中厂商间的冲突与化解_某大型家电连锁企业案例研究.pdf

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1、市场营销导刊2 0 0 7年第3-4合期摘要:通过实地访问,作者对国内某大型家电连锁企业及其供应商之间的冲突状况进行了调查,并通过分析得出如下结论:(1)冲突主要集中在促销活动费用分摊、定价、货款支付时间和返点上,这是由中国转型经济条件下的新商业模式决定的;(2)冲突的直接前因是渠道成员的机会主义行为;(3)厂商间已经具备了渠道冲突预防意识的萌芽,主要途径是短期合约,但诚信问题依然严重。最后提出了相应的建议。关键词:营销渠道;厂商间冲突;家电连锁企业;案例研究伴随着改革开放的不断深入,中国的营销渠道领域发生了深刻的变化,多种所有制形式、多种经营方式、多渠道、少环节三多一少的流通体制正在形成。伴

2、随着这种变化,零售商与供应商之间的冲突也越来越频繁,其中尤以家电制造企业与大型家电连锁企业之间的冲突最为突出。上个世纪7 0年代到8 0年代,国外学者就十分关注营销渠道冲突与管理的研究,他们综合组织行为学、经济学以及营销学等学科的知识,对渠道冲突的成因、性质、测量和管理策略等进行了研究,得出了许多有价值的结论。近年来,随着流通领域发生的深刻变化和厂商间冲突的频繁发生,有关营销渠道冲突与管理的研究也成为国内营销学界研讨的热点,并发表了一些实证研究的文献。然而,深入思考现有研究文献,其中一个不足之处是学者们多用定量研究方法寻找统计意义上的规律,而对渠道冲突现象本身在中国的表现与中国企业的解决方法并

3、不了解。案例研究(c a s es t u d y)恰恰可以弥补这一不足。案例研究是一种与实验、问卷调研并列的定性研究方法。通过案例研究,人们可以营销渠道中厂商间的冲突与化解某大型家电连锁企业案例研究文/卢昕昀 黄沛流通研究CI R C U L A T I O N R E A S E R C H2 2市场营销导刊2 0 0 7年第3-4合期对某些现象、事物进行更深入的了解和探索,并对现存的理论进行检验、发展或修改。一、研究方法渠道冲突可以定义为以下状态:一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益,或

4、者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动。渠道冲突分为垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突,本文重点探讨垂直渠道冲突。本文主要基于案例研究的方法,通过对某大型家电连锁企业(以下简称G)及其彩电供应商进行调查和访问,了解G与其彩电供应商之间日常冲突的细节,然后对调查结果进行描述、分析,最终得出结论。调查地点在西安。由于G是采用全国统一采购、统一配送、统一促销策划、统一核算的连锁模式,所谓管中窥豹,通过对G家电连锁西安分公司与其彩电供应商之间的渠道冲突的调查可以大致反映G与其彩电供应商之间的渠道冲突。调查时间为2 0 0 5年5月8日-2 0 0 5年5月1 7日,调查对象为G家电连锁西安分公司相

5、关管理人员及其彩电供应商的驻店促销员或业务员。访问的内容包括在事先设计好的问题提纲内,涉及:(1)G与各彩电供应商间有无冲突,存在何种冲突;(2)G与各彩电供应商间冲突的原因及解决的方法。访问的时间一般持续3 0分钟到1个小时左右,根据访问记录整理的资料是本论文进行分析的主要依据。二、调查结果(一)背景资料。G家电连锁企业是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业,依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略,得以蓬勃发展。总的来说,G与其彩电供应商的合作方式,就是由G提供销售场所,厂家派驻促销员进行产品的销售工作,G对促销员进行现场管理。厂家负责场地的装修,场地大小、位置以及卖场广告位大

6、小、位置通过招标的方式来决定。每年年终,G与各彩电供应商以包销、买断或者定制的方式签订采购大单,同时签订来年的合作协议,一般约定一月一结算,价格由厂家统一规定。(二)冲突表现。从表1中可以看出来:(1)大多数被访者反映冲突多或较多,只有厦新的促销员反映冲突比较少,原因是他们与G合作时间还不长,而且是采取代销制,对G的依赖相对较少。(2)无论是G还是各彩电供应商的被访人员都认为他们之间的冲突集中表现在促销活动费用的分摊、定价、货款的支付时间以及返点上。具体表现如下:在每年五一、十一、新店开张、店庆以及年底时G都会做返现、特低价格、赠送大礼包等促销活动来吸引消费者,在做这些促销活动时,G总是要求彩

7、电供应商分担四分之三甚至全部费用;G在每周周末会小幅降低某些彩电的价格以促销,这些G事先不通知其彩电供应商,而是随机产生,让厂家业务员们防不胜防;G要求的返点有时高达1 2%,将彩电供应商的利润逼到了极限;约定月末结账,G通常的做法是先打出账单,到下个月才能支付,甚至拖几个月到半年。(3)严重的冲突较少:2 0 0 4年,G对T C L要 求 的 返 点 高 达1 2%,将T C L的单台彩电利润逼到了极点,T C L坚决不同意,由此双方僵持不下。T C L为了坚持立场,对G停货半年,最后与G继续谈判,双方做出让步,合作才得以继续。此外,由于在产品售价上发生争MA R K E T I N G

8、H E R A L D2 3市场营销导刊2 0 0 7年第3-4合期议,长虹曾经被G威胁停止订货,长虹不得不接受G的价格条件;G曾拖欠松下货款达7个月,最后是双方谈判,相互让步。(三)冲突原因。在问及冲突原因时,被访人员一般直接把冲突的表现当作原因来对待,再问到深层次的原因时,他们的观点高度一致:G与生产商之间在利益分配问题上难以达成平衡。G目前的终端吞吐能力让任何一个彩电制造商都不敢小觑,而G也清楚地知道并极大地利用了这一点,通过各种方式向厂方要利润,利益的天平严重向G倾斜,于是冲突频频。此外,三星的业务员还提出了一个观点:冲突的根源在于G家电连锁的商业模式,即通过快速扩张掌握终端资源,以此

9、来向厂家要利润,而得来的利润则继续用于扩张,从而掌握更强大的终端资源,继而对厂家要更多的利润,如此循环。(四)预防、解决冲突的办法。在合约之外发生冲突,首选的解决方法是谈判、协商,最好的结果是双方都做出一定让步。然而很多时候他们不得不采取隐忍的态度,接受G的条件,因为他们的市场目标的达成需要与G合作,至少目前如此。虽然这些业务员不了解西方渠道行为理论,然而他们却自发地意识到,正是由于他们目前对G太过于依赖,G才会如此强势。因此,部分被访业务员提到他们认为可行的解决办法-在与G合作的过程中有意识地加强自有销售网络的建设或培养、扶持其他零售终端来制衡G,减少对G的依赖程度。套用松下业务员的话,就是

10、不把鸡蛋放在一个篮子里。三、结论与建议(一)几点结论。1、冲突主要集中在促销活动费用分摊、价格、货款支付和返点上,这是由中国转型经济条件下的新商业模式决定的。零售商业超速发展,渠道主体间的力量对比发生重构,厂商间传统博弈关系发生变化,新的商业盈利模式也开始出现,其特点主要表现为:非商业营业收入显著增加,甚至成为主要利润来源,零售商规模效益显著。零售商通过大规模超市和连锁控制消费者,拥有绝对的消费者资源。它们以此向供应商压价,并获得各种非商业营业收入,以供应商养规模,以规模压供应商,其行为就表现为压低进价、延迟货款、交进场费、交节日促销费、单方面低价倾销后的风险转嫁等。这就是G的模式,也是中国转

11、型经济条件下大多数零售商的模式。大订单-压价-零售商竞争优势-更大零售规模-恶性压价,生产商在失去抗衡能力的同时,却又不断推进零售商的强盛,这就是中国目前厂商间渠道冲突的全部写照。2、冲突的直接前因是渠道成员的机会主义行为。机会主义是与交易的契约要求不相符合的,通常以损害渠道利益来获取自身利益的投机行为。显然,G与其彩电供应商之间的冲突主要是由G的强制让步型机会主义行为所导致的,即机会主义方零售商G利用渠道环境发生改变,迫使环境变动后在渠道中处于劣势的生产商做出让步,从各方面主动寻求机会主义得益。威廉姆森用交易的特征性规范了机会主义产生的原因-交易者的有限理性和不确定的市场环境,由于交易双方存

12、在认知环境和交易事项的差异,交易者随时随地都会有机会主义的冲动。目前我国正处于转轨时期,在中国的商业实践中,商业诚信和规范合作关系等方面还存在一些问题,不仅渠道成员具有思想和行为中的机会主义倾向,有些环境因素也会在渠道中引发紧张状态,甚至会进一步诱导和容忍机会主义行为,使得中国渠道实践中渠道冲突此起彼伏。3、厂商间已经具备了渠道冲突预防意识的萌芽,主要途径是短期合约,但诚信问题依然严重。在不断的发生冲突和解决冲突的过程中,G与其彩电供应商自发形成了在上一年年底签订下一年度合作条约的做法。他们在合约中预见来年可能发生的冲突,在冲突解决原则上达成共识,并尽可能地寻求双方都能够接受的解决方案。这是他

13、们预防冲突的意识萌芽。只不过现实中这种合作条约总是被有意无意打破,冲突也就频繁发生。因此,在中国营销渠道中,要很好地管理和预防冲突,诚信和商业道德是首先要解决的问题。(二)关于渠道冲突治理的一些建议。在中国目前经济转型、法制仍流通研究CI R C U L A T I O N R E A S E R C H2 4市场营销导刊2 0 0 7年第3-4合期参考文献:1 庄贵军,周筱莲.权力、冲突与合作:中国工商企业之间的渠道行为研究 J .管理世界,2 0 0 2,(3):1 1 7-1 2 4.2 薛彩云等.中国家电生产商与销售商对商业流通领域控制权争夺的情况分析 N.经济观察报,2 0 0 1年

14、7月9日.3 段志敏,张艳.国美全国卖场清理格力,两老大上演激情碰撞 N.京华时报,2 0 0 4年3月1 1日.4 G a s k i,J F.T h et h e o r yo f p o w e ra n dc o n f l i c t i nc h a n n e l s o f d i s t r i b u t i o n J .J o u r n a l o f Ma r k e t i n g,1 9 8 4,4 8:9-2 9.5 庄贵军.权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论 J .北京商学院学报,2 0 0 0(0 1),1 0.6 王岚.客户关系成熟期营销渠道冲突影响因

15、素研究.大连理工大学硕士学位论文,2 0 0 5.7 庄贵军,周南,周筱莲.营销渠道中依赖的感知差距对渠道冲突的影响 J .系统工程理论与实践,2 0 0 3(0 7).8 孙海法,朱莹楚.案例研究法的理论与应用 J .科学管理研究,2 0 0 4(0 2),1 1 6.9 E t g a r,M.S o u r c e s a n dt y p e s o f i n t r a c h a n n e l c o n f l i c t ,J o u r n a l o f R e t a i l i n g,1 9 7 9,5 5(1),6 1-7 8.1 0 赵昌平,葛卫华.战略联盟中

16、的机会主义及其防御策略 J .科学学与科学技术管理,2 0 0 3(1 0):1 1 4.1 1 张黎,Ma r s h aA.D i c k s o n.渠道权力理论与国外品牌服装在我国的营销渠道 J .南开管理评论,2 0 0 4,7(4):4 4-5 0.1 2 杨政.营销渠道成员行为的整合模型 J .南开管理评论,2 0 0 0,3(4):6 4-7 0.1 3 牛全保.中国工商关系的演变历程与特点 J .商业经济与管理,2 0 0 6(0 4).作者简介:卢昕昀,上海交通大学安泰经济与管理学院,硕士研究生。邮箱:x i n y u n l u 1 0 0 1 y a h o o.c

17、o m.c n。黄沛,复旦大学管理学院,教授、博士生导师。然不健全的条件下,很容易催生各种机会主义动机和行为,使得短期合约最后往往成为一纸空文,原则性的谈判机制变成渠道霸权压制下厂家的隐忍和渠道离心力。因此,有必要对渠道中的机会主义行为进行治理,积极预防渠道冲突的发生。1、必须由政府充当第三方,通过制度建设和市场建设加强监督和管制。渠道能力超速膨胀带来的厂商关系失衡很难通过厂商的合作博弈打破,因此现阶段渠道冲突问题的解决主要应依靠外部的强制和规则来实现,即由政府充当第三方,通过制度建设和市场建设加强对厂商关系的监督和管制。历史上,西方国家也曾出现过连锁超市店以大欺厂的类似情况,最终联邦法院出台

18、 罗宾逊波特曼法案以保护中小制造商的利益。2、厂商双方需从根本上转变思维,从非合作博弈转向合作博弈。零售商与厂商的博弈是一种非零和博弈关系,一方利益的增加不一定是另一方利益的减少。第一,抛开冷战思维,由以分散风险为主、控制渠道主动权为上变为合作为主、效率至上的渠道战略。首先,零售商要合理地使用权力。强制性权力的使用会导致对方的受压迫 感 而 产 生 不 配 合 或 报 复 性 行为即冲突,破坏渠道关系;相反,非强制性权力的使用,会使对方愿意遵照行动,渠道关系会更加和谐。其次,要发展和保持密切的、固定的合作关系,使传统渠道由你和我的关系变为我们,建立真正的战略伙伴关系,逐步发展承诺和相互承诺的渠道关系。第二,提升内在功夫,培养真正的核心竞争力,形成成熟的相互依赖关系。零售商提升竞争力的手段要放在流程再造和企业文化再造上,要弱化通路利润,将手多伸向自己,切实提高运营效率,降低物流及管理、库存成本,将自己塑造成具备参与竞争、靠正常经营赢利能力的企业。供应商则要加大力度提升品牌力和产品力。由此形成成熟的相互依赖度:零售商需要各供应商的品牌,而供应商需要零售商建立的顾客通道。MA R K E T I N G H E R A L D2 5