国内购物中心失败案例研究122.doc
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1、国内购物中心失败案例研究 衡基地产执行董事:王芳一、商业地产中失败的几种原因即类型分析商业地产的实质首先是商业,然后才是地产,其开发的难度重点不在于开发,而在于运营管理。故针对商业地产的开发,首先应降低风险,确保企业可持续发展的战略,然后才确定项目的开发战略,这是由于商业地产的特点决定的。但到目前为止,许多房地产商对商业地产的风险仍然认识不足,许多人仍然是以操作住宅的方法操作商业项目开发,这是一个极大的误区。商业地产项目开发过程体现了开发商、投资者、管理者、经营者等多重利益关系,从能否吸引消费者、如何招商、能否销售、如何经营做旺、后续运营的要求等多方面通盘统筹,并且必须在充分考虑企业现金流的基
2、础上,才能进行规划建设。对于走可持续开发战略的开发商而言,一个商业项目能暂时取得良好销售业绩并不算成功,商业地产项目要达到销售旺、招商旺和经营旺“三旺”,形成良性循环的局面,才算真正成功,不然商业项目后续运营的失败将会给开发商后续发展造成很大的负面影响。综合所有的失败案例可以看出,商业地产项目失败的原因具有很强的共性,有普遍的特征,主要可以归纳为以下几种:1、定位错误主要是项目整体定位错误以及商业业态的定位和整体定位不匹配的问题。一定的商业规模有其相适应的整体功能,如果规模没有达到一定的要求,而盲目提出不切合实际的定位,招商和后续运营管理必将陷入困境。对于商业项目来说,首先要确定合理的定位,以
3、此确定合理的开发规模,而不宜盲目打造“代表性购物中心”、“大型商业中心”。2、规划设计的问题 国内大多数开发商没有自己专业的商业地产方面的规划设计团队,国内也没有优秀成熟的商业规划设计队伍可以委托,大多数开发商对商业及建筑规划的理解也比较肤浅,更致命的是漠视商家和消费者的需求,前期没有与商家进行有效的规划沟通与技术对接,最后的规划与设计(无论是内外部交通动线、内部的客流动线、荷载、层高、进深、强弱电系统、立面设计等等诸方面)根本不符合商业的需求,导致无法招商、无法如期开业、无法正常运营等一系列问题。3、资金的问题 商业地产的开发绝对是资金密集型行业,但由于其赢利模式比较复杂,回报比较慢或不太明
4、朗,不像住宅开发那样简明直接。如果资金来源仅依靠自有资金及银行贷款,容易产生资金链断裂的问题导致后续开发资金不足,变成烂尾项目。 4、分割销售、产权分散 这里主要是销售成功但经营失败的类型。鉴于国内开发商的实力、资金、开发经验等原因,国内商业地产项目的开发赢利模式有纯租赁、租售并举、纯销售等多种模式,大多数赢利模式导致的失败类型主要是销售成功但经营失败的情况,这样的失败类型在商业项目中最具代表性。因此,结合具体项目而言,商业部分开发的赢利模式必须要考虑如何才能适合持续经营。5、无专业的运营管理团队商业项目的运营管理包括物业经营和物业管理两大部分内容。物业管理是前提,而物业经营是关键,此点与单纯
5、的住宅物业管理有很大差异。商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队,该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理,导致项目运营失败。6、商业项目开发与企业的核心能力不匹配商业地产项目开发风险大、变数多,要考虑开发商的整体资金流量支持,能不能“守得住”,首先考验的是开发商的资金实力,但“要不要守?要守多久?”则涉及到企业的整体发展战略问题。很多从事商业地产开发的企业过于研究战术操作,而忽视了项目开发与集团战略配合,其公司的核心能力往往与商业地产开发所需要的能力是不匹配的,这一方面使得商业地产项目开发的行动变得盲目,另一方面也急剧扩大了企业的风险。二、国内购物中心失败
6、要点分析在集团领导的指导下,我们对国内购物中心中比较典型的六个失败案例进行了整理分析,这六个案例分别是北京SOHO尚都、北京恒基购物中心、上海松江mall、上海虹桥购物乐园、成都熊猫城及东莞华南mall,这六个案例分别位于中国经济尤其是商业比较发达的地区,在当地都产生了较大的影响,尽管各个项目失败的主要原因不相同,但其失败也具有普遍性和共性,现归结如下:所有失败的购物中心都存在定位错误和开发运营管理模式方面的问题,即项目没有定位,大部分开发商从一开始就没有明白自己到底想干什么,开发商也没有能力运作整个商业项目,无法实现稳场及旺场经营。这其中:1)SOHO尚都倡导的是“无主题、无主力店、无商业管
7、理”,即无项目定位、无锚类主力店 带来客流并降低经营风险、也无专业的商业经营团队;且从一开始,SOHO尚都所有的商业物业全部为销售性物业,大规模的宣传和促销带来良好的销售业绩,但产权的分割也成为后期项目的正常运营最大的障碍,同时SOHO中国所具备的核心能力与商业地产开发所需要的能力是不相匹配的,不具备购物中心开发及经营管理的能力,以上种种原因导致该项目自开业以来旺销而不旺场,商家经营惨淡,面临随时全面崩盘的风险;2)北京恒基购物中心从一开始就存在项目定位的问题:定位飘忽,五年三变脸,主力店的定位也在不断变化,导致消费者和中小商家无所适从,不知道该购物中心到底是干什么的;其前期的经营管理模式明显
8、僵化,与市场脱节,导致前期的经营举步维艰,到目前为止,该项目的经营也没有大的起色;3)上海松江mall:该项目开发商无最基本的商业地产开发经验,没有成熟的开发及经营管理团队,却开发一个土地的权属不清、定位不明、不符合最基本规划原则的项目,烂尾是必然也会成为多年的常态;4)上海虹桥购物乐园:项目两度开工、但又两度烂尾是其必然的宿命,不符合政府用地规划、无资金、无专业团队、更无大型商业项目的开发经验,开发一个两倍于正大广场的纯商业地产(持有型)项目,其难度与结果均可想而知;5)成都熊猫城:无任何商业地产的开发经验、无充裕的资金支持、无专业的运作团队、也无系统的开发流程及有快速拓展能力的实力型合作伙
9、伴,操作一个定位宏大、领先当地市场数十年之久的超大型商业地产项目其难度可想而知,前期所有要项的缺失导致了该项目今天的结局:一期勉强开业但无法实现正常经营,项目出售给富力集团更意味着所有权的彻底丧失;6)东莞华南mall:项目所处区位的先天不足、前期定位的贪大求全、规划设计的不合理、缺少专业的经营管理团队以及公司并不具备大型商业地产项目开发运作的能力等等一系列的问题,导致该项目的经营与大家的期望相差甚远、商家与消费者信心缺失,尤其是在当前形式下,无论做任何进一步的运作,都将面临巨大的挑战。 当然,各项目具体的失败原因也不尽相同,具体分析如下表一。表一、购物中心项目及失败原因分析表项目及失败原因定
10、位问题规划设计问题资金问题分割销售产权分散无专业运营管理团队与企业核心能力是否匹配SOHO尚都北京恒基购物中心上海松江mall上海虹桥购物乐园成都熊猫城东莞华南mall以上关于失败购物中心所分析的六种原因及其表现,在万达开创商业地产的初期或多或少也存在过,万达也为此走过不少弯路,付出了不菲的学费,但万达是一个非常善于学习和总结的企业,经过十年的沉淀,对商业地产产业链各个环节的把握越来越精准。通过学习和反思,建立了一整套商业地产开发与运营管理体系:成立了中国最完备的商业地产规划设计研究团队和唯一具有跨区域经营能力的商管团队;坚定的按照先招商、后建设的思路进行项目开发和运作;通过战略合作、订单地产
11、、联合发展等一系列独特的创造,取得了开一个火一个的可喜局面。但它山之石,可以攻玉,对失败购物中心案例的总结将有利于我们更好更快的发展。具体的案例请参见附件。附件:失败购物中心案例研究案例1SOHO尚都PART1 项目基础资料1、项目简介:SOHO尚都是SOHO中国有限公司开发的第五个项目,也是该公司在北京CBD开发的第三个项目,是SOHO中国有限公司继SOHO现代城、建外SOHO后推出的新一代产品。SOHO尚都位于北京东大桥路,是北京CBD区域内一个以室内商业街区+小型办公为主的SOHO建筑,共17万平米,占地2.2公顷。包括一条贯穿3.7万平米的室内商业街,两座中等高度的SOHO小型办公建筑
12、。2、地理位置:位于CBD西北角,整个项目处在朝外商圈、建国门商圈和国贸商圈三圈交汇处。西侧紧靠东大桥路;东侧是规划中的东大桥东侧路;北侧距离朝外大街300米;南侧与世贸国际公寓二期相接。3、团队组成发展商:SOHO中国有限公司物业管理: 港铁(北京)房地产管理有限公司建筑设计:国际建筑工作室4、建筑条件l 占地面积:2.2公顷l 总建筑面积:17万平方米l 商业部分:总建筑面积56000平方米,其中西塔商铺数量为157个,南北塔商铺数量为255个,商铺总数量为400余个,商铺面积为150-300平方米,得房率:60%左右,层数:5层,B1-F4。写字楼部分:建筑面积114000平方米,270
13、个办公单元,单层面积1100平方米,单元面积:180-400平方米,层高3.5米。l 商业区域其他空间和设施:480米沿街商铺,150平方米花园店面,2个采光中庭,5个下沉花园,部分商铺做餐饮规划,11部客梯和18部自动扶梯。5层高的商业街立面由一个个变幻的水晶折面构成。有一座桥,连接东西商业街,便于在此举行一系列活动,如时装表演、音乐会。 在设计风格上,采用非对称建筑语言,在空间关系上强调丰富的变化和千差万别。建筑外轮廓全部为斜面和折线,大楼表面形成一个个变幻的不规则折面,各个玻璃侧面组成许多相互交织的几何线条。当夜幕降临,采用了几何线条的灯光带,使建筑群绚丽多变。5、工期开工:2005年1
14、月招商:2006年7月西塔开业:2007年7月1日6、装修状况 毛坯PART2:目前经营状况由于过低的商铺开业率,商场仍然面临严重的人气不足问题。一方面商场内张贴了一部分商铺转租和转让的告示,另一方面部分装修好的店铺在正常营业时间铁将军把门,在很大程度上影响了消费者在购物空间内的感受。由于SOHO尚都项目自带写字楼,所以拥有15000人的自有人流,再加上周边的商务氛围和环境,在一定程度上为餐饮和服务配套行业带来了固定客流。在就餐时段内,可以明显感觉部分位置较好的餐饮企业人流有所增加。但是受到广场整体经营状况的影响,部分3、4楼的餐饮企业(面积200-400平方米左右),日均流水为4000元左右
15、,再加以5元/平方米/天左右的租金,商户难以为继。PART3:项目销售和租赁价格1、 商铺销售价格商铺售价:25000-42000元/平方米写字楼均价:20000元/平方米2、 物业管理费用商铺:30元/月/平方米,写字楼17元/月/平方米3、 商铺租金(按建筑面积计租)由于商铺散卖,租金前期由业主确认,根据业主要求,不同位置店铺租金差异较大。后期部分商铺委托给SOHO租赁部来进行租赁,租金由租赁部人员协调业主和商户之间进行确认。B1:6-8元/平方米/天1F:10元/平方米/天-13.5元/平方米/天2F-4F:4.5-7元/平方米/天附写字楼租金:3-5元/平方米/天PART4:商业平面和
16、经营状况1、 商业分为西塔部分和南北塔部分2、 定位和现有品牌SOHO尚都的西塔部分是在07年7月1日公开开业的,早期,开发商向租户承诺5月份开业,但是拖到7月份开业,为部分早期进驻商户损失埋下了伏笔;同时7月1日开业时,商铺的入驻率不到50%,而且部分商铺处于装修阶段,管理比较混乱。南北塔部分由于西塔开业经营状况不理想,原定于08年5、6月份开业,至今未正式进行开业仪式,而内部经营的商铺一般就根据自身状况,陆续开业。西塔部分定位:经过不断地调整以及SOHO中国租赁服务的人员介入,目前开发商把更多的精力和财力投入到西塔部分的招商和营运方面。根据目前开业的部分商铺的经营特色,将SOHO尚都西塔部
17、分定位为“创意联盟”概念,以创意概念特色店为主力店铺,以时尚、娱乐的年轻人作为主力消费客群。南北塔部分定位:由于西塔部分经营状况的原因,南北塔商铺开业率只有20%左右,没有相关定位。由于西塔零售业的惨淡经营,新开业的商户(南北塔)中餐饮和服务配套的比例大大增加。PART5 项目点评及问题解析1、 开发商开发运营模式目标客户瞄准投资客,将产品定位为投资品,通过媒体炒作以高价将商铺销售,获取开发利益最大化。2、 后期商业管理通过SOHO中国租务部为业主提供招租代理服务,收取业主代理费用;同时委托商业管理公司港铁物业提供后期的物业管理,收取物业管理费用。 虽然在业主闹事之后,SOHO中国为项目策划了
18、系列市场促销活动,先后包括发放现金券、举行模特大赛、歌友会、万圣狂欢和时尚创意展等多项活动,但是由于产权分散,开业率过低,业主闹事引起的舆论不良影响等多种原因,经营状态没有获得根本性的改变。3、 商业建筑 SOHO尚都商业经营的难度在一定程度上还缘于其建筑条件。SOHO现代城都是街铺,只有两层;建外SOHO也以街铺为主,但是包括地下商铺共有四层,建外SOHO的招租就比SOHO现代城困难许多,3年的时间,至少还有三分之一商铺处于闲置状态。而SOHO尚都,是五层的室内商业街(包含地下一层),沿街商铺数量较少,没有任何主力店的支撑;同时为了配合写字楼和区域的商务氛围,项目以“SOHO尚都”进行命名,
19、并没有鲜明的购物中心概念,不容易引导顾客进入场地消费。虽然室内空间设置了中庭、下沉式花园等公共空间,但是为了提高商铺的得房率,追求更高的经济效益,目前室内的主要走道宽度不到3M,相比成熟的商业项目略显狭窄。 经历了开业到现在近一年的市场导入期,从目前的商户反映和实际经营状况来看,SOHO尚都尚处于痛苦的挣扎期。租户和业主目前拒交物业管理费用,租务部已经将物业管理费合在租金内统一报价给经营商户,已开业的商户除了部分餐饮企业经营状况尚可外,普遍表示步履维艰。潘石屹创造的“无主题、无主力店、无商业管理”的三无模式产品还在艰难支撑,但是并不妨碍三里屯SOHO的高价热销。这两个产品进一步的发展,我们将会
20、进一步跟踪和关注。案例2 北京恒基购物中心1、项目区位及项目概况项目区位:恒基中心地处北京市中心区的黄金中枢地段建国门内大街,面向北京国际饭店,背靠北京火车站,东临中粮广场和海关大楼,西向北京市邮政大楼,北京站地铁站与大楼地库二层相连。面向长安街,大楼四周有公共汽车站及出租汽车站,交通方便,四通八达,有39条公交线路经临,前往机场,只需约20分钟车程,交通便利,位置优越。项目现状:其中的购物中心经营状况不佳,一直仍然处于调整当中。2、项目规划设计恒基地上27层,地下3层,建筑高度97米。拥有甲级写字楼、豪华公寓、酒店以及占据裙楼三层的大型购物商厦。其中拥有五层(地上三层,地下两层)高的购物商城
21、,总面积超过八万平方米,并拥有600个地下停车位,是北京市大型购物商场之一。恒基中心外形设计以突出北京火车站、保持原有城市风貌为目标,考虑与长安街的街景与周围建筑群体协调,其立面东高西低,以避免单调。建筑师在东北角办公楼顶部设置钟楼,作为附近地区的标志。钟楼屋顶盖以绿铜板,鲜明夺目;外墙以干挂花岗岩和绿色双层保温玻璃取代面砖,使色调更为和谐;外墙上精细的古典建筑装饰物及装饰线条,更是古典风格与时代特色的完美结合。 3、业态组合恒基中心拥有甲级写字楼、豪华公寓、酒店以及占据裙楼三层的大型购物商厦,其中商业中心内汇集了恒基燕莎百货、银行、邮电、餐饮、娱乐等配套机构。4、经营模式全部为开发商持有租赁
22、型物业。5 项目点评(消费者、商户及专家评价)1)定位不清,把握不住:开业不到3年,恒基购物中心经历了三次“变脸”,从最初的顶级百货零售店到向国际水平看齐的高级零售店,又到小商品批发市场的入驻,定位飘忽且变化太快,商家和消费者不明白恒基购物中心的定位究竟在在哪里;2)经营管理体制僵硬:商场经营,多收钱,不如多放租,开业初商城对外的租金报价为30美金上下,这一价格若是在顾客盈门的知名商场内,似乎并不算高,但是就当时恒基的情况就显得高不可攀了;3) 主力店的经营不稳定,恒基燕莎百货由于前期的定位不准确,造成的经营业绩不理想,也在不停的调整中,这就给购物中心整体的稳定带来较大的压力;4)开业之初人流
23、稀少:恒基商城北接长安街地下通道,南面通道直接连接地铁北京站,是北京站地铁与长安街客流的必经之地,但开业很长一段时间每天的客流不超过5000人;5)车位规划严重不足:高档商城,选好位置,不如有多车位,恒基中心车位、尤其是地面车位缺少成为进一步发展的制约。案例3 上海松江mall1、项目区位及项目概况项目区位:松江客运中心暨大型购物中心位于松江新城北大门,与正在建设中的轨道交通9号线松江大学城站相衔接。按照松江新城的建成规划,到“十五”期末的基本建成为36平方公里,居住人口达到30万。而且松江新城处于沪杭产业带和江浙沪交通网的重要位置,在此建超大型购物中心可以辐射长江三角洲地区。项目现状:如上图
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