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1、诺基亚失败案例分析诺基亚失败案例分析国际关系学院马雯 201055055诺基亚案例分析诺基亚案例分析一：诺基亚公司简介一：诺基亚公司简介1865 年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（Frederick Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。1922 年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960 年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。1967 年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基

2、亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992 年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了 GSM标准制式电话的生产。1994 年诺基亚公司股票在拍纽约股票交易所上市。1996 年诺基亚公司卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998 年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。1992 年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集团公司。1992 年以前，通信只是诺基亚 13 个多元化经营项目中的一项，约占总营业额 15%。而在今年上半年诺基亚完成的 86.47 亿美元销售额中，有 90%以上来自

3、通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近 30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。今天，诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和 IP

4、 网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。有关市场调查数据显示，诺基亚目前全球手机销售所占市场份额已近 40%。诺基亚现在在 100 多个国家有业务合作，7 万多名员工遍布全球，产品销售到全世界。诺基亚股票在全球六个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。二、诺基亚失败颓势难掩二、诺基亚失败颓势难掩2002 年，诺基亚通过最初的塞班 S60 系统将老顾客带入了智能手机的新世界，成为智能手机市场的领军者。接下来的五年里，诺基亚不费吹灰之力就保持了其在智能手机市场的领头羊地位。直到 2007 年，苹果发布了第一代 iP

5、hone。拥有大触摸屏和基于应用的操作系统的 iPhone 极大的改变了人们对智能手机的定义。遗憾的是，诺基亚并没有对苹果带来的新变革给予有力的回应，也忽视了在iPhone 冲击下消费者产生的更高需求。随着时间流逝，塞班系统逐渐老化，与 ios和安卓相比更显老旧。同时，智能手机市场呈爆炸式发展，越来越多的消费者倾向于购买有着“口袋电脑”之称的智能手机，而不是只有乏味 WAP 功能的老式手机。图 2 调研公司 Generator Research 预计，苹果智能手机市场份额将在四年内超越诺基亚，称霸全球市场。图 1 2008 年第三季全球手机六大厂商财务报告三、诺基亚失败原因三、诺基亚失败原因原

6、因一：陈旧的设计理念。多年来诺基亚在设计方面的理念是，想方设法了解用户需要什么，然后尽可能地满足用户的要求。基于这一理念，诺基亚在人种学、群体调查或者市场细分策略上投入巨大，每个设计师都要接受一种叫做“情景设计的训练，这一理念告诉设计师，如何了解用户需要什么，然后去做设计。为了满足不同客户的需求，诺基亚开发了数量非常多的产品，多达 1000 多个型号。面对如此之多的选择，消费者最终的结果是无所适从，于是，从控制风险、满足使用的角度出发，消费者往往选择最便宜的。最终导致的结果是，诺基亚手机的均价一年比一年低。这种“更好地满足消费者需求的设计思想，对于改良性的产品可能是有用的，但当社会需要全新的、

7、具有多种效能的移动终端的时候，当移动互联网时代快速来临的时候，用户需要的不是改良性的设计，而是革命性的创新。显然，这一因循传统的设计方式，无法创造令用户“喜出望外的产品。反观苹果，只有 1、2、3、4，它也没有太多地考虑消费者打电话是不是方便、按键是不是方便，也没有因用户群体的差异而专门开发少儿版、学生版、老年版、娱乐版，但这并没有妨碍它的热销。同时，相对简单的产品型号，使得产品在用户心目中的形象更加准确、深刻、坚固。一说到 IPHONE，我们大家都能想象到是什么样子；而说到诺基亚，谁又能告诉我，它的形象是什么？非止苹果，三星、HTC 这些市场的后进者，紧跟苹果的步伐，也推出了具有自己特点的、

8、设计精美的、具有划时代标志的产品，如三星的 GALAXY，HTC 的 FLYER，值得说明的是，MOTO 此次紧跟市场节奏，连续推出了 DROID 等近十款产品，具有较高的性价比，也算可圈可点。但是，我们没有看到诺基亚的任何富有创新性的产品走上舞台，在智能手机迅速发展的今天，诺基亚产品给我们的印象还是刻板的，小改小革而无鲜明特色，似乎已经远离这个时图 3 三星手机季度销量预计将首次超越诺基亚代。原因二：忽略消费者需求方面的变化。诺基亚为什么在中国会没落，如果你走在高铁的车厢里，我保证你会找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上终端，有人在看电影，有人在玩游戏，有人在看书、看文件他们拿的是什

9、么，是手机吗？是，也不是。说是，是因为绝大多数终端都有通话、上网功能，但消费者并不把他们仅仅当做传统的手机。对于中国的消费者来说，能够获得一台具有较多功能的手持终端，使得自己的生活更多彩、更方便、更灵活、更充实，这是他们的需求。从这种意义上说，通话已经不再是手持终端的最重要的功能，而变成了一种基本功能。如果从这种需求出发，手持终端的产品方向就应该向着“如何实现完美的客户体验，如何实现多种娱乐、移动办公功能，如何使得用户的使用更加方便、快捷去考虑问题。遗憾的是，诺基亚的产品思想还停留在做手机的阶段，产品所解决的问题还是如何更好地实现通讯功能。这是消费者所需要的吗？有一个简单的例子就可以说明。大家

10、都知道，IPHONE4 曾经出现了较大范围的客户投诉，称手握某些位置的时候通话质量会受到影响；毫无疑问，这是 IPHONE 的设计问题，如果作为手机，通话的功能是首要的，通话质量不好，为什么要买？甚至是要召回的。而苹果的答复是什么？给消费者每人发一个塑胶套，告诉消费者，套在手机上就没问题了。而且，这一问题丝毫没有影响到IPHONE 的热卖。这个现象，说明了一个诺基亚到现在还不懂的问题：消费者需要的已经不是一台有智能功能的手机，而是一台有通话功能的手持终端。原因三：固执地选择不受市场认可的塞班平台。塞班(SYMBIAN)是诺基亚一直在坚持使用的系统软件平台，当年这一技术与微软的WM(window

11、s mobile)以及安卓(android)在智能手机系统并称三大平台，如果加上今天的苹果OS，算是“四足鼎立。塞班系统，在通讯产品的平台开发方面具有较好的应用效果；在以通讯为核心的时代，由于诺基亚的强势市场地位，塞班在智能手机的操作系统方面占有了不小的份额。而随后的手机江湖，成了多媒体、多用途终端的时代，典型的就是苹果的异军突起。苹果的系统是封闭的，至今与全球主流的操作系统不兼容，过去在国内主要是用于平面设计等专业用户，但它基于精美的视像体验的设计思想，在“娱乐当道的时代被发挥到了极致：苹果的操作系统，在苹果电脑、随身听、手机等系列产品中通用，同时，先行一步，在应用领域建立了自己的应用产品社

12、区和商业模式。APPLESHOP 是所有苹果用户都光顾的软件下载和销售中心，有十万计的应用程序可供选用。同时，基于分账方式的商业模式设计，苹果进一步培育了开发者群体，使得应用软件的开发、推广、盈利相互促进，形成了一个具有内在激励的闭环，一个与主流操作系统不兼容的系统，就这样“剑走偏锋，被做活了。苹果巨大的商业成功以及其封闭性，刺激了开源的安卓系统的推广，随后的智能手机厂家(如三星、摩托、宏达电等)开始导入安卓，作为抗衡苹果的重要手段。当然，诺基亚并非没有看到这一点，也曾经组织“开发者大会等活动，意图推进塞班的应用，然而，无论从启动的时间、投入的力度等，都无法与苹果相比，差距在进一步拉大。在这样

13、的危急时刻，也许是面子，也许是其他原因使然，诺基亚始终不能放下塞班，在本来可以发起“第二次冲锋的关键时刻，再次让安卓从手边溜走。凭借安卓的助力，三星、HTC 在此次智能手机的大革命中成功上位。当诺基亚仍然舍不得抛弃塞班系统的时候，苹果手机已经开始为人们提供在手机上查股票、查水电费等更加贴近生活必须领域的服务。这个差距正在越来越远。原因四：现代官僚主义严重现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在。在新诺基亚一书中，Risku 还举了诺基亚僵化与官僚作风的三个例子：“在地图业务方面，诺基亚花巨资收购 Navteq 之后，半年没有举措，期间，Google 地图免费了、

14、语音导航免费了，竞争对手们纷纷赶上来。“我有一部 E71 商务手机，我注意到在手机锁机状态下，会弹出一个对话框，这个框盖住了提示信息。我问：你能把这个弄小 5 毫米吗？他们研究了一下手机代码然后说，我们找不到那行可以将它缩小 5 毫米的代码，手机上有 2000 万行代码，找到它是不可能的。“有一天，一个负责 Symbian 用户体验的人进来说，旧流程不管用了。所有人都问她新的流程是什么，她没说。于是 200 多人无所事事地度过了 6 个月。“一个策略提出来，然后延迟，再延迟直到荒废，作为主管创新和概念的部门主管，Risku 不无痛心地说。“审批流程很长。这个流程被称为地球上最好的审批过程，因为

15、每个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的更好。从前面的说明不难看到，诺基亚的官僚和僵化确实已经达到了一定的“段位。按照这样的现实，笔者推断，诺基亚在中国已是明日黄花，不大可能再现昔日的辉煌，即使能再拿出一两款好机器，可能也难以再回到市场的领导地位，这家“百年老店正在离创新越来越远、离潮流越来越远，能够占住的，只是手机市场的低端需求。而一但被锁定在这个领域，诺基亚将不得不面对中国市场无数本土品牌和无品牌产品的挑战，论速度、比成本、比手段，诺基亚未必是这些山寨英雄(或者昔日的山寨英雄)的对手。原因五：人为地割裂了技术与商业的关系。诺基亚前高级经理 Juha

16、ni Risku 写了一本书，叫做Uusi Nokia(新诺基亚)，书中，他对于诺基亚的改革提出了自己的观点，他认为，诺基亚不缺乏技术和研究，缺乏的是把技术转化为商业的能力。“诺基亚研究院(Nokia Research Center)很有能力。那里有 500 多人，每天都能搞出些新鲜玩意。一些他们多年前的创意没能应用在我们的手机上，却出现在了竞争对手的手机产品上。他举了两个例子：自组织射映(Self-organising Maps)是芬兰教授发明的，诺基亚没有把它转化成产品，而现在许多应用程序都在用；3D 显示，NRC 很早就开发出了这一技术，可在手机屏幕上显示 3D 图标，不用特制眼镜就可看

17、到效果，但诺基亚的管理者不感兴趣，现在这一技术已用在三星的手机上。纳米科技、可视化、感应器、触控，在诺基亚的研发都成熟到了可应用的地步，但都没有得到应用，却出现在竞争对手的产品上，甚至成为了其产品的关键特色。当然，这位经理的看法未必全对，但一个不争的事实是：拥有 5000 名创新人员和专业的研究机构 NRC 的诺基亚，并没有太多的、真正具有创新性的技术应用在自己的产品上，让消费者看得到，提高自己产品的竞争力；大量被当前的智能终端所普遍采用的技术，在诺基亚早早地被研发出发，但是被束之高阁，不予采用，研发和商业没有得到很好的融合。四、诺基亚带来的三点启示四、诺基亚带来的三点启示危机来源于外部，颠覆

18、往往那源于行业的后来的进入者表面上看，诺基亚的厄运来源于 IPHONE 的诞生，甚至有人简单断言，诺基亚的厄运是战略的失败，那么让我们来看看过去发生的事情吧“如果一家公司成功了 15 年，它就会觉得自己可以制定规则了。它不会想到有人会闯进来改变这些规则，就是这样。”之前在诺基亚担任应用与服务框架副总裁的塞巴斯蒂安尼斯特罗姆(Sebastian Nystrom)评价诺基亚说。事实也的确如此，在 IPHONE 诞生之前，诺基亚所做的事情就是不断拓展新的市场，不断进行客户的细分。作为游戏规则的制定者，诺基亚认真倾听消费者意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期为消费者提供更多更好的产品但这

19、些都无济于事，它们最终还是丧失了其市场领先地位。诺基亚不仅仅能满足移动运营商的需要，而且也总是终端消费者的诉求，不断开发不同系列，不同价位的手机产品，尽可能满足不同客户的需求，例如：音乐手机，高档智能手机，简单易用的低端手机等等，即使是互联网手机，早在 1999 年诺基亚就成功推出了首款搭载WAP 浏览器的手机 7110，这一切也极大的扩充了诺基亚的市场份额，推动了行业的发展，自己也最终成为行业的领袖。由此可见，表面上看诺基亚的厄运不能简单归结到不重视市场、客户研究这一战略的原点上。诺基亚的市场行为不仅仅代表当时手机行业的领导者的思维，而且整个手机行业都遵循同样的游戏规则争夺客户，音乐手机，游

20、戏手机，商务手机，待机时间超长手机等功能方面不断细分客户。正是长期浸淫在本行业的制造商们，正如被称为营销导师莱维特所讲容易患 营销短视症。他们几乎遵循同样的方向在做类似的事情。直到 IPHONE 的出现，一个外来的入侵者利用创造性的思维，洞察时代趋势，把握互联网时代特征，重视客户深层次需求和用户体验，一举颠覆移动通信行业。IPHONE 颠覆了传统对手机的看法和定义。行业的本质是什么？行业的发展趋势是如何的？常规的消费者需求洞察为什么会常常失效？在这方面，确实可以好好看看苹果的一些做法。苹果从用户体验的远景出发，定义开发的产品。工业生产化时代换位到用户体验时代，苹果公司乔布斯一直坚持的理念是：客

21、户的需求不是简单用问卷回答出来的（因为对于潜在的客户的需求，客户也是无法回答出来的，因此往往得到的都是非常浅显的显性需求），是基于行业（产品）的定性和认知，在这方面，对行业的趋势判断和定性就决定了产品的定性，在这方面经典的例子就是：在 20 世纪 80 年代初当时人们以为个人电脑只不过是大型电脑的缩小版。当时 IBM 也是这么看的。但乔布斯洞察并对个人电脑的定义是：电脑最终会成为一款消费类产品。此外，对客户体验的顶图膜拜也成就了消费者对苹果宗教般的吸引力和忠诚。乔布斯坚信，苹果不是发明创造不存在的产品，乃是发现新产品：产品其实一直都存在，只是没人能发现它。即使是消费者也无法清楚描述自己的需求，

22、但当他们看到苹果设计出来的产品，他们就知道这为他们所设计，这来源于对消费者体验的深刻洞察，对消费者消费过程中冲突的把握，对消费者体验要求的认知而发现存在消费者心目中的产品。新经济时代也就是客户体验和认知的时代。传统的诺基亚手机制造商按照常规的逻辑和路径去对消费者需求进行细分，把握消费者需求，这在新经济时代已经落伍，因此也可以从根本上讲：诺基亚对消费者的把握还是欠缺和不足够的。具有讽刺意味的是，尽管诺基亚声称自己有人类学家来帮助了解消费者所需，但诺基亚在诸多细节上的举动都像是没明白移动互联网时代消费者到底需要什么。相比较苹果的 iOS 以及 Android 系统，诺基亚重金收购并准备委以重任的

23、Symbian 是怎样一个系统：它开发复杂，对触控体验的支持不佳，被开发者视为一个鸡肋般的平台。可见客户时代对客户的认知和了解是一个多么严肃而重要的课题。此外 IPHONE 将手机打造成平台（结合 App Store），完成消费者长期的黏性和持续消费，完全颠覆传统手机制造商和移动运营商的产品和渠道合作关系等等，更是传统手机制造商诺基亚没想到的，关于这方面不展开探讨，是涉及到商业模式的话题了。大公司的导师是小企业至今，非常清楚的记得博士在振海项目过程中，对项目组投资时提到：大公司的存在是给小公司梦想，小公司的存在是给大公司做老师。在诺基亚的身上，大公司的毛病也间接造成了现在的危机。内部组织的强大

24、，部门的专业化，细分化有人负责，确没有人去全面，整体把握和检讨。作为典型的现代大公司组织，诺基亚有不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，但却没有人统揽全局，去开发让人眼前一亮的颠覆性产品，这也是现在企业组织中的一个常常只陷于细节改良，难以真正颠覆跳跃改革，最终过去的成功成为将来成功的障碍的原因。现代大型组织的典型困局就是：专家型思维模式，将产品不断分割成块块，不可能带来产品整体的革命。企业核心力的打造处理一方面来源于对消费者的洞察，另一方面在于企业内部组织满足客户需求的能力打造，二者匹配才能让战略落地和实施。大公司的标准，小公司的组织和心态才能让企业常常如履薄冰，不断自我检讨，快速反应

25、客户需求，在这方面，确实大公司应该向小公司学习。让大象也能跳舞。大企业也意味着官僚主义。在诺基亚决策人员数量也在随着手机的数量而增加，中间管理人员的数量急剧膨胀，与之相伴的是庞大的成本；僵化和官僚主义，大公司的通病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。它对新事物新技术的反应速度，它对市场机会的把握，包括它对新 CEO 的选择时机，都变得很慢。，在这方面大公司又一次需要向小公司学习，让小公司对客户和市场的敏感性以最快速度传递到公司战略决策层面。因为成功所以失败从历史的规律来看，成功的企业太过迷信过去成功的经历，曾经担任诺基亚应用与服务框架副总裁的塞巴斯蒂安尼斯特罗姆(Sebastian Nys

26、trom)这样评价老东家:“诺基亚过去太过成功，即使苹果刺痛了诺基亚的中枢神经，它还是没有任何改变。毕竟，公司还是在赚钱。”最重要的是，“公司还在赚钱”。仅此一条就让诺基亚处于盲目之中。“公司还在赚钱”就这一点也是中国许多自认为还不错的企业的口头禅，谈论到一些中国企业，尤其是盈利还不错的企业，往往缺乏检视自己企业和企业战略的机会，因为他们都认为自己还有钱赚，还不错。在锡恩的 4C 框架中，用战略周计划的方式要求企业不断周而复始的检讨战略和战略的目标，原点，去思考客户价值和员工价值，是因为企业随着自己的发展，会狂妄，会走偏路，更何况在中国，野蛮生长的时代和官商环境特色，许多企业的成功是机会的成功

27、，绝非战略的成功，从行业定性到消费者研究，从冲突分析到战略的选择定位，从战略系统运营到团队的战略意识都无比的欠缺，因此也许中国成功的企业更需要时时检讨自己的战略。竞争环境的变化，消费者的消费习惯变迁，其实这个世界并没有成功二字，今天的成功并非意味着明天的辉煌，研究诺基亚目前的困局也许会更让我们不能掉以轻心，无论多么优秀的企业，哪怕辉煌如同诺基亚一般，也有从高峰跌倒低谷的时候，因此企业唯有超越过去成功才有可能带来卓越。最后用万科董事长王石在中国企业领袖年会上讲话部分：“我们未来的显然万科面临着非常大的转型，这种转型不是如何来讲，向马云学习，我们怎么搞互联网，搞创新，搞云计算。我们最简单的，我们要回到原点，就是你来如何地为消费者所需，这是我们现在万科我觉得遇到最大危机。”战略的力量就是作为企业战略的入口：永远把客户的需求弄清楚，去满足客户需求。时刻战战兢兢，如履薄冰。这样看来，其实中国也许太多的企业无论是成功还是暂时没有成功的企业需要战略的思维和战略的盈利了。