）人才SO组合方案：1）O1 S1 S2 S32）O2 S2 S3 S43）O3 S1 S2 S34)O4 S2 S3 S4WO组合方案：1）O1 W2 W32)O2 W1 W33)O3 O4 W2 W3T1）竞争激烈2）对市场了解不够3）国际资本的涌入ST组合方案：1）T1 S1 S22)T2 S1 S2 S33)T3 S1 S3 S4WT组合方案：1）T1 T3 W2 W32)T2 W1 W2W3苏宁SWOT矩阵分析外部环境内部环境S1

5、）规模优势2）物流优势3）信息化优势4）人才储备优势5）自身的稳定性6）服务优势W1）电子商务起步晚2）易购与实体店之间 存在竞争矛盾O1）市场需求大2）家电下乡的机会3）国际化与信息化4）发展潜力大SO组合方案：1）O1 S1 S2 S3 S62）O2 S1 S2 S3 S63）O3 S1 S2 S3 S5 S64)O4 S4 S5WO组合方案：1）O1 O2 O4 W22)O3 W1T1）竞争激烈2）市场变化引起的成本增加3）国际资本的涌入4）潜在竞争对手的压力ST组合方案：1）T1 T3 S1 S2 S3 S5 S62)T4 S1 S2 S3 S63)T2 S3 S5WT组合方案：1）T

6、1 T3 T4 W22)T2 W1明星产品明星产品小家电数码电子产品幼童产品幼童产品大型家电金牛产品金牛产品影响制品瘦狗产品瘦狗产品过时的家电产 品业业 务务 增增 长长 率率相相 对对 竞竞 争争 地地 位位国美相关产品的预期销售比例BCG矩阵高高低低高高低低苏宁相关产品的预期销售比例BCG矩阵业业 务务 增增 长长 率率相相 对对 竞竞 争争 地地 位位明星1）小家电2）数码电子 产品幼童1）其他家电金牛1）空调瘦狗1）过时家电高高低低低低高高有上述两幅BBG矩阵可知：“金牛”单位就可以提供大量现金去满足整个公司的 经营基础。“明星”这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳 投资机会，因此应

7、该增加必要的投资，扩大企业规 模，以维持其有利的市场地位。“幼童”这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领 域。因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”，还是及时采取放弃策略。“瘦狗”这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃。相似的组织结构类型经理行政部结算部市场策划部财务部人力资源部信息部公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略国美与苏宁的组织战略国美与苏宁的组织战略快速铺展战略快速铺展战略亲民战略亲民战略员工的选聘与培训员工的选聘与培训先调老实人，再调聪明人。先调老实人，再调聪明人。人品优先，能力适中，人品优先，能力适中，敬业为本，

8、团队第一。敬业为本，团队第一。原原 则则营销策略 国美的低价策略 抛开中间商 快进快出，以销定价 低价 苏宁的连锁经营理念 薄利多销的定制、买 断和包销 薄利多销的定制、买 断和包销 普惠营销的天天特价国美控制权之争黄光裕黄光裕陈晓陈晓企业创始人职业经理人企业创始人职业经理人9.28国美控股权之争的原因分析黄光裕的管理风格公司治理制度的不完善9.289.28控制权之争控制权之争因为不愿意 分享股权，黄光裕被盖 上了独立、独特、独 行、独裁的 大帽子股权激励政 策的缺失为 黄光裕家族 埋下了高官 离心的祸因黑社会老大式 的企业文化高层们关注政 治多过关注 业绩-他们 想的是如何让 黄对自己满 意

9、，而不是凭 做官业绩因为不愿意 分享股权，黄光裕被盖 上了独立、独特、独 行、独裁的 大帽子股权激励政 策的缺失为 黄光裕家族 埋下了高官 离心的祸因黑社会老大式 的企业文化高层们关注政 治多过关注 业绩-他们 想的是如何让 黄对自己满 意，而不是凭 做官业绩。人事调整的出 发点是因为，黄不相信任何 一个人，他不 能容忍经理们 建立起自己的 地方势力。这 种调整在内部 人员看来，变 革的实质不是 为了强化管理 流程，似乎更 是为了进行人 事斗争。表面：雷厉 风行实质：乏考 虑，有些随 缺性表面：雷厉 风行实质：乏考 虑，有些随 缺性独裁独裁换人如换刀换人如换刀权威权威对于变革对于变革国美与苏宁

10、控制方面分析国美与苏宁控制方面分析 控制工作程序：确定控制标准；衡量实际业绩；鉴 定偏差并采取纠正措施 有效控制原则：准确性和客观性原则；及时性原 则；经济性原则；指示性原则；灵活性原则；可理 解性原则；标准的合理性与多重性原则；重点与例 外相结合原则。由案例可知，国美控制权出现问题，控制混乱，没 有条理 苏宁控制方面比较稳定，内部控制调整加强，又在 职权划分与业务方面作了详细控制。国美与苏宁领导方面国美与苏宁领导方面 激励的含义：激励是指管理者运用各种管理 手段，刺激被管理者的需要。激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程 国美与苏宁都采用激励手段加强管理，提高 公司业绩相似相似 点：

11、点：不同不同 点：点：国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型。国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型。企业应着力构建和谐的治理文化公司治理不能仅仅依靠公司硬性规则，还应该强调软性规则公司治理不能仅仅依靠公司硬性规则，还应该强调软性规则“和谐治理和谐治理”，即强化通 过沟通和合作来维系多种利益相关者关系。，即强化通 过沟通和合作来维系多种利益相关者关系。和谐治理和谐治理启示：从国内的环境来看，国内家电流通企业数量超过3.2万家，但市场份额相对分散，对于国美和苏宁等家电连锁企业来 说，未来还有相当长的一段路要走。同时企业要不断完善公 司制度，国美控制争斗最重要的价值和意义就是对于公司治 理制度带来

12、的启示，给理论研究、公司法律事务所产生的深 远影响。从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，只是通过在中国采 购及利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期 的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有盈利计划，基本 上在零售商搞“倾销”，以国外市场的盈利来补贴中国市场，着必将给本土连锁家电企业带来致命的价格打击，在此局势 下国内流通业只有先强大起来，对家电流通业进行资源整 合，尽快与国际接轨，才是当前重要的任务。总结：二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在 与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型二者的组织文化、经营理念

13、、服务理念、用人观都及其相似。区别在 与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型 财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资金是企 业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展 无后顾之忧。财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资金是企 业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展 无后顾之忧。国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价 格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情 再发生

14、，那么国美再凭国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价 格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情 再发生，那么国美再凭“地盘大地盘大”也难有什么胜算了。也难有什么胜算了。国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家 连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入 能否充分的抵减所有的成本呢？在我们的调查中有人这么说：国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家 连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入 能否充分的抵减所有的成本呢？在我们的调查中有人这么说：“我既 不会选择苏宁，也不会选择国美。因为人太少了，不热闹。我既 不会选择苏宁，也不会选择国美。因为人太少了，不热闹。”国美出现激烈的控股权之争，在一定程度上影响公司的发展，需要尽 快加强公司的治理、领导、控制。而苏宁内部较稳定，发展呈上升趋 势国美出现激烈的控股权之争，在一定程度上影响公司的发展，需要尽 快加强公司的治理、领导、控制。而苏宁内部较稳定，发展呈上升趋 势谢 谢 观 看谢 谢 观 看