中国汽车市场的并购案例.doc

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1、中国汽车市场的并购案例1、 中国北京太平洋世纪汽车有限公收购通用旗下全球转向与传动业务时间：2010年7月12日中国北京太平洋世纪汽车有限公司与美国通用汽车公司12日在底特律通用汽车总部正式签约，收购通用旗下全球转向与传动业务，这是迄今为止中国汽车零部件企业在海外最大的一项收购活动。按照计划，收购将于今年第四季度完成。届时，太平洋世纪汽车公司将拥有100的股权，并获得其全球最先进的转向与传动技术、产业经验和客户资源，从而成为全球顶级转向与传动系统供应商。这项收购尚需得到美国监管部门的批准，但由于美国政府拥有通用汽车公司61的股权，此次签约意味着获得批准的可能性很大。中国方面，北京市地方政府将提

2、供服务和资金支持。 2、北京市政府促成了金融危机以来中国汽车零部件企业参与国际并购的最大案例。3月30日，北京京西重工有限公司(简称“京西重工”)在底特律与美国最大的零部件企业德尔福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。相关新闻：吉利汽车成功收购全球第二大自动变速器公司潍柴动力酝酿“抄底”收购通用法国车厂一汽集团:绝口不提产业振兴计划并购细则广汽目标全国第四 曾庆洪默认欲并购长丰此次收购计划将耗资1亿美元，被收购的德尔福业务大约有3000名员工，分别位于波兰、印度、墨西哥、英国、美国、法国和中国等14个国家，业务范围则涉及到几十个国家。德尔福公司是全球规模最大的汽车零部件供

3、应商之一，2008年销售额约198亿美元，位列全球零部件企业前五位。当地时间3月31日晚，德尔福已经发布声明宣布了与京西重工签署认购协议，目前该收购协议仍在等待美国纽约南部法院的最终审议。如果审议被通过，距离天安门直线距离仅45公里的房山区，将成为德尔福汽车悬架和制动器系统的新家。而北京汽车零部件产业 “空心化”状态由此或许得到一定程度改观，且将直接参与国际分工，同时拥有奔驰、宝马、保时捷等几十个全球高端客户。收购德尔福技术和市场中国企业收购德尔福资产并没有上演中国观众熟悉的“蛇吞象”，而是节选了德尔福的两个部门进行收购，其全球制动和悬挂系统业务也属于德尔福正在剥离的非核心业务。德尔福原来隶属

4、通用汽车公司，在1999年独立，由于严重亏损，德尔福于2005年10月申请破产保护。德尔福目前尚在美国纽约南部法院的监管下独立运行，须得到法院同意后，京西重工和德尔福的收购协议才能生效。据知情人士透露，法院将在4、5月份召开听证会审议此项收购，预计此次交易将会在2009年第四季度完成交割。上述知情人士表示，“顺利签署收购协议，是体现政府发展实体经济和促进增长的信心与决心。”京西重工由两家国资背景企业和一家民营企业合资成立，首钢总公司、北京房山国有资产经营有限责任公司与宝安投资发展有限公司分别持有其51%、25%和24%的股份，其中宝安投资发展有限公司隶属于天宝集团。三家股东共同投资8亿元人民币

5、组建京西重工，与1亿美元左右的收购价格不相上下。上述人士介绍，之所以交割的时间选定在今年第四季度，因为德尔福和京西重工的对接需要一个过渡期，这包括生产、技术、管理、财务、IT系统等方面，分别对资产所在的14个国家一一进行交接，预计第四季度工作全部结束。“原来德尔福的核心管理团队，基本上已建立很好合作，因为考虑在文化、语言、管理经验等方面的因素，京西重工需要专业的国际经营管理团队，但会重新考评和聘用，随后还要扩展国际运营团队。”上汽收购韩国双龙的失败教训，仍余音绕梁。京西重工收购德尔福资产是否再次被拖入工会泥潭或遇到其他阻力。知情人士表示，与上汽收购双龙部分股权不同的是，京西重工收购的是德尔福两

6、个部门的全部资产，最重要的是收购它的技术、知识产权、专利，以及它的市场和成熟的订单，这包含了研发设备、技术图纸等。“我们最主要看重的是技术研发资源以及市场，然后才是资产，双方约定的很详细，京西重工对收购的资产是有自主权的。”从底特律到北京的复制路线虽然京西重工在今年3月刚刚挂牌成立，但是对德尔福资产的收购工作已经进行了两年有余。大量的前期工作是由京西重工的间接股东天宝集团进行的，这些工作包括聘请律师、会计师、评估师、人力资源顾问和投行等机构进行了长达两年的前期尽职调查和谈判工作。据消息人士透露，北京政府和首钢选择与天宝集团合作，主要是看重其国际化的运营团队，以及对零部件行业内资源的整合运营能力

7、及多年的积淀。进行了大量的前期尽职调查工作之后，天宝集团并没有独自收购德尔福资产，而选择了由首钢以及房山国有资产经营有限责任公司合作。知情人士表示，这主要是积极响应政府促进汽车零部件产业发展的发展规划，通过资源整合和技术提升，建设北京具竞争力的汽车零部件产业，提升北京汽车工业在国内的竞争水平和国际上的话语权，也进一步展示北京的良好投资经营环境、配套基础及政府引导经济持续、健康发展的不懈努力。“这是一次典型的政府搭台，企业唱戏的收购行为，政府希望发展地方经济，填补北京汽车工业空心化问题，发展汽车零部件产业，从而在政策方面进行支持和引导，而具体的运营则还是由企业来做。”目前来看，北京区域内的整车企

8、业主要包括北京奔驰、北京现代和北汽福田等，前两家合资企业的零部件配套主要还是由外方供应，北汽福田的核心配套也并不在北京。而这似乎正是北京汽车工业“空心化”所在。据了解，收购之后，京西重工将在房山区建设高端汽车零部件产业基地，借助德尔福的先进技术、成熟的产品和依靠的研发资源，快速的吸收和消化，把先进技术复制到中国来，并快速开发国内的市场。德尔福已签署的相关订单也会由京西重工承继，这可以让北京汽车零部件以及天宝集团零部件产业直接进入了国际汽车行业高端市场，参与更广泛的国际分工与市场竞争。“通过国际并购可以提升技术水平和拓宽产品范围，带来国际运营能力的大幅提升与进步，但是否能够更多地对北京区域内的整

9、车企业进行配套，这个主要是市场化运作。”据知情人士说，“但收购肯定为北京汽车工业发展带来实质性的贡献，为北京区域内的企业配套率会有很大的提升。”而这些正是收购方极力描绘的德尔福先进技术移植北京的蓝图。鲁冠球的并购5绝招案例分析 并购是一种长期投资，并购是不容易的，但是并购以后或者要做到并购企业长青更不容易。 为了使并购长青，人们往往喜欢效仿并购行业中的风向标。长期以来，国内理论界、企业界、舆论界把新疆德隆与三九集团分别作为民营企业与国有企业前行的风向标。然而到了2004年，昔日的两个风向标倒了，但航行不可一日无风向标。在风向标倒了之后，大家有些茫然，向谁学习？我们不妨看看一位前辈人称常青树的鲁

10、冠球，他在资本市场并购过多家上市公司：美国舍勒公司、华冠科技、承德露露，还有一家ST襄轴在一番筹划之后而放弃。总结他的资本市场之旅，可以发现，他首先是做实产业，在一方站稳之后，然后视并购如同“探囊取物”，多次试探之后，在与被并购方有充分的接触，甚至有业务的合作之后，谨而又慎，方能准备并购。在并购过程中，根据不同的并购对象，采用不同的方式，锁定风险。 第1招：夯实产业，确保稳定的现金流 并购需要资金，并购资金从哪里来？国内并购资金来源大约有3种：向社会公开筹资、自有资金、金融机构等非正常渠道筹资。国内并购成长起来的大企业经常容易“生病”的原因是多方面的，其中一个主要原因是：并购中资金来源中的风险

11、诱因。因为并购是一种风险较高的长期产业投资，若将短期融资作为产业资本使用，必将埋下风险的种子，如德隆与三九的两个并购风向标倒下之因就在于此。如果并购中使用企业的自有资金，或者是可以承担较大风险产业投资资本，则可以化解并购中这种风险。 1969年7月，鲁冠球带领当地6个农民、以4000元资金起家，办起了一家铁匠铺。这就是万向的前身。上世纪70年代，万向经营活动基本在当地，是服务于当地的农民、农业有关的市场，就地取材，就地生产，就地销售，实行粗放型的“多角经营”。进入上世纪80年代，万向走了一条产品专业化、生产系列化的路子，淘汰“多角经营”，集中力量生产汽车万向节。进入上世纪90年代，万向利用上世

12、纪80年代的专业化基础，不断进行制度和体制的创新，使专业加工厂嬗变成企业集团，形成了以生产汽车零部件为主业的企业集团。 1993年11月，万向集团所属的“万向钱潮”（000559）股票在深圳证券交易所上市。到2001年，万向钱潮的总资产、净资产、净利润分别是：20.7亿元、12.7亿元、1.2亿元。从小到大这一历程经过了30年左右的时间，从而使万向开始并购之前，已经具备了扎实的产业基础及稳定的现金流。 此外，万向集团的并购也非常注重现金流回报。 在收购美国舍勒公司以后，不但稳定了万向集团产品在美国市场的出口，而且向美国的出口额每年增加了500万美元，为万向集团增加了现金流回报。 在收购华冠科技

13、上，2000年6月30日，万向集团以2.2元/股收购华冠科技2375万股，成为该公司的第二大股东。经过两年的努力，2002年8月29日，华冠科技公开发行股票成功，万向集团对华冠科技的投资立即实现了增值。在2000年，华冠科技每股净资产为1.61元，到2002年，华冠科技每股净资产为2.56元，万向集团是上市公司的第二大股东，资产的流动性大大增强。对于上市公司股权，即使仅溢价10%出售，两年来，万向集团在华冠科技上的平均年投资收益率为14%。 第2招：依据整体产业布局选择合适的并购对象 在选择并购对象的时候，鲁冠球延续了其一贯的专注风格，严格地按照自身的产业及战略规划布局选择合适的并购对象。 汽

14、车零配件是万向集团的原有主业，是万向集团原来最大的现金流来源，如何延伸？万向集团从真正所需方面进行并购。从其过往涉及的并购事件看，为了市场与技术，并购美国舍勒；为了产业链的延伸，欲并购ST襄轴。 以收购美国舍勒公司为例。位于美国芝加哥的舍勒公司（Universal Automotive Industries，Inc.（NASDZQ（SC）：UVSL）成立于1981年，公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购舍勒公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。舍勒作为美国的一家上市公司，也对万向在海外融

15、资拓展了更大的空间。 基于对农业的理解以及赢利的预期，万向集团在稳定了现有的汽车零配件领域以后，再朝农业产业化战略方向发展；因为万向集团农业产业中的弱势，所以在进入对象选择上，首先是选择在该领域中强势企业，并甘愿做学生，做第二大股东，如参股华冠科技和承德露露；并购是为了赢利，而不是为了仅仅做一个短期的快活老板，所以最后在投入方式上也要求最低成本进入，否则将放弃并购，如陕西金叶的并购案例。 第3招：选好并购目标，随时作好准备 在确认了并购对象之后，在并购时机的判断选择上，鲁冠球表现出来一种非同寻常的冷静和耐心。即便从1994年起，鲁冠球旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念

16、，鲁冠球从未有过任何盲动，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。 比如万向对华冠科技（600371）的并购上，首先是判断华冠科技在行业中的地位。作为黑龙江富华集团总公司的核心企业华冠科技，它是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省华西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范，是一个强势企业。与这样一个强势企业合作，万向集团进入选择的时机是：它没有上市，正需要有上市经验的股东进入。 2000年6月30日，经黑龙江省经济体制改革委员会批准，黑龙江富华集团总公司以2.2元/股的价格转让给万向集团公司2375万股，经过两年的努力，2002年8月29日，华冠科技

17、终于公开发行股票成功。两年来，万向集团在华冠科技上的平均年投资收益率为14%，也符合鲁冠球不做暴利业务投资的原则。 万向进入承德露露如同进入华冠科技的原则一样。 凭借着地域的优势，承德露露是农业产业化龙头企业，在一定程度上垄断了野生杏仁的生产和销售。承德露露的业绩优良，但上市公司良好并不等于其母公司良好。万向集团洞察到露露集团在财务上的危机之后出手援助，进入上市公司。2001年12月28日，承德露露发布国有股权转让公告，露露集团有限责任公司与深圳万向投资有限公司签定了股份转让协议，露露集团将其持有的本公司国家股6740.5万股，转让给深圳万向投资有限公司，转让股份占公司总股本26%，转让价格每

18、股4元，转让总价款26962万元，转让价款以现金方式支付。转让完成以后，万向投资持有26%的股权，将成为承德露露的第二大股东，露露集团持股38.9%，还是公司第一大股东。 第4招：妙手裁剪，只取所需 并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”，收购以后，便把被收购方进行“屠宰分解”，收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西，其他东西即进行出售。所以，即使确认了要进行收购的对象，也还要进行仔细的考查，看看到底对方有哪些是自己最需要的，哪些是不要的。因为并购以后，稍有不慎，吃进去的东西就会消化不良。这一点可以说是贯穿于鲁冠球完成的所有并购案例之中。 如在并购美国舍勒公司的案例上，万向集团把“妙手裁

19、剪，只取所需”的手法用得淋漓尽致。 美国舍勒公司具有良好的技术历史，是美国汽车维修市场的3大万向节供应商之一，在万向节领域，它曾经是世界上万向节专利最多的企业，拥有广阔的产品范围，曾向全美及全球市场提供了高质量的产品。它还在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司。舍勒公司总部设在美国俄亥俄州，总裁为麦克舍勒和凯文舍勒兄弟。 1984年春，美国舍勒公司亚洲经销处代表最初与万向联系，并将当时的杭州万向节厂3万套万向节产品首次销往美国，美国舍勒公司于是成为万向第一个国际客户。 1990年末，由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误，舍勒经营每况愈下，于是公司的主人舍勒兄弟致信万向，愿意以1936万美元的价格把公

20、司卖掉。 对于“送上门的姑娘”，万向集团并没有急于与对方接触，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产，对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁冠球当机立断，派人前去与LSB公司接洽。 经过周密考虑，万向集团向LSB公司使出一条双赢妙计：从舍勒各取所需，你可以从舍勒拿走你需要的，而我拿走我需要的。很快万向集团与LSB公司达成协议：LSB公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。 又如，在并购S

21、T襄轴上，鲁冠球不贪利益，最后放弃对ST襄轴的收购。 襄阳汽车轴承股份有限公司，股票简称：ST襄轴（000678）。公司主营业务范围为：制造销售轴承及零部件、汽车零部件、机电设备、轴承设备及备件；承揽机械工业基础设计、轴承工程设计、汽车电器修理、技术转让、劳务服务等。襄轴是中国最大的汽车轴承专业生产厂家、国家轴承出口5大基地之一。 从产业角度讲，万向集团为国内最大的汽车零部件生产厂商，其产品不仅在国内市场占据着垄断地位，同时在国际市场也有着较高知名度；而襄阳轴承虽然历史负担沉重，经营业绩受到了较大的影响，但其产品技术水平和市场并没有出现大的变化。双方结合，一方面实现了产品互补性，同时也延伸了万

22、向集团的产业链条，有利于内部资源的整合与配置。 然而，ST襄轴并不是一个很“好买”的企业。 自2003年4月起，万向方面几次派人对ST襄轴的资产和经营状况进行详细的摸底和勘察。之后，万向集团要求对ST襄轴进行瘦身丢包袱。双方的焦点最终集中在3个问题上，这3个问题分别为人员、有效资产和成本。关于人员，资料显示，截止到2002年底，公司在职员工7081人。而万向能接收的数目不超过2500人。关于资产及成本问题，涉及相关不良债务及无效资产的处理，其实也就是收购价格的问题。从最终ST襄轴转让的情况来看，其措施是员工大幅减少，无效资产由大股东承担，如原有的近7000多名员工，只保留了1600余人，改制资

23、金（包括遣散的职工补偿金等，有2亿多元）由大股东襄轴集团解决，不足部分襄樊市政府帮助筹措，而历史遗留对职工个人的负债（近1亿元），也尽数转移至襄轴集团。 在ST襄轴的员工大幅减少、无效资产剥离以后，能否可以立即购买？按照鲁冠球的习惯做法，如果要真的购买，会像并购承德露露一样，对方应先将股权质押给自己。既然没有这个动作，鲁冠球认为ST襄轴的整合难度太大。万向集团最终放弃了对ST襄轴的收购。 第5招：富豪大度 出钱小气 并购第5招是支付对价。万向集团虽然注册资本4.5亿元，截至1999年12月31日，经审计，公司总资产64.48亿元，净资产29.87亿元，实现利润3.37亿元，是一个名副其实的富豪

24、，但在支付对价上却表现得很小气。如在收购美国舍勒公司上，尽管对方是引领万向进入美国市场的师傅，对方曾经也是行业中的龙头企业之一，但就在对方经营不善、公司的主人舍勒兄弟致信万向，报出1936万美元的出售价格，但是万向集团通过裁剪，最后将支付价格下降到42万美元。汽车零部件企业并购助中国汽车工业崛起2010/4/29/11:42来源：中国产业经济信息网慧聪机械工业网2009年以来，中国汽车公司又兴起了一轮海外并购。北汽集团收购通用萨博的全部知识产权，吉利集团从福特手中买下沃尔沃轿车全部股权。此外，中国最大汽车公司上汽集团也计划与通用汽车合作，共同开发印度市场。 在整车企业兼并重组进行得如火如荼的同

25、时，具有国企背景的京西重工于本月初完成了收购美国零部件巨头德尔福的非核心业务，创造了中国迄今最大的一宗汽车零部件海外并购案。业内人士分析,此次抄底收购对北京市汽车工业零部件产业薄弱的现状将产生重要影响，甚至对提升中国零部件产业水平都将起到积极作用。 根据京西重工收购计划，此次收购标的除了包括机器设备、知识产权外，还包括德尔福的客户和产品供应合同，其中不乏宝马、奥迪等国际大企业的供货资格。京西重工的董事长方建一在接受采访时，曾谈到此次收购带给京西重工的三个益处。首先，收购能使京西重工迅速进入德尔福的客户群；其次，京西重工能借助德尔福在制动和悬架系统世界领先的技术和生产经验；第三，提高在国际汽车业

26、的信誉度。 同样声响不大却非常迅速的零部件收购，还有今年年初的吉利收购澳大利亚变速箱企业DSI。DSI是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，年产能18万台。“在全世界媒体热议吉利收购沃尔沃传闻时，我在一个月之内快速锁定并收购了DSI。”李书福在面对媒体提到收购DSI是不无得意，他毫不讳言收购DSI看重的是对方的技术，“我们首先看中的是DSI先进的自动变速器技术！”。此项收购让吉利迅速变成了自主品牌中变速器最强的企业和输出大户。根据媒体的报道，吉利的30万台自动变速箱项目正式签约落户铜梁，2010年将建设完工，2011年国内车企就能用上吉利产的自动变速箱。而已经多次完成海外

27、收购的国内最大零配件供应商万向集团，今年又成功收购了美国DS汽车转向轴业务的所有有效资产。后者此前主要的业务是向美国三大汽车企业供货。 正是因为过去对零部件的“忽视”，今年初出台的汽车产业振兴规划表示，将对“关键零部件技术实现自主化”。国外汽车企业遭遇到金融风暴导致的压力延伸到上游零部件企业，也给了汽车零部件企业以实现国家政策要求的契机。科尔尼管理咨询公司公布的针对全球零部件供应商的调查显示，85%以上的二级供应商相信他们的某些一级供应商会在未来12月后支撑不下去。整体上，几乎85%的美国供应商和70%的欧洲供应商认为他们的某些OEM客户也会在接下来的12个月里经营失败。汽车供应商因此面临前所

28、未有的巨大危机，而这对中国的零部件企业来说恰恰是个机会。零部件是真正决定一个国家汽车产业成败的关键因素。目前，与整车企业形势不相适应的是国内汽车零部件行业面临着极大的困境：企业数量多而整体质量不高，出口大幅下滑，在国内市场也陷入被外资包围的境地。 汽车产业链上游的重组收购，将给中国汽车产业带来更深远的影响。有业内专家表示，长期以来核心技术被国外公司把持，中国零部件行业缺少技术积累，通过获取国外先进技术来提高研发水平是零部件企业兼并重组的重要推动力。把国外企业的技术优势拿来为我所用，可以在较短的时间内实现快速发展。 “零部件企业的重组比整车更急迫。”国家信息中心信息资源开发处主任徐长明则表示，如

29、果没有大的零部件企业出现，成本下不来，质量上不去，整个行业的发展就极其困难。国家应该对零部件企业兼并重组给予一定的政策支持。 汽车产业振兴规划中提到，将对“关键零部件技术实现自主化”，国家为此还将在今后三年出资100亿元作为汽车企业技术改造与技术提升的专项资金。在政策推动下，越来越多的中国零部件企业把抄底海外视为获得核心技术的最佳路径。但有业内人士同时指出，借助金融危机抄底海外零部件相关业务，对于缺少技术积累的中国汽车零部件行业来说，可获得“弯道超车”所带来的最大利益，但也应了解被收购企业的发展方向，具备对被收购企业持续经营的能力，并充分估计不同文化间的差异，吸取整车企业海外收购的教训。练好基

30、本功，加速全球化中国汽车企业海外并购反思 1人分享此文 作者:孙健、李剑腾章怡隽、邹瑾、严琦 发表于:2009-08-28 加入收藏 电邮给朋友 打印文章 写信给编辑 2008年岁末，由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球主要经济体，危机已经扩散至实体经济，其中汽车业已成为受影响最大、最直接的行业之一。美国三大汽车公司销售大幅下滑，无一幸免地陷入了困境，就连一向凯歌高奏的丰田汽车也遇到了巨大挑战，对未来发展表示出了前所未有的谨慎；国际市场资产价格短短数月已经出现大幅缩水。这一切似乎都让羽翼渐丰的中国汽车企业充满了完成惊天交易的遐想和憧憬，而同时过去遭受挫折的经历却似乎又令其举步不前。中国汽车企业

31、究竟在海外投资方面想些什么？有些什么计划？针对这些问题，我们最近完成了一项有关中国汽车企业海外投资趋势的研究，通过问卷方式调研了60多位中国汽车行业的高层管理人员及行业专家，同时也将调研结果与公司在印度的类似研究进行了对比分析，希望能对中国汽车行业的海外并购现状进行总结和反省，并从中寻找符合中国汽车企业实际情况的未来海外并购之路。一 中国汽车企业海外并购步履蹒跚中国汽车企业海外并购大致起步于2003年。当时在新一轮全球产业格局变动和国内汽车行业竞争升级的推动下，中国汽车企业经历了一段海外并购的活跃期，出现了几宗交易金额较大且影响较深的并购事件，其中包括2004年上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙

32、汽车公司49%股份以及2005年南汽集团出资5300万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司。但进入2006年以来，中国汽车行业的海外并购活动又渐显低迷，几乎没有较大规模的中国汽车企业海外并购事件发生。2006至2008年间，中国汽车企业主要海外兼并收购项目数仅为7宗，只占中国汽车企业各种海外投资宗数的19%（图1-1），并且其中最大的并购交易金额只有2500万美元。与之形成鲜明对比的是，印度汽车企业同期完成的海外并购交易约有26宗，其中包括2008年3月塔塔集团以23亿美元现金形式收购美国福特汽车公司旗下的捷豹和路虎两大豪华车品牌的重大并购。我们的研究显示，当前中国汽车企业高层管理人员和行

33、业专家在合资/战略联盟、直接建厂及并购三种海外投资方式之间选择时，更偏好前两者；而绝大多数印度受访汽车企业认为兼并收购已是其主要的海外投资方式。回顾中国汽车企业已经完成的海外并购交易，我们发现除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外，尚无完全可以称之为成功的案例。我们认为中国汽车企业目前海外并购的困境主要由三大弊端造成的：1） 缺乏明确的整体战略规划2） 缺乏对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的认识3） 缺乏前瞻性的资源储备我们的研究显示，中国汽车企业的海外并购总体而言缺乏事先明确的战略规划，海外出现的并购机会和国内政府支持被认为是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。多数受访者认为中国

34、汽车企业去海外并购是因为行业整合中出现的并购机会。正如一被访者所指出的“中国企业的海外投资多数不是有清晰的战略而出去的，而是被外面的市场机会吸引出去的。”在此大环境下，中国汽车企业的海外并购多数属于被动的行为而不是出于企业战略发展的考量，很多汽车企业海外并购的目的不明确要市场？要技术？要资产？要国外知名品牌？还是其他？最终变成了为并购而并购的结果。例如：南汽集团仓促收购英国罗孚后，由于收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业，无法直接利用收购资产进行产品开发，面临须先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂的尴尬局面，资产利用处于进退两难地步。于是

35、在赢得竞购仅三天后，南汽便流露意向，出售罗孚资产，以期避免竞购后的巨额风险和资金空洞。其次，中国企业海外兼并收购时往往过于关注交易价格，而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏认识。中国汽车企业海外投资缺乏对当地政策法规、工会、市场动态、竞争态势、客户及供应商等完善的尽职调查，对潜在风险缺乏足够认识和防范，对并购后的整合工作更是缺乏周密的计划，忽略整合复杂性，导致海外投资常遇阻碍。一受访者称：“对于国内的同行企业，我们充分了解他们的实力，对中国的政策也有所把握。然而在海外并购中，我们不了解当地市场状况，又不清楚了解该企业真正的竞争实力，风险会增加很多。”近年来，虽然越来越多的中国汽车企业

36、意识到了部分风险，在海外并购前会就被收购企业进行详尽的财务尽职研究，然而对商业和运营尽职调查的重要性依然缺乏认识。企业往往凭借领导人有限的实地探访及内部研究人员的粗略搜集，感性地估计市场规模及目标市场的大致竞争格局，却忽略了对来自于当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险充分认识和评估。由于缺乏对潜在风险的全面评估和深入研究，自然缺乏足够有效的风险规避方案，当矛盾发生时，只能被动地救火而缺乏事先准备的行之有效的应对措施。此外，海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中外方在管理理念和方式上的差异，双方文化及价值观的不同及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素都对

37、海外并购整合的成败起着决定性作用。例如：2005年年初上汽正式作为大股东入股双龙汽车时，委派中方年轻的团队对双龙进行经营管理而遭遇韩方不服，其结果是加深了工会和上汽之间的矛盾。最后，中国汽车企业在海外并购的资源储备，特别是人力资源的储备严重不足。中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。然而我们的调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。对比印度企业却发现，其受访企业提及的制约因素主要是并购后的整合及当地合规能力，至于资金却不被认为是主要制约因

38、素。 二海外并购将是中国汽车企业全球化的加速剂随着国际经济联系日益紧密，国际商品和服务贸易的快速增长，全球化市场正在形成。汽车产业是世界上全球化程度最高的产业之一，全球几乎所有的整车企业都已经进入中国，中国汽车企业实际上在家门口已经遭遇国际企业的竞争。汽车行业是资金、技术、人才密集型行业，并且必须达到一定规模才能产生理想的效益。从欧、美、日等汽车工业发达地区和国家的发展轨迹来看，汽车年销量能否达到“百万辆”是汽车企业竞争力的重要指标。美国的通用、福特、克莱斯勒，德国的大众、宝马，法国的PSA，日本的丰田、日产和本田，都是年销量过“百万”的汽车集团。即使是年销量相对较小的宝马公司，2007年汽车

39、销量也达到150万辆。反观国内汽车企业，大多数企业的自主品牌产品销量不足百万辆。中国汽车企业自主品牌在年销量上和“百万辆”的重要指标仍存在较大的差距。如果达不到足够的销售规模，就无法实现资源合理有效的分配，规模上不去，单车成本下不来，企业的盈利就会受到影响，继而在技术、人才、设备、销售网络扩张等诸多方面都会捉襟见肘。中国企业通过兼并收购海外资产能实现快速扩大销量规模，从而缩小与世界级汽车集团的差距：通过并购，可降低进入海外市场的竞争阻碍和难度，同时利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体，进而获得更多海外市场份额；通过并购能获得知名度更高的品牌，更先进的技术，从而提升产品在本国的销量。因此

40、对中国企业而言，跨过“百万辆”后，企业在抗市场风险能力和综合竞争力都将进一步提升，从而取得更大的竞争优势。积极进行海外兼并收购有利于提高中国汽车生产企业参与全球分工与合作的档次，在国际竞争中提升本国汽车产业发展水平和产业竞争力，最终实现在全球竞争中的可持续发展。三中国汽车企业海外并购需从战略上正确定位，从战术上精心准备我们认为，中国汽车企业在海外并购时，应在战略上给予足够的重视，选择适合企业情况的并购方法，并且配以合理的战术，方能夺取胜利。企业首先要明确其海外并购战略与企业整体的愿景和发展目标一致，充分理解海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。从具体的战略选择看，我们建议欠缺兼并收购经验的中

41、国汽车企业不能贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，采取多次、小金额进行收购，稳步进行整合。并购对象的组合可以涵盖价值链前后端企业，也可包含相关产业企业，以针对关键环节增加竞争优势。“珍珠项链”式的并购如果实施得当，能够在有效控制风险的基础上，取长补短，逐步建立和强化企业的竞争优势，同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力。我们发现，印度汽车零部件企业Amtek Auto在其跨国并购中就采取了这一战略。公司自2002年起实施小金额的跨国收购，5年里共进行了9次跨国并购，每件并购案的平均金额不超过2000万美元，有效地在保证增长的同

42、时控制风险，成为世界上最大的涡轮增压器供应商。多次跨国并购也使Amtek的收入从2003年的40亿卢比增加到2007年的372亿卢比，其中超过80%的销售额来自并购的海外公司（附录-表1）。中国汽车零部件企业万向集团的海外并购战略也体现了“珍珠项链”的战略思想（附录-表2）：2000年以来，万向集团经公开披露的重要并购活动有8起，其每次并购注重控制交易规模，涉及金额不超过2500万美元；万向通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌，实现对汽车零部件相关领域的整合，成为全球领先的汽车

43、零部件供应商之一。企业在确定了符合自身发展要求的海外并购战略前提下，需要在战术上对照并购关键环节，做好相关举措。在并购规划环节，应有详细系统的市场分析做支撑，对目标市场吸引力，技术发展趋势，竞争格局以及主要风险有充分认识，应主动而又有选择地去寻找并购目标而不是被动地等待目标的出现；在市场分析基础上，对具体候选项目进行风险及收益评估；最后确定并购目标后，要形成初步的运作方案，并做好影响分析（图3-1）。在选定并购目标后，并购方首先需要通过财务和商业尽职调查充分评估并购对象，以识别潜在的风险以及影响，然后在经过科学估值及与相关利益方的沟通后，与被并购对象开展准备充分的谈判。在交易完成后，公司应该在

44、第一时间筹划并推进整合，整合过程应充分评估双方在文化、理念、价值观等方面的差异，分步骤有策略地稳步推进实施，最终实现企业最初设定的并购目标（图3-2）。最后，中国汽车企业应当尽早有意识地储备和培养海外并购所需要的各类人才。企业应该投资着重培养中高级管理人员的全球视野，具体在招聘、发展、保留等各个方面规划相应的措施。四中国汽车企业海外并购优势凸显，潜力巨大虽然中国汽车企业面临经验与人才缺乏等种种困难，而且我们多数大型汽车企业的国资背景在制度安排上不鼓励管理层承担重大风险，但是我们认为中国汽车企业也拥有自身独特的优势，因而如果能够因势利导，进退得法的话，便有机会成为全球并购中潜在的主流势力。第一，

45、相对国外大部分上市汽车集团来而言，中国大型汽车企业多为国资控股背景。这意味着我们更能够从战略高度以更长远的眼光看待成本和收益，对并购后的短期损失容忍度更高，从而能够为管理层在整合时间，资源投入等方面创造更好的条件。第二，2008年金融风暴导致了华尔街和美国汽车行业的大规模裁员，中国对于这些海外优秀人才，特别是具有亚洲背景的人才是一个非常有吸引力的选择。这为中国汽车企业间接扩充了并购等方面的人才库，我们可以利用这个百年难遇的契机，有选择地吸纳部分优秀人才加盟，有效弥补以往在人才方面的短板。第三，全球的经济下滑导致了国际汽车集团面临产能过剩的问题，同时全球信贷短缺对汽车企业的生存发展带来压力。中国的汽车企业现阶段整体而言具备充足的资金储备，且有政府和国家金融机构的大力支持，有潜力成为国际汽车集团的部分优质资产的有竞争力的买家。受本次危机的深层影响及未来替代动力技术突破的催化，我们预计未来几年全球汽车行业格局极可能面临又一次的深刻变革和重新洗牌。在这次变革过程中，只有准备充分的中国汽车企业才有可能利用这次百年一遇的契机，完成本身从量变（规模增加）到质变（成为全球化企业）的转型，并在未来十年内顺利迈入全球十大汽车企业的行列。而要加快这个过程，海外并购又将是中国汽车企业必须练好的诸多基本功之一。 附录：