杨琴定稿 两份.doc

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1、中央广播电视大学毕业论文 题 目： 关于人力资本的激励机制 姓 名： 杨琴 学 号： 1151001463563 专 业： 工商管理 年 级： 2011年秋 指导老师： 刘友泉 分 校： 直属时代工商学院 日 期： 2013年6月24日 目 录摘要1关键词1一、 企业难以留住人才的原因1（一）企业自身的问题 1（二）外部环境因素的问题 2二、关于人力资本的激励机制3（一） 对人力资本的经济利益激励3（二） 对人力资本的权利与地位的激励4（三） 对人力资本的企业文化激励4三、关于人力资本的约束机制5（一）内部约束5（二）外部约束6参考文献6关于人力资本的激励机制杨琴 摘要凝聚力是一种合力。就公路

2、行业而言，它是由单位的管理理念、工作环境、工作作风、服务意识和公路文化等各种因素形成的一种向心力和战斗力。是一种磁场，也是公路职工情感的一种粘合剂。一个组织凝聚力的高低，决定着职工是否能积极、主动、有效地进行创造性的工作，相互间是否能很好地配合协作，互相帮助，提高工作效率，以及组织的目标是否能够得以实现。因此为了把职工紧密联系在一起，全面调动职工的工作热情和创造激情，充分发挥职工个人的聪明才智和团结协作的力量，心甘情愿、竭尽全力为组织工作，把工作当作一种乐趣，投入极大的兴趣，用心做好组织分配的每一项工作，发挥最大的经济效益，因此建设高效团队提高团队凝聚力就显得十分重要。 关键词人力资本 激励机

3、制 提高团队凝聚力一、企业难以留住人才的原因 根据一个著名人力资源公司调查报告显示，员工离职的主要原因有（先后顺序）： 1）个人无发展空间； 2）个人收入及福利待遇（注意这点是重要的，但不是首要的） 3）归属感与成就感 4）工作劳动强度 5）工作氛围 6）离家远近 从本人多年经验来讲给企业的建议： 1）企业风气要正。企业要有核心竞争力以及明确的发展方向、科学的规章制度、有自己特色的企业文化；领导者要有一技之长，要身先士卒，要有无穷的魅力。不怕穷就怕没希望，这是最重要的。 2）把企业与个人的发展相结合。企业要增加经营管理的透明度，一方面把公司的经营发展目标分解到部门和个人，使得相关人才有参与感、

4、责任感；一方面要培育员工个人的职业发展规划，使员工有归属感和成就感。 3）尽可能提高有用人才的待遇。企业不可能无限提高员工的薪水，可以通过“待遇组合”比如底薪外加奖金、提成、提升职务、培训机会、股份或期权等方式。根据我们的经验总结出薪水的黄金分割法则为0.618。也就是说： *核心人才的年收入低于同行可比的0.618，其流失的可能性非常大 *核心人才的固定收入不低于全年收入的0.618，其他是考核收入或福利 4）要善于用好人才。目前的国营企业、合资外资企业在人才管理上普遍存在着“天花板效应”，即顶头上司的能力、眼界、权限限制着有才之士的发展空间，在私营企业中存在着家长式管理、家族式经营，缺乏有

5、机的用人机制。（一）企业自身的问题要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信;2、品德好，乐助人;3、能吃苦，做榜样;4、有铁杆（骨干），能呼应；5、善沟通，互信任。 当然还有常规的基层管理要领：1) 办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一

6、个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 系统的学习管理学理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对组织、市场、团队、人、权力、威信、制度等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切

7、,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。记住，学习、实践、磨砺是进步的法则。 （二）外部环境因素的问题 1.社会环境：主要是指一个国家的人口数量，年龄结构，职业结构，民族结构和特性，生活习惯，道德风尚，以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。 2.政治环境：主要包括国家政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定。 3.科学技术环境：主要包括国家的科学技术水平，新技术，新设备，新材料的充分运用，对新技术的开发。 4.经济环境 ：主要包括国家的经济发展水平以及人们的生活水平。国民经济结构，经济法令和经济政策。以及这会的供求状况。 5.文化教育环境：是指人民的教育水平，对知识

8、技术的掌握程度。 6.自然地理环境：是指国家的资源状况，自然资源，自然环境。地理气候和环境。二、关于人力资本的激励机制（一） 对人力资本的经济利益激励 一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积性激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。（二） 对人

9、力资本的权利与地位的激励 科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是

10、建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环

11、境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。（三） 对人力资本的企业文化激励 1对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。 2给能人提供一个发展空间。对有一定能力的职工，给

12、他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。 3关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。 4建立企业文化。每个企业都有独特的企业文化，一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有员工都会

13、受到这种企业文化的激励。由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，这也是为职工创造宽松环境的内容。 三、关于人力资本的约束机制（一）内部约束 误区一：激励就是奖励 奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行

14、而流于形式，结果难以达到预期目的。 误区二：同样的激励可以适用于任何人 许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。 误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效

15、果 一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。 （二）外部约束 公司治理理论在强调内部治理的同时并没有忽略公司的外部治理问题，但是这里的外部治理具有相对确定的内容，按照Rediker和Seth（1995）的认识，外部治理包括：收购与重组的威胁、产品市场的竞争和管理者市场竞争等。我们把这种外部治理看作是本文所说的外部约束机制的构成部分，除此之外，我们还把法律制度、执法状况、监管以及社会伦理道德准则等也看作是公司治理的外部约束机制。参考文献 1傅永刚如何激励员工M大连理工大学出版社，2000. 2程刚管人六艺M中国商业出版社，2003 3侯书森，季传亭励人之技M企业管理出版社，2001. 4夏国洪人制管理M经济科学出版社，20025