案例：海尔物流.pdf

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1、1案例：海尔物流与订单牵引模式案例：海尔物流与订单牵引模式一、海尔的订单牵引模式一、海尔的订单牵引模式 达沃斯会议提出达沃斯会议提出21世纪企业有三个标准：世纪企业有三个标准：企业内部组织要适应外部组织变化要有一个全球知名的品牌要有一套网上销售策略 海尔的三个转移，引发海尔物流革命海尔的三个转移，引发海尔物流革命从直线职能制转移到市场链的管理：扁平化、信息化从国内市场转移到国际市场由制造业向服务业转移张瑞敏提出物流要张瑞敏提出物流要“以时间消灭空间以时间消灭空间”，实现，实现“与用户零距离与用户零距离”的战略目标的战略目标2 改变生产组织方式：由典型的改变生产组织方式：由典型的MTS转向订单牵

2、引方式转向订单牵引方式订单是企业管理和业务活动的驱动源订单是企业管理和业务活动的驱动源建立获得客户订单的信息网络是开展一切业务活动的基础。互联网为企业在全球范围内获取需求订单提供了前所未有的条件，企业与客户可以方便地进行求购、报价、种类规格谈判、资格确认、定单发送、付款以及发货通告等各项业务。企业获得定单以后，迅速向采购、生产、组装、配货、装运等各个环节发出需求指令，制造和供货过程得以启动并运行物流是满足客户需求并获得更多订单的根本保证物流是满足客户需求并获得更多订单的根本保证在计划推动模式下，根据客户定单需求进行原材料采购、配送、生产、成品配货、装运、交货、售后服务等一系列过程和活动都是按企

3、业计划来进行的。由于不能确定产品到底卖给谁，因而不可避免地出现大量的仓库、存货、货品的来回搬运甚至大量过时产品，仓储费用居高不下，大量占用资金。定单牵拉模式则在很大的程度上解决了这一问题。推行定单牵拉模式要求及时、迅速、准确的物流加以保证。因此，必须对企业的物流系统进行重大的改进。JIT模式(Just in time)在这一领域中将有大的作为。JIT采购、JIT送料和JIT配货都可以适当的方式加以采用，使客户的交货日期得到最大程度的满足3资金流的良性运行既是订单牵拉模式的成果资金流的良性运行既是订单牵拉模式的成果,也是其良好执行的前提也是其良好执行的前提在高效率物流的条件下，采用订单牵拉模式能

4、够有效地减少从客户定单发出到制造商交货之间的定单循环时间。制造商有可能在原材料供应商的付款期限到来之前，完成从客户手中收回货款并按时用现款支付原材料供应商货款的过程。这样，制造企业的现金流运行进入良性循环状态二、海尔的物流瓶颈二、海尔的物流瓶颈 工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰 未考虑中心仓库：集中仓储与配送较困难 生产节奏难协调：车间暂存库较大 物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密 销售及服务：是整个集团运作较成功的部门，但物流成本相对较高 库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长、检验时间长均造成库存量大 信息管理：各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享程度

5、差4 物流专业功能管理不完善 外租库较多（20多万平方米），功能单一，其他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具备，各外租库分散于各处 平台不统一 供应商分散 价格体系不统一 不便集中管理：库位利用率不高，增加了仓储及运输费用 物流管理的最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到三、海尔物流推进本部三、海尔物流推进本部第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一采购、统一营销、统一结算。第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源管理、设备管理等，成立独立经营的服务公司。第三步，把这

6、些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准5流程再造以前的组织结构图流程再造以前的组织结构图海尔集团海尔集团财务中心财务中心人力中心人力中心营销中心营销中心法律中心法律中心技术中心技术中心规划中心规划中心文化中心文化中心保卫中心保卫中心冰箱电工本部冰箱电工本部技术装备发展部技术装备发展部空调电子本部空调电子本部信息产品本部信息产品本部洗衣机本部洗衣机本部冷柜电热本部冷柜电热本部国际商社国际商社三菱重工海尔三菱重工海尔武汉海尔武汉海尔空调事业部空调事业部超市事业部超市事业部电热事业部电热事业部企划处企划处资材处资材处销售公司销售公司财务处财务处劳保处劳保处法律办法律办质管

7、处质管处设备处设备处检验处检验处流程再造以后的组织结构图流程再造以后的组织结构图海尔集团海尔集团人力资源开发中心人力资源开发中心保卫中心保卫中心规划发展中心规划发展中心法律中心法律中心技术中心技术中心制冷产品本部制冷产品本部空调产品本部空调产品本部洗衣机产品本部洗衣机产品本部信息产品本部信息产品本部技术装备本部技术装备本部厨卫电器本部厨卫电器本部物流推进本部物流推进本部商流推进本部商流推进本部资金流推进本部资金流推进本部海外推进本部海外推进本部三菱重工海尔三菱重工海尔空调事业本部空调事业本部商用空调事业部商用空调事业部武汉海尔武汉海尔6物流推进本部的组织结构物流推进本部的组织结构物流推进本部物

8、流推进本部信息中心信息中心战略采购中心战略采购中心成本推进中心成本推进中心供应商资源管理中心供应商资源管理中心JIT定单执行中心定单执行中心资源管理中心资源管理中心海尔市场链流程海尔市场链流程物流物流制造商流制造商流全球供应链资源全球供应链资源个性化需求信息满足个性化需求产品产品个性化需求信息满足个性化需求产品产品R&DHRCRTQMTPMTCMOEC海尔文化海尔文化获得订单获得订单加速订单加速订单创造订单创造订单物流资金流信息流物流资金流信息流3个个JIT质量成本交货期质量成本交货期创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流

9、程7海尔按单生产按单配送的物流管理流程海尔按单生产按单配送的物流管理流程商务推进本部海外推进本部客户关系管理（CRM）订单录入产品部分拨JIT采购配送销售订单生产订单采购信息部件采购申请BBP平台（采购预测系统）自动转为采购订单海尔物流中心(立体仓库)供应商生产组织3天拉料报警1天拉料报警五定配送生产订单立体库库存工位库存定单需求BOM4小时配送到工位生产成品完工倒冲生产订单销售订单工位库存成品分拨物流运行MRP定单定点定时定量定人 JIT采购采购海尔一年需要采购海尔一年需要采购150亿元、亿元、15000个品种的生产和运作投入来自于个品种的生产和运作投入来自于2000多家供应商。通过整合，供

10、应商数目减少到多家供应商。通过整合，供应商数目减少到700多家，集团采购人员减少多家，集团采购人员减少13，成本每年环比降低，成本每年环比降低5左右。与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。为了在更大程度上实现左右。与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。为了在更大程度上实现JIT采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工厂、为公司生产所需部件的条件。利用信息技术，向供应商及时提供信息，使供应商可以预先了解海尔的生产需要。采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工

11、厂、为公司生产所需部件的条件。利用信息技术，向供应商及时提供信息，使供应商可以预先了解海尔的生产需要。8JIT送料送料为了提高原材料配送的效率，为了提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命革传统仓库管理的命”，公司建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。通过，公司建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。通过ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的配送模式。从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板看板”管理系

12、统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间以时间消灭空间”的物流管理目标。海尔物流中心货区面积只有的物流管理目标。海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的概念万平方米，已经不是仓库的概念 JIT分拨分拨在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了

13、大的改进。改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的42家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心。自有的家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心。自有的200余辆运输车、可动员的余辆运输车、可动员的1.6万辆运输车等，每天有万辆运输车等，每天有300车次，可配送车次，可配送50000余件产品。为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。余件产品。为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。9四、结束语四、结束语 基于供应链环境的生产与物流管理,实现了采购、配送和分拨物流实现了同

14、步进行。采购周期从10天降到3天，加上成品配送时间，完成客户定制订单只需7天时间 所有的供应商可以在网上接受订货，并通过网上查询计划与库存，及时补货 货物入库后，立体库根据次日生产计划利用信息系统进行配料，4小时送料到工位 海尔物流的价值观海尔物流的价值观 供应链管理的价值供应链管理的价值 伙伴关系的价值伙伴关系的价值海尔物流整合之前，供应商介入海尔产品设计和生产过程活动的不足20%，而形成新的供应链合作关系后，有70%左右的供应商介入到海尔的生产过程中80%的款项可以通过网络支付给供应商，付款及时率达100 流程重构的价值流程重构的价值 关于海尔物流自营与外包之争关于海尔物流自营与外包之争 自营？自营？外包？外包？