哈佛商业评论首届管理行动奖优秀获奖案例.pdf
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1、 哈佛商业评论首届管理行动奖优秀获奖案例哈佛商业评论首届管理行动奖优秀获奖案例 红蜻蜓集团创新运营管理案例红蜻蜓集团创新运营管理案例 红蜻蜓集团创新运营管理是由上海源天软件有限公司与 AMT 咨询合作,并由源天软件全权负责信息系统的规划实施,在源天 Velcro 协同管理平台上,实现咨询成果的价值落地的成功项目。此案例由合作伙伴 AMT 申报,与源天软件申报的“中移动广东公司客户协同运营知识管理平台”案例,在 150 多家优秀企业中同时脱颖而出,获得哈佛商业评论管理行动奖。详细案例见下文:详细案例见下文:1.应用了哈佛商业评论的哪篇文章或哪个管理理念:应用了哈佛商业评论的哪篇文章或哪个管理理念
2、:我们应用了运营创新改变你的公司(运营创新改变你的公司(参见哈佛商业评论2004 年 7 月号)中的理念,“公司运营中的突破性创新不仅仅是稳健式改进可以摧毁竞争对手,并震撼整个行业。”“运营创新本质上具有颠覆性,所以应当重点关注会对公司战略目标产生最大影响的活动。”要创造新的运营方式以实现绩效目标,还要遵循以下建议:“在你的行业外寻找榜样;寻找限制性假设并打破它;让特例成为规范;重新思考工作中的关键要素”。2.希望能解决企业中存在的什么问题:希望能解决企业中存在的什么问题:我们的客户红蜻蜓是国内领先的皮鞋研供销企业,它根据行业特点和企业自身能力,在运营中采用一年运作 6 个产品季(即一年向市场
3、集中提供次 6 次不同产品),这就意味着每年要进行 6 次产品研发、生产、物流和针对不同产品的市场销售,其运作的复杂度可想而知。我们希望能帮助红蜻蜓解决在运营中面临的业务方面和组织方面的问题:业务方面:每个产品季提供的产品未能很好地满足市场需求;销售终端补货不及时;生产库存高。组织方面:多个产品季的产品交叉上市,造成多个环节重叠,导致工作流程混乱;在实际工作中各职能职责划分不清晰;组织中人才的培养无延续性。3.该理念在企业中的实施范围(组织规模、人数和区域等)和时间跨度:该理念在企业中的实施范围(组织规模、人数和区域等)和时间跨度:该理念在红蜻蜓运营总部实施,超过 30 个以上的分支机构覆盖全
4、国,超过 2,000 人;实施时间从2006 年 7 月2007 年 5 月。4.如何在企业中实施理念的(计划、步骤、方法等,并请举例说明):如何在企业中实施理念的(计划、步骤、方法等,并请举例说明):为使红蜻蜓实现迈克尔哈默所说的运营中的突破性创新,我们基于文中运营创新的方法和原则,确定了红蜻蜓的解决方案:通过建立服鞋企业季节主线管理及 IT 实现,进行运营创新。该解决方案主要分三个阶段实施:运营创新设计,是指红蜻蜓季节主线管理方案的设计;运营创新实施,是基于 IT 系统的季节主线管理方案的实施;运营创新绩效跟踪,是对红蜻蜓实施季节主线管理方案后的持续跟进计划。运营创新设计运营创新设计 我们
5、根据迈克尔哈默先生总结的 4 个原则,来确定红蜻蜓季节主线管理方案的设计。1、在行业外寻找效仿的榜样。著名的 ZARA 公司从服装的设计、生产到销售,只需短短 15 天时间。准确的市场定位和需求分析、快速的产品供给等因素是 ZARA 成功的关键,其核心是以时装行业的流行要素周期为时间段,在该时间段内完成对流行要素的获取、开发、生产,并销售以服装为载体的流行要素。这也使 ZARA 当之无愧的成为红蜻蜓理想的标杆。以 ZARA 为标杆,进行季节主线设计是解决红蜻蜓运营中业务和组织两大类问题的基础。按照红蜻蜓的实际情况很难实现以流行要素为周期的运营,所以我们按照企业的能力,确定以目前运作的产品季为基
6、础,进行季节主线设计,主要包括:设计单个产品季节的运作:我们创造性地将每个产品季节的运作划分为六个阶段:需求分析、产品开发、评审订货、产品组织、销售推广和总结考核。从而使每个产品季节都成为以销售推广为核心的业务运作周期。在这六个阶段的实施过程中,要按照完整的计划管理体系,通过计划分明、重点突出的工作,逐步落实各个阶段业务活动,协调运营体系,最终在总体上实现提高组织效率和个人效率的目标。明确各个产品季的跨度:解决多个产品季工作容易混乱的方法是明确地规定每个产品季运行的时间段,根据市场需求和红蜻蜓的业务能力,红蜻蜓以销售推广阶段为基准,将全年划分为 6 个产品季。每个产品季的运作时间跨度相同,红蜻
7、蜓一年中将超过 10 个产品季,每个时间点同时运行多个产品季。建设多个产品季支持系统:多个产品季的并行运作是对红蜻蜓的管理的挑战,我们通过多个产品季会议整合、多个产品季销售计划管理、OEM 供应商管理等多方面的详细分析对多个产品季的运营进行整合。以多个产品季会议整合为例,红蜻蜓每个产品季包括产品策略和需求大纲论证会、定货会准备会等多个重要会议,这些会议完成产品季上关键决策的制定。根据产品季划分规则,红蜻蜓在每个时间点都有多个产品季在同时运作,对一年这么多产品季的重要会议进行统计,红蜻蜓一年要开近 50 个产品季会议,按每年 300 个工作日来算,红蜻蜓平均每 6 天要开一次重大会议,显然多个产
8、品季的交叉运作形成了一个庞大的会议体系。为了提高会议效率,我们将红蜻蜓的会议从整体上分为两组,第一组会议在单月月初召开,第二组会议在双月月初召开,使这些会议成为月度例会。2、寻找限制性假设并打破它。要解决红蜻蜓运营中的问题,必须打破研发、供应、营销/销售等部门之间的壁垒。研发部门和市场部门之间实现信息快速、准确的传递,可以有效提高产品的市场命中率。为此我们专门设计了两个相应的流程,一是设计市场的情报收集解决方案,虽然由销售/市场人员进行消费者信息收集,但研发人员可以及时获取这类信息;二是设计专门针对产品信息的收集流程,研发人员可以第一时间获取由一线人员提供的产品信息。而对红蜻蜓分公司要货计划的
9、分析和后端供应系统的调整可以减少销售的缺货率和减少库存。分公司要货计划从策略机制、预测方法、支持和人员培养四个方面着手改进,而后端供应系统的调整主要是加强对生产计划的规划。通过部门间的有效协作,实现信息沟通方便快捷,使部门间的壁垒得以消除。3、让特例成为正常规范。让产品决策委员会正常运行,发挥作用。产品决策委员会作为红蜻蜓运营管理的最高决策机构,本应担负起每个产品季的主要管理责任,但在我们介入前,根本没有发挥作用,形同虚设。现在,产品决策委员会在每个产品季节前要确定该产品季节内每种产品的种类、数量等,在重要的订货会、每个产品季节的考核会上也要作出相关决策。产品决策委员会的正常运行可以从运营的战
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