002 某压路机企业实施案例.doc

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1、机械行业实施案例集密级：高版本：1.0 某压路机企业实施案例XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2023年1月12日文档控制撰写记录作者负责部分备注200更改记录日期作者版本更改参考/备注200审校日期审校人版本审校意见200目录1. 企业概况11.1 企业基本信息11.2 行业及企业业务模式及特点31.3 管理的重点和难点42. 项目销售过程62.1 企业上ERP的动因62.2 销售过程管理82.3 销售竞争分析92.4 销售经验得失总结93. 实施过程93.1 ERP实施概况93.2 实施主要阶段起止时间及其效益概述103.3 M03ERP实施经验及存在问题114. 应用方案134.

2、1 企业诉求134.2 产品解决方案134.3 产品应用要点254.4 企业应用效益264.5 项目的启迪意义295. 资料索引3031序言致谢本次对M03有限公司(以下简称M03) K/3ERP及管理信息化系统的调研活动，得到了福州分公司领导和同事的大力支持和配合，在繁忙的工作中挤出宝贵的时间，配合我们完成本次“实践之旅”活动。特别致谢如下：特别感谢福州分公司马兴旺总经理和联创公司吴总对项目的高度重视，协调资源推进项目。特别感谢福州分公司分销经理陈伟华参与项目工作，亲临客户现场，启动项目，协调客户关系，保证项目调研的顺利开展。1. 企业概况1.1 企业基本信息M03有限公司是福建省高新技术企

3、业、省百家重点骨干企业、省利税300强、省技术创新示范企业和省级文明单位。公司有三十多年研制、开发、生产路面压实机械的历史，是国内最大的压实机械生产厂家之一。主导产品振动压路机采用世界先进技术生产，其性能、质量均达到国内同类产品先进水平，是福建省名牌产品，年产销规模在1800台以上。M03产品畅销全国各地，深受国内用户的信赖。M03的组织结构简图代表产品及特点简述M03公司是国内最大的路面压实机械生产厂家之一，主导产品振动压路机是福建省名牌产品，畅销全国各地，国内市场占有率12。公司主要产品还有：环保机械。企业通过产品结构调整，路面压实机械的生产能力可达3000台，环保机械三百台。M03所属行

4、业以及在行业中的地位M03公司始建于1958年，是福建省百强重点骨干企业，是国内最大的路面压实机械生产厂家之一。公司集研发、制造、销售为一体，技术开发力量雄厚，拥有四个生产分厂和一个省级企业技术中心；省企业信息化应用工程示范单位。企业坚持走引进与创新、吸收与改造的产学研结合的道路，并积极应用先进的计算机辅助设计技术，加速产品更新换代，每年的新产品产值率均在60以上；产品的计量、检测手段齐全，是国家二级计量单位、一九九八年公司通过IS09001质量体系认证。M03规模、近三年度销售额和利润额、员工总数、技术人员总数M03公司现有员工1400人，各类专业技术人员349人，中、高级工程师171人总资

5、产4.2亿元。销售额因客户要求不得公布，故不在本文档中列示。1.2 行业及企业业务模式及特点机械行业特点1、机械工业是典型的离散型制造业，生产过程具有加工装配性质。加工过程基本上是把原材料分割成离散的毛坯，然后逐一经过冷、热加工，部件装配，最后装配成整机出厂。2、机械工业有多种生产经营模式：为用户订单设计（ETO）、为订单生产（MTO）、为订单装配（ATO）和按市场预测的为库存生产（MTS），相应组织生产的模式有单件生产、多品种/小批量和重复大批量生产等多种方式。象M03就属于MTS的生产模式。3、离散型制造业产品结构复杂，制造工艺复杂，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。而且各个时期生产

6、的产品构成随市场需求变化，从而要用到的设备资源也随之变化。对设备管理有较高需求。由于产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间。4、由于机械制造业产品结构复杂、工艺复杂，因此工程设计任务很重，不仅新产品开发要重新设计，而且生产过程中也有大量的变型设计和工艺设计任务，设计版本在不断更改。为了不断推出知识含量高且价格能被用户接受的新产品，机械制造企业必须具备强有力的新产品开发能力。因此，机械制造业的

7、信息化建设内容往往包括PDM系统。目前M03正在实施武汉开目的PDM项目。5、为了适应产品结构的不断变化，机械制造业的底层加工设备应具有足够的柔性，不断以数控机床代替普通机床，以加工中心代替专用工种机床是发展的趋势。营销模式概要M03内设销售公司，配有庞大的分销网络进行产品销售，在全国设立六个区域中心（包括东南、西南、华中、东北、西北、华北），区域中心下设办事处。销售的组织架构图如下：销售主要通过代理商进行，区域中心和办事处都属于管理机构，销售公司是隶属于M03的利润中心，非独立法人。服务模式概要由全国每省市的办事处负责对每台机器根据机器号进行跟踪，配件更换维修。有完善的售后服务管理流程。制造

8、模式概要M03生产经营方式以面向库存生产为主。生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要的生产工序有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，具备典型的离散型制造企业的所有特点。随着计划体制向市场体制的过渡，M03公司希望以后的模式能完全转为按订单生产，与配套厂进行良好的协作，快速交付。1.3 管理的重点和难点M03公司的信息化驱动力起因于存货信息不准确，信息反馈不及时，必须建立一个信息共享平台来解决企业管理上存在的信息不对称、信息孤岛以及业务流程不合理等问题，实现全公司基础数据（如物料数据、

9、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等）统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家、数据共享，避免冗余。在信息化之前，M03公司迫切需要理顺企业的管理程序，做到管理的制度化、规范化和科学化。同时，来自国外品牌的强大竞争压力，使M03希望通过信息化实现突围。财务管理主要问题分析M03公司销售额数亿元，但利润不足千万元，因此必须加强财务管理和健全成本核算功能，真正建立起二级成本核算体系，较为准确地核算出零部件成本和产品成本，为销售报价和财务核算提供可靠依据；进行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本；要实时体现生产经营全过程的数据管理，体现以财务管理为核心

10、的经营管理思想。因此，M03公司迫切需要实现财务业务一体化管理，保障财务信息与业务信息的一致性，能与销售、采购、仓存、制造业务系统高度集成；实现现金、银行存款、票据等业务管理的功能，提供各种资金报表的查询和打印以及对账等功能；实现对财务状况和经营成果及未来前景进行评价和决策分析。为企业决策层提供方便快捷地了解企业财务、业务全貌的平台，使企业领导人无论何时何地，及时了解企业运营状况，从而知己知彼，做出正确决策。供应链主要问题分析在应用ERP系统之前，M03的供应链管理相对粗放，各业务部门分头计划，自己决策，造成了一个个割裂的流程和孤岛，对公司整体经营极为不利，甚至物料编码在各部门也不统一，高层管

11、理者决策时缺乏数据支持。有鉴于此，M03公司希望在管理上能体现物料从起点到终点的全方位的物料计划和控制管理，并与资金流结合，做到有效的管理和控制。生产管理主要问题分析在制品的有效控制是生产管理中的难题，因为M03生产周期较长，常常一个生产制令投放下去，两三个月成品才会产出。企业的竞争优势依赖于计划过程的高度灵活性、产品交付的准确及时性、强有力的质量保障体系以及快速的新产品开发能力，手工式的管理难以适应M03的管理需求。HR、OA、决策支持主要问题以重要排位HR、OA目前已经购买，但尚未应用，其中HR系金蝶产品，OA非金蝶产品。决策支持尚未购买。2. 项目销售过程2.1 企业上ERP的动因业务管

12、理问题M03公司是一个传统的国有企业，是集研发、生产、销售于一体的机械制造企业；生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络进行产品销售。生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要的生产工序有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，具备典型的离散型制造企业的所有特点。长期来的生产管理是采用经验型的管理模式，生产计划控制手段落后，如采用台套计划的方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期，过分夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因；生产计

13、划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货；或者用高储备来保交货期，距离现代管理方法如物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等相差甚远。造成企业应变能力差；成本计算不准确（一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本，成本费用分摊很粗），大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，不进行标准成本的计算，很少进行成本分析，因此成本控制差。缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果不佳。现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如：敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CR

14、M、供应链管理SCM等没有得到应用。（以上内容部分引用自M03自己总结的“信息化在企业的应用”。）虽然M03公司信息化应用起步较早，有一定的基础，对信息化应用产生的效益也有共识，但是信息技术应用的广度不够，以前应用的领域基本上是属于单元技术，部门应用，而且相对应用人员的素质也较高，推广难度相对较小，因此虽有基础但是还是比较薄弱。信息技术在企业管理的应用上，M03公司还是一个空白；不论是仓库管理、生产管理、物资采购管理、销售管理还是企业其它方面的管理都没有应用上信息技术。各层次的专业技术人员以及精通信息技术的多层次管理人才较为缺乏，目前企业在计算机技术应用方面还处在普及阶段，企业信息化投入和运用

15、的分布不均衡，如企业的中间技术层，尤其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理，但企业的决策部门的信息化建设依旧薄弱，相关的报表满天飞；供应、生产、销售等环节的计算机其本上是空白。随着M03的发展，信息化的建设、发展、应用和管理方面越来越不能满足企业经营生产的需要，信息分散、不及时、不准确、不共享，“信息孤岛”日见突出；制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，它们之间存在大量信息交换，而“信息孤岛”问题大大影响管理决策的科学性。二是信息采集渠道不宽，无法上网获得大量有价值的信息，信息滞后，信息量及适应性远不能满足企业信息的渴求；三是对信息的分析、利用还处于低水平的阶段，主要是缺乏对信息

16、的有效管理和相应的机制。尤其在公司内部，由于分散管理，各种信息没有形成闭环，利用效率差，而解决“信息孤岛”问题的关键要用在软件平台方面的技术，更重要的是在企业的流程管理和相关的技术标准化等相关技术方面。由于企业经营负担较重，拿出大笔的资金较为困难，在信息化建设方面投资力度不大。虽然公司领导很重视信息化建设，但由于拿不出那么多资金，使得信息化进展缓慢。2000年M03公司面临的情况是：存货盘点不准确，信息不准确，材料积压的情况比较严重；产品更新或工程更改，信息传递不及时，导致浪费。当时公司领导希望能将管理透明化，信息准确化而选择了金蝶K/3物流系统进行进销存的管理。信息系统技术问题M03公司从1

17、997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件。从手工制图到计算机CAD制图，给产品的设计带来较大的改观，使M03公司领导尝到甜头，从而坚定了进一步推行信息化的决心。2.2 销售过程管理确认商机阶段1999年底-2000年底，合作伙伴公司联创科技有限公司通过市场活动引起了M03公司的注意。联创公司对M03进行了深入调研，藉此考察K/3系统与企业现状的紊合程度，演示了进销存系统。联创介绍的总体方案是物流+财务一体化，先用物流，再用财务。当时在该地区还没有物流的用户，所以没有办法满足M03提出的参观样例用户的要求。2001年M03公司规划建设项目后，成立了项目组，开始对的市场和应用进行调

18、研，项目组成员先后到了广东、浙江、上海等几个信息化应用比较成熟的企业参观学习，也了解了和国内几家软件供应商及其产品，对国外和国内的软件作了比较并咨询了一些具体功能和应用情况，开始对的应用和实施有了一个感性认识。进程确认阶段无相关资料。方案论证阶段对K/3旧版本生产计划功能的失望，导致M03产生重新选型的想法，省科技厅的专家极力推荐利玛产品，但参观利玛的客户后，M03感觉应用情况并不好。2001年9月全国代理商大会在珠海召开，邀请联创公司吴总、陈工及M03项目经理A主任前往参加。会议给了A主任很深印象，A主任感觉产品的发展方向很好，下定决心继续选用金蝶K/3ERP。商务谈判阶段无相关资料。销售成

19、交阶段无相关资料。注：因为合同签订较早，合作伙伴公司当时对销售也没有进行CRM形式的管理，所以诸多销售资料欠缺。以上系在实践之旅活动进行期间访谈总结所得。2.3 销售竞争分析项目主要竞争对手以及给我们的压力在本项目中主要的竞争对手为利玛和用友，但竞争强度都不大。利玛：福建省科技厅专家力推。但M03公司在参观利玛的客户后感觉应用并不满意。用友：当时M03的目的是财务物流一体化，但用友当时的物流不过关，联创公司转变M03公司的思维，先上物流，将用友排除。浪潮、东软：因为关系而被排除在外。项目最终是金蝶胜出，优点集中体现在产品功能方面，具体来说有两个方面：1、物料编码的规则定义：物料编码可以体现分级

20、关系2、集成应用的优势：不仅仅是财务，而是企业财务业务一体化的集成系统2.4 销售经验得失总结关键成功因素：产品：优秀的产品和良好的发展势头是客户下定决心购买的关键因素。客户关系：良好的客户关系是销售过程的有力保证。3. 实施过程3.1 ERP实施概况ERP项目之前企业信息化状况M03公司从1997年开始企业信息化的建设工作。在上ERP项目以前，1997年企业开始应用二维，1998年应用财务电算化软件（非金蝶产品），2001年开始着手规划和的应用。ERP项目整体投资M03公司信息化建设的工作，经过3年多时间的不懈努力，在公司领导和ERP项目组的共同努力下，已经取得了良好的效果。业务范围覆盖销售

21、管理、采购管理、生产管理、仓库管理、车间管理及财务管理等企业核心业务，并实现物流、资金流和信息流的有效集成。目前已应用的主要产品和模块包括K/3总帐系统、应收系统、应付系统、现金管理系统、固定资产管理系统、财务分析系统、现金流量表、存货核算系统、采购系统、销售系统、仓存系统、主生产计划、物料需求计划、生产数据管理、生产任务管理、委外生产任务管理、车间作业管理、质量管理、成本管理、CRM、HR等。合计结算金额近20万。3.2 实施主要阶段起止时间及其效益概述M03主要是自己实施，所以实施过程没有严格按项目组织、蓝图设计、系统实现、验收交付等步骤进行，过程中的文档也比较缺乏，以下内容系在调研过程中

22、总结出来。2001年8月开始应用K/3物流管理系统：2001年8月开始应用K/3物流管理系统，包括采购、仓存、销售三个模块。在这一个阶段的应用，基本上没有遇上应用上的困难，用了大量的时间整理了库存数据，此过程中优化了库存管理数据，统一了物料名称及编码，建立了库存数据的分析平台。2002年10月K/3的财务管理与物流管理集成应用2002年上财务管理，财务实施一个月时间完成，另外财务物流集成花了3个月的时间，10月财务管理系统和物流管理系统实现集成，实现了财务业务管理的一体化。财务部分完成了总帐系统、应收系统、应付系统、现金管理系统、固定资产管理系统、财务分析系统、现金流量表以及与物流结合的存货核

23、算系统。2003年12月K/3的生产管理和车间管理正式应用在物流系统和财务集成应用一年多的时间里，M03项目实施小组不断钻研系统应用中存在的问题并不断完善。结合生产计划和车间管理的应用目标，把生产组织和物资需求计划全面应用的思想管理起来。2003年开始着手进行生产数据的规范，进行数据整理和制定相应的业务流程，12月开始正式运行生产计划和车间管理系统，全面应用计算指导计划管理和生产作业。计划和车间管理系统，M03主要应用了主生产计划管理、物料需求计划、粗能力计划、生产任务管理、委外加工管理、车间作业管理；全面应用、计算来指导生产任务的下达和采购计划的产生。 2004年底完成制造部分的实施工作。至

24、此M03公司通过三年多的不断探索，全面实现了企业财务、物流、制造等部分的全面ERP的应用。2004年10月份，K/3的成本管理正式应用在生产计划和车间管理系统建立以后，进入正常运作状态，改变了原来按台套管理生产的模式，实现按产品零件需求生产，实现车间作业的精细化管理，成本核算管理从此可以实现按生产任务的成本核算，从生产领料到人工成本的数据采集全部实现自动采集，改变了传统的靠人工采集各种成本数据的状态，成本核算精细到零部件成本，成本费用分摊按实际发生额进行分摊，使得成本计算相当准确，并提供功能强大的成本分析，因此成本控制将会得到保障。3.3 M03ERP实施经验及存在问题正确的目标和实施方式是实

25、施成功的保障M03公司项目是由M03公司项目领导小组和项目实施小组共同组成，并有组织机构作为推广保证，采用项目经理负责制来确保项目实施成功。项目经理由公司指定并全面负责此项目实施。其职责是全面负责信息化建设项目的规划及实施工作，向实施小组提供指导方法、资源和方向，协调各部门之间的工作，并与实施顾问保持密切联系）。整体规划，分步实施，保证在各部分应用平稳的基础上实施下一步的目标。M03首先上了的物流部分，再完成财务与物流的集成，再进行的核心部分的应用和成本管理，最后进行生产能力管理，就是遵循分步实施，小步稳走的策略；在2003年10月，为了更好的推进ERP项目，适应生产计划和车间管理系统的正式运

26、行，从公司组织结构上进行重大调整，专门成立物资配送中心。负责公司生产资料需求计划的制定和物资存储、配送管理及公司的信息化全面建设工作。主要职责是根据计算产生的物料需求计划下达生产任务单、编制采购计划单；负责仓库的管理并对库存资金占用负责，对生产厂实行物料限额配送；负责全公司信息化规划和建设工作，为顺利应用奠定基础。在实施过程中，培训起到关键的作用M03的项目实施过程中，培训工作贯穿于实施整个过程，参与人员包括了相关岗位的各级应用人员和管理人员。同时在实施系统之前，邀请了B咨询公司的专家对全体中层干部进行了管理思想的导入培训，让公司员工都充分认识管理思想；在各系统的实施前、实施中都对相关的业务人

27、员进行了系统的培训，让大家充分掌握业务操作方法，三年多来共完成培训一百多次，参加人员超过6000人次。目前M03公司的管理人员基本能够掌握的管理思想和应用，各相关岗位人员都能掌握的业务应用。信息化工程必须是一把手工程只有一把手的充分支持和理解才能把信息化工作推进下去。在实施过程中不管遇到什么困难，M03公司领导都明确表示工作必须坚决做下去，有问题协商解决，并在组织机构设置上为信息化的推广应用铺平道路，做到“思想不滑坡，办法总是比问题多”。软件的应用要充分结合企业的自身管理特点在进行信息化规划时，要站在企业发展的战略高度进行规划。在进行实施时，要根据企业的实际情况和管理特点，适当放宽应用条件，降

28、低应用难度，在条件成熟后，再逐步提高。如M03自制加工的零件中最长的工序的八道工序，如果不予以简化，在不是非常熟悉业务操作的情况下，将增加很大的难度，增加使用人员的心理接受能力。因此简化实施难度降低了整个实施的风险。企业信息化不是一朝一暮的事，是一项长期的战略任务，企业信息化建设是一项全面提升企业综合素质能力的项目，除非企业本身的综合素质本来就很高，否则要在短期内取得成功可能性不大。M03公司初期就确定了以为平台，全面完善、等系统，并与之集成应用，促进企业信息化的全面发展，通过不断的完善各个系统之间的集成应用，最终发挥出信息化所带来的巨大效益4. 应用方案4.1 企业诉求行业特点、管理难点及企

29、业本身面临的问题M03属于典型的重型机械加工行业（行业特点和管理难点详见前述章节企业概况相关部分），离散型生产，生产周期长，工序管理复杂，要求计划准确、车间管理到位。近年来由于国家宏观调控的原因，导致企业效益下滑，希望通过信息化建设达到降低成本，提高效益的目标。企业希望ERP能达到什么效果希望通过信息化建设缩短生产提前期、挖掘市场需求和潜在需求，各环节的信息反馈必须及时，主抓存货，第一步：重点将在制品和产成品降下来，原材料可能会上去。第二步：将供应链管起来，将原材料转移出去，将仓库建在配套厂的旁边。目前系统中人工干预的地方太多，希望能够做好配套查询，真正带来方便。特殊需求希望将配件管理进入系统

30、管理。工序汇报由于是做流转用，希望能够在工序汇报的时候，能够给出下一道工序的提示，便于下一流程工作的开展。4.2 产品解决方案由于M03属自行实施，没有专业顾问进行全面指导，而负责项目实施的物资配送中心组成人员对生产业务更多了解，而对采购、销售、财务等较为薄弱，体现在软件应用中，其产品应用范围和一般客户有较大不同，一般客户通常是财务和物流应用较好，制造次之，而M03是制造最好，物流应用和财务略差。基础信息基础资料如物料、客户、职员、供应商等都很完备。其中物料有30个种类，共35000多条记录。采购：供应商管理只进行简单的档案维护，尚未进行供应商评估、价格等的控制。共有200多家供应商，80%左

31、右的物料价格固定，在年底签订合同（采购合同未进入系统管理）。在采购合同中定价格，在采购订单中定具体型号和数量。供应商根据传真备货。销售：对客户只进行简单的档案维护，跟代理商的关系属于委托销售的关系：发货给代理商不需付款，代理商售出收款后全款或者分期付款。价格由区域或办事处统一管理，但尚未在系统中控制，也没有信用的管理。总体而言销售应用非常简单。生产：生产数据最为完备。生产数据管理系统中的物料清单（BOM）由技术中心的工艺部门进行录入和维护，目前已经将公司50几种产品共9000多条BOM录入到系统中，BOM的最多层级为五级，子项最多达到1000多项。通过BOM，公司各部门能及时查询各种物资在各产

32、品中的使用情况，特别是设计部门在新产品的设计过程和产品零件更改的时候中能及时的了解相关零件在各产品的使用情况，确保设计和更改的合理性，减少库存材料的报废降低产品的生产成本。业务流程从物流管理、生产计划、车间作业和财务管理的一体化，K/3的集成应用在M03公司已经初步实现，整个业务集成流程如下图：销售和应收款管理销售公司从客户和购货机构获得订货需求后，业务人员负责报价单、销售出库单和外地样机库调拨单的录入并将信息传递给计划、采购、仓存等部门，并从仓库、采购等途径获得货物、传递给购货单位，从而完成物流管理的过程。目前，M03公司在每个省都有虚拟仓库，调拨单，办事处销售后将销售合同传真回总部，由总部

33、开出库单销账。销售会计负责销售发票、其它应收单、收款单等单据的录入、审核和打印，各票据的客户信息由往来户编码库提供，与应收帐款的客户单相一致，产品的型号、名称、价格由产品编码库提供，与产成品、发出商品、销售明细账的产品编码相一致。按照客户的不同要求打印增值税发票或普通发票。财务收款后的发票作为记账的依据，将发票按照规范化整理计入中心数据库，自动登记财务的产品销售帐、发出商品帐、应收帐款帐、应交税金帐、实现销售发票一次录入，会计凭证的制作、打印、各明细账、总帐的登记由计算机一次完成。销售和应收款系统的运行使得公司能够准确掌握的库存产成品、市场发出产品的型号、数量和存放地点。对公司的往来账款进行综

34、合管理，及时、准确地提供给客户往来账款余额资料，提供各种分析报表，如账龄分析表、周转分析、欠款分析、坏账分析、回款分析、合同收款情况分析等，通过各种分析报表，帮助公司合理地进行资金的调配，提高资金的利用效率。同时系统还提供了各种预警和控制功能，帮助公司及时对到期账款进行催收，以防止发生坏账。此外还提供应收票据的跟踪管理，可以随时对应收票据的背书、贴现、转出、贴现、作废等操作进行监控。对于售后服务配件管理，M03也有完善的处理流程，因为目前K/3系统对配件管理缺少相关处理，所以暂时不能在系统中进行。采购及付款循环应用流程：采购部根据采购申请单生成并向供应商发出采购订单。采购部一般不会更改采购计划

35、，严格按计划部门给出的采购计划进行。采购部门如果对某种物料产生疑问，一般会打电话通知计划部进行确认，最终由计划部确定。采购申请单一般是由系统生成，有时候也会有手工打申请单的情况，但要经过计划部门的批准。所有物资采购都由物资配送中心计划部门进行控制。采购的物料到货后，采购员录入收料通知单，检验部门根据检验情况录入外购入库单（目前还没有上质检系统，所以由检验部门在检验完毕后录入）。为了保证该流程在K/3中的应用，M03公司制定了如下规定：1、 外购物资进公司后，必须在当天录入收料通知单，有特殊情况必须说明原因，在不影响生产情况下可以延迟两天；钢材（板）货到后，合格证滞后时必须办理预入库，否则影响生

36、产领料。2、 检验人员必须及时审核收料通知单，安排检验，检验合格后及时办理外购入库单制单，检验和入库制单时间一般不超过一个工作日（24小时），（外协加工件不超过二天，二天还不能完成的要向物配中心说明，并由物配反馈给生产部）。3、 外购入库单必须在一个工作日（24小时）内审核完成，货物不存放仓库的要注明放置地点。4、 采购员收到发票要及时录入并交给财务部负责人，财务部负责人收到后要在两天内完成钩稽审核和凭证处理业务。5、 没有注明完成时限的单据，一般情况也是一个工作日内完成，一个星期内没有完成的以没有说明原因的按ERP系统应用考核方案处理。6、 外购、外协物资存放地点：外购物资进物配中心仓库，大

37、件送现场的按原规定执行；外协半成品第一道工序属于哪个生产厂加工的，就进相应生产厂的毛坯库，并由相应毛坯库仓管员审核外购入库单。仓存管理系统：M03通过仓存管理系统进行物资流动、循环管理控制。通过仓管员对采购系统传递过来的验收入库单、各生产厂录入的产品入库单、和各部门的生产领料单、其他出库单、销售出库单进行审核，以及仓库调拨单、库存调整单的审核，结合物料对应、库存盘点、质检管理、即时库存管理等功能，实现了对仓存物资的全过程进行有效控制和跟踪。该系统应用使得公司可以及时准确知道各种物资在库存中的数量以及资金占用情况。可以自动编制记账凭证，据此登记仓库材料明细账和车间、部门费用帐。通过仓存系统的报表

38、功能能实时的了解各种物资的使用量、积压和超储情况。运用库存的随时查询，可以达到对库存信息的实时监控，从而保证了库存数据的准确性和时效性。实现合理控制库存，加快资金周转，严格按产品投料单进行生产领料，降低了生产成本，基本做到合理配置企业资源。对存储的实际情况进行分析和调整，使其合理化。生产系统M03的实际计划和生产业务描述如下：每个月，生产部和分厂负责人开计划会议，根据近三个月的市场需求，制订预测表。计划部门根据这张表，在K/3主生产计划系统制作产品预测单，进行MPS计算。因为在做预测计划的时候已经考虑到库存，所以这是一个净需求，直接展开，得出计划订单。计划订单审核完毕后进行投放，依据投放后的计

39、划订单进行MRP计算（此时，就需要考虑库存，预计入库量，已分配量）。根据物料设定属性的不同，生成采购申请单、委外加工生产任务单或生产任务单。采购申请单生成后进入采购流程（详见前面章节所述采购与付款循环部分）。主生产计划是做三个月的滚动计划，一个月算一次，投放不是全部投放，是大约十天投放一次，投放近十天的计划，一个月投放三次，管理算是比较细的。投放往往会留给车间一个准备时间，比如原则上应该是十号投放，但今天八号，提前两天投放，给车间一个灵活调度的空间。生产部一般不能改生产任务单的数量，但也有时候会修改，如前次计划中漏掉的。开工日期和完工日期可以修改。目前，根据销售部门的意见，设计部门经常可能会对

40、BOM中的物料进行更改，造成投料经常变更。所以对物料替代和投料单变更非常重视。设计部门可以查到库存，但是不会管这些，只下变更通知单。委外加工完全用委外生产任务单来控制。由采购员录入委外加工出库单，仓库根据单据尤其是单据上面的下料尺寸发出料件。目前下料尺寸是放在BOM中的备注栏，带到投料单中，再带到委外加工出库。在外协厂加工完毕后回厂，录入委外加工入库单，然后进行核算，后续由财务进行。生产任务单投放时是计划状态，由生产部根据实际情况进行下达，安排到分厂进行实际生产。大件（关键件，MPS件）根据需求进行优先级设定，由生产部分配生产 ，小件可以由分厂自己来决定。因为大件存在资源约束，所以要生管处进行

41、控制，而对小件，影响不大，所以不做大的调整。排产方式是生产部制作生产计划，决定每月生产什么样的机型。生产中存在较多的改制情况，所以K/3V10.2新增的产品改制单功能非常适用。分厂有专门的领料员进行领料。生产过程中如果有报废，录入物料报废单。生产一般是按照工序依序分派到不同的分厂进行（在这里，分厂其实可以说是车间的概念，但由于分厂是实体，有独自接洽业务的权利，和一般意义上的车间又不同），任务单下达后，产生工序计划单，根据工艺流程各自汇报，完工后转给其他分厂。工序计划单审核后自动生成工序移转单和派工单。然后进行工序汇报。由分厂调度自己控制，实现整个流程。下图为车间统计员现场操作图片：工序汇报在M

42、03是做为一种流转单的模式使用，上一道工序汇报过后，流转到下一道工序，制单后由下道工序的生产调度负责审核。目前的工序管理比较粗放，往往是以分厂为单位，几个实际的工序合成一个，只管理分厂级工序的移转情况，对于工序在分厂之中的移转，暂时不作统计。因为工序的划分问题，目前还没有应用到计时计件工资。因为零件众多，所以非常注重配套查询，希望可以通过系统做到对一个产成品的所有半成品的生产、零件的采购等的进度非常了解。物料的控制和物料采用什么订货策略有很大关系。应该根据实际情况为物料设定适合的订货策略。现在系统已经不可或缺。计划管理，车间管理，成本管理，感觉到好处的确很大。相比从前手工做计划的时候，现在人少

43、了很多（目前只有一个人在做计划），速度快了很多。从前的计划比较粗线条，现在可以比较精细。系统对进货的控制，起到比较大的作用。没上系统之前，订货量可能比较大，订货比较盲目，有好几年前订的货，到现在都还没有用。现在是根据生产的实际需求进行订货，不会随便进货，起到了有效的控制，减少了资金的占压和浪费。M03对产能的问题没怎么考虑，因为目前是需求不足，所以产能过剩。年产可以达二千台，但现在销售量只有一千几百台。M03的产品杂，变化大，自制件和外协件经常存在切换问题（分为计划订单产生后和生产任务单下达后两种情况）。针对这两种情况，可以采用两种对应解决方案，对前者，是在计划订单投放时，修改产品的生产类型；

44、对后者，用改制进行处理。在K/3系统中的处理流程如下图所示：流程说明：1、 生产任务单的投放部门是物配中心，下达部门是生产厂根据生产进度要求在适时下达生产任务单。2、 生产投料单由生产厂领料员审核，审核后下推生成生产领料单。3、 生产领料单由发料人审核。发料人必须按用料时间要求备料、送料、审核，一般情况不得超过3天。4、 生产任务单下达后会自动产生工序计划单，由生产调度审核工序计划单，并安排加工生产。5、 工序计划单审核后自动生成派工单和工序转移单的制单和审核。6、 工序加工完工后由生产厂调度通知相应检验员进行工序完工检验，检验员自检验完成后必须尽快在K/3系统中录入工序汇报单，一般情况在4个

45、小时内完成录入工作，特别时候也不能超过一个工作日。如是最后一道工序还必须录入产品入库单，录入及时性等同工序汇报单。（注：检验处完成质检模块内容，在K/3系统中启用检验记录单后，工序汇报由生产调度完成，待项目组正式通知后更改。）7、 工序汇报单制单方法是由派工单关联生成，（如在以后K/3版本中需要更改，按另行通知为准）8、 工序检验合格后，检验员必须在工件上贴上合格标识，生产厂流转工方可对工件进行流转，同时要求检验员及时录入工序汇报单和流转工及时将工件流转，工件流转时请开手工流转单，注明任务单号、物料代码、名称、图号、数量等信息，要求下道工序接收人员签收，完成交接手续。9、 下道工序接收人员接过

46、工件和手工流转单，可以对上道工序的工序汇报单进行审核，并安排本道工序进行生产加工；完工后的操作程序和第一道完工情况一样。10、 最后一道工序完工后，检验员除了做工序汇报单外，还要同时审核工序汇报单；审核后再做产品入库单。11、 产品入库单由收货仓库仓管员审核。对于产品入库单中数量与实际接收数量有差别时，仓管员要及时与生产厂调度或流转工或检验员联系，落实情况后及时解决，单据审核时间一般在二个工作日内完成，特别情况不能超过四个工作日。12、 从6月开始，金结、机加工、热处理、总装四个生产厂的完工产量统计完全按K/3数据统计，K/3中各种单据的录入和审核时间必须及时，一般情况在业务完成四个小时内完成

47、，特别情况不超过24小时（一个工作日），不影响其它工序的单据按注明的时间完成。（注：以上流程及流程说明系引用M03原稿采购流程、生产流程图和销售管理流程图等，原文件分别列示，此处引用是对流程进行综合，以保证流程的完整性。）委外加工业务应用流程在生产过程中，由于自身生产能力的限制，M03将部分产品的生产或产品生产的某道工序的加工委托其它的企业来生产，生产主要原材料由本公司提供，受托方进行加工或提供辅助材料，由M03付给受托方加工费；M03通过委外加工处理流程完成整个委外加工生产任务单从下达到发出材料、收回委外加工产品整个流程的控制及成本核算控制。财务和成本管理财务和成本管理都是按系统中的标准流程进行，对财务不再赘述。成本采用品种法和分步法进行计算。稍有一点特殊之处：M03有四个分厂，但没有做分厂的成本，而是总体设为生产部，各分厂的部门性质设为车间，各分厂的领料在领料单上增加备注字段，对于半成