A企业信息化项目管理案例-案例.pdf

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1、中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文：案例正文：A企业信息化项目管理案例企业信息化项目管理案例1 摘摘 要：要：本案例以服装制造企业A企业为背景，以李萌这个制造型企业的员工负责企业信息化项目建设的过程为主线，详细阐述了一个服装加工企业信息化项目上马的全过程。A企业新上马信息化项目，很多人都是新手，没有经验，李萌第一次作为项目经理管理一个项目，期间遇到了很多的挫折，李萌采取了各种方法解决了这些问题，虽然有些方法可能并不是很恰当。李萌遇到的问题来源是多方面的，有项目经理的角色、项目组织结构、项目沟通、项目计划、项目预算和控制的问题等等。李萌的背后是张总，张总是整个项目的发起者，他设计

2、了整个项目的组织形式和项目目标预算，这些从某种程度了决定了整个项目的进展。关键词：关键词：信息化项目；项目管理；项目经理；项目组织结构；项目计划 0 引言引言 项目结束了，A 企业的项目经理李萌长长地出了一口气，但是却没有想象中的那样轻松。他回忆着自己第一次来到张总办公室，既紧张又兴奋地接受这个项目时的情形，接下来是艰难的需求分析、项目计划、执行、无数次的沟通、协调这期间出现的种种问题，让他记忆最深刻的那次在全体项目成员面前的发火，以及项目结束时大家勉强挤出的笑容（至少在他看来是这样）。项目是基本完成了，但是李萌总觉得哪里出了问题，他觉得这样的项目还可以做得更好，至少让大家都更满意，但是怎样才

3、能做得更好呢？他觉得自己应该好好想一想，向有经验的项目管理人员和专家请教一下，给张总写一个如何进行高效项目管理的报告。1 公司发展及现状公司发展及现状 A 企业是一家充满中国历史烙印的企业。她由不到十名的知青从衬衫代工业务起步，通过 20 多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织、服装为主业，房地产、国际贸易为两翼的经营格局，是一家多元化并进、专业化发展的大型上市公司。1.本案例中国科学院研究生院管理学院张玲玲副教授和聂广礼博士生撰写（肖立华为本案例的编写做了大量工作），作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、

4、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。中国管理案例共享中心案例库 教学案例 经过 20 多年的发展，已成为中国服装行业的龙头企业。集团总部下设证券部、企管部、财务部、设备部、进出口部、项目部、IT 部、后勤部、办公室、审计部、销售部、生产部、配送中心、开发部、策划部等部门，在全国各主要省市设有分公司、分销中心，下属有多个专卖店店和卖场，拥有员工 25000 余人，综合实力列全国最大 500 家企业第 150 位，连续六年稳居中国服装行业销售和利润

5、总额双百强排行榜前列。2006年集团全年实现销售收入174.05亿元，利润总额13.93亿元。随着中国的发展，A 企业也在不断发展变化，主要分为以下几个阶段：做好一个品牌：做好一个品牌：A 企业从做男装的成衣起家，先是做衬衫，接着又做西服，并使两个主导产品市场综合占有率都做到中国第一，在男装正装市场优势明显。但随着市场竞争的加剧和消费需求多元化，市场进一步细分，A 企业的产品线必须不断延伸形成不同的产品系列以满足不同消费者的需求。在产品系列的延伸上，A 企业相继推出了 T 恤、运动装、西裤、风衣、领带、睡衣等男性服饰，但品牌只有一个。形成国际品牌：形成国际品牌：与国际知名服装企业合作是 A 企

6、业稳步推进品牌国际化进程的方式，合作的定位是建立一个高端产品的生产基地，原则是不做低价位的产品、不做附加值较低的产品，通过合作引进他们的先进工艺、技术，提高 A 企业的知名度，为 A 企业下一步创国际品牌打好基础。A 企业实行以市场换市场的战略，使之能更快地融入到世界市场体系中去。市场换市场的战略的主要途径是渠道互借，因为中国企业到国外去开拓市场从零开始自建渠道要付出很大的成本和时间，国外企业到中国来开拓市场也面临同样的难题。如果把双方的利益点对接上，就可以互借资源，实现资源利用的最大化，是一个不出国门的国际化。不过，A 企业借此首先要实现的是产品的国际化。A 企业以纺织配额的取消为契机，已在

7、美国设立了分公司，并拟在法国、意大利等国设立办事处。2004 年国外服装巨头纷纷前来寻求合作，A 企业在与国际品牌的对话中，逐步成为国际品牌。纵向一体化：纵向一体化：A 企业经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球“专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，A 企业却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城，采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条。品牌企业的灵魂要素之一是产品设计和开发。A 企业目前拥有一个由 30 多位设计师组成的设计中心，未来计划

8、在时尚之都上海和米兰分别建立设计中心，2 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 设计师总人数扩充至 200 多名。虽然 A 企业之前一直是自主原创开发为主，但从 2006 年开始从国际品牌服饰企业也聘请了专门人才，着手队伍建设，更好地与国际时尚接轨，相对于国内同行来说已经走在了前面，显示了公司在服装业务上一定的前瞻性。同时，A 企业着力进行企业文化的塑造，形成了“奉献、进取、宽仁、合作”的企业精神以及“诚信、务实、责任、勤俭、和谐”的核心价值观。2 A企业信息化项目管理过程企业信息化项目管理过程 2.1 A 企业面临的问题及项目经理的任命企业面临的问题及项目经理的任命 尽管各方面的发展都让人很

9、振奋，但是 A 企业的信息化发展却被远远落在了后面。A 企业作为服装企业原本本身没有信息部门，只有一些零散的电脑设备，其中仅有部分接入了互联网，这些 IT 设备都是由后勤部门负责管理和维护。后来，公司为了适用发展的要求成立了信息部。A 企业总经理刘总一直很重视企业的信息化工作，他决定上马一套供应链管理系统，通过信息化解决供应链上信息不畅的问题，加强客户关系管理，提高客户满意度，这是公司为数众多的信息化项目中的一个。他把这个任务交给了张副总，其实张总早就对公司的信息管理感到不满了，上个月的财务报表到这个月月底才能通过公司在全国的各个分支结构汇总到总经理的手里，不但财务时效性差，由于层层的汇总报告

10、，数据的准确度也很让人担心；由于信息掌握不准，很多时候公司的各个分店库存过大，有时候部分门店断码现象又很严重，这就导致整个公司库存很大，而公司的准时交货率却很低。虽然男性服装的更新换代没有女性服装那么快，但是最新的款式总是利润最高，而且销售量也明显好于其他的产品。高层坐在办公室里就像聋子瞎子，对公司的整天情况把握不准，没有宏观的概念。张总通过一个偶然的机会认识了中科院的韩教授，韩教授从事企业信息化研究有很长的时间了，经验丰富，不但对信息化技术非常熟悉，而且对公司的经营管理也有着独到的见解。韩教授通过饭桌上简单的例子让张总认识到了信息化的重要性，决定通过信息化让公司的所有员工都要有千里眼和顺风耳

11、的功能，对公司发生在全国各地的所有状况都了然于胸。张总从北京回到公司后对信息化的项目念念不忘，决定立即上马这个项目，他从韩教授那里不但得知了信息化的巨大威力，也听说了国内外很多失败的例子，这些失败让张总有些不寒而栗，不过他转念又一想，一个装装电脑，让大家看看数的系统不会给一个做服装的传统公司多大的冲击的，他顿时又感觉轻松了很多。3 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 张总上过 MBA 的总裁班，在课上也听过一些项目管理的知识，但是由于自己平时太忙，也没有在课上花费太大的精力，只是隐约记得老师课上强调项目经理的重要性，应该挑选一个合格的项目经理。经过慎重考虑，张总决定由李萌担任本项目的项目经理

12、。李萌毕业于中科院研究生院管理学院，本科时李萌的专业是信息管理与信息系统。他在 A 企业已经工作 5 年了，在这五年里，李萌先后多次在公司的各个岗位轮岗工作，对公司的各个岗位的工作职能以及其工作流程已经非常熟悉，和各个职能部门的同事也彼此熟悉。这一天一上班，张总就把李萌叫到了办公室。张总开门见山地说：“李萌，你在公司工作也有五年的时间了，这次去北京我了解到供应链管理的信息化对我们企业的发展有着不可估量的重大作用，所以我决定从公司生产到销售实现信息化的管理，让公司的员工都很清楚我们公司的状况，具体我也没有完全想清楚我们怎么进行这个项目，你来公司已经有一段时间了，我想委任你为这个项目的项目经理”。

13、李萌听到这个消息后有些兴奋，但是又有点儿紧张，他回答说：“虽然我参与过我们公司的一些流程改善的项目，但是没有担任过项目经理，不确定自己能不能胜任这个工作”。张总劝他说：“任何事情都会有第一次的，我觉得你很合适，这个项目是我们公司信息化示范项目，一定要尽最大努力做好，我会支持你的，距离我们公司的三十周年庆还有 10 个月，我希望能在那个时候实现我们公司的这个信息化项目，作为我们公司向现代化企业迈进的重要一步，你回去好好想想，写一个详细的项目建议书来”。说完张总递给李萌几页纸，“材料里面各个部门反映的问题都是我们平常开会的时候各个部门经常抱怨的，过去我们都没有从信息化的角度考虑，我回来后让秘书从我

14、们的会议纪要总结了一些，你看一下吧。我们这个项目要是做好了对公司还是非常有价值的，我们现在公司内部还有很多待解决的问题啊”。李萌仔细读了一下，内容并不长，但确实都是平常遇到问题开会时各个部门经常抱怨的。策划部：策划部：“我们的线下广告在终端做得就不够好，因为我们不能实时的监控”；“我们也在尝试做一些可行的营销策划方案，可因为产品打折、定价职能都是由企业高层来决策的，我们也没有机会接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况和库存情况都怎么样，哪个产品好卖，哪个产品滞销，哪个产品需要配合推广计划？”虽然说来有点可笑，策划部门对产品、竞争对手活动等都不太了解，但却是很多

15、服装企业的真实写照，所以多数策划部门基本变成一个简单的 POP、平面制作和发放的部门。开发部：开发部：“每个月每个产品的销售数量和金额是多少，产品的销售结构如何，4 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 各个省份，南方和北方产品销售的品类有什么差异？这些分析结果，甚至数据我们都没有获取的途径”，有些服装企业要求开发部只是开发产品，至于销量、销售金额、成本、折扣等都对他们是“绝密”的。如果什么大类、款式、颜色、面料畅销还是滞销都不清楚，自然也就谈不上动态调整开发。“配件部的研发部门在研发上是不是应该与我们配合一下，如果能够形成一个一体化的风格和策略，也许对我们的整个销售会更有利”，产品自己都不能

16、很好地搭配和呼应，门店形象能好到哪儿去，吸引力有多少？销售好才怪！销售部：销售部：“因为信息的不透明，就连我们的大区经理也无法实时了解客户的网点资料、进货数据、库存结构等信息，从而造成渠道压货和销售信息的滞后。”根源在于信息的分析和利用，现在很多企业都有了基本的进销存、财务、零售等信息系统，但很少去挖掘、利用，大把的潜能都躺在那儿，“信息爆炸同时知识贫乏”，不知道从进销存等数据中分析趋势，从而进行加单、促销、备料等决策。“我们的竞争对手早已经学会了我们做品牌的方式我们的竞争对手，不仅把我们的成熟产品模仿得淋漓尽致，就连推出的新产品也领先我们一筹就连促销赠送的产品也进行了配套，这一次，他们算是赚

17、足了眼球和钞票啊。”激烈的市场竞争中能不能快速反应及时调整，高下自见了。生产部：生产部：“由于生产排单中产能计算得不准确，使得产品常常不能如期按照合同完工企业向供应商下的订单都是比较大的，而供应商生产线一旦启动，后面就很难再调整。因为订单都是一批批地安排的，在生产中每个外部供应商通常是二十多万的单品都生产完毕之后才转而生产下一种品类的产品。”“因为产能的限制，生产周期的漫长，所以临时的插单补单情况是很少的。而究竟该先生产哪些产品、后生产哪些产品，他们并没有过多地考虑优先级”市场环境的改变要求不再是传统的大批量预测式生产，而更多应该是小批量生产，试销然后再决定是停产还是追单生产，而不是一开始就把

18、单全部下了，这时一方面把全部产能占尽，畅销也没有产能来追单，滞销也已生米煮成熟饭，另外，可采用备料的方法来延迟制造并加快追单的速度。财务部：财务部：“供应商财务结算的流程太长，因为我们没有办法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入库，需要 7 个人签订后，才能开始付款排期好的供应商可能因此选择了离开”。因为前面生产模式也决定了财务大起大伏，另外，整个流程中牵涉太多不增值的活动，为什么需要 7 人签字才能付款？对消费者、对企业增值吗？否则只是浪费人力、物流、财力，更重要的是浪费了时间和机会！信息部：信息部：“信息部门的就那么几个员工大多数还是因为其他部门在硬件5 中国管理案例共享中心案例库 教学

19、案例 维护、软件操作和安装方面搞不明白而被抓去救急。而已经投入使用的一些零散的系统也并没有给工作带来多大的便利职能部门提出来的要求，信息部的员工却实现不了大家都形成了不管什么系统都凑合用的习惯。”这也是国内大多数企业的信息部门的真实写照，基本是软硬件和网络维护的角色，如此重要的一个部门却只能处于“辅助”角色，而且是成本中心，其人员构成和知识结构本身也决定了它不足以承担有效的信息分析和决策支持的任务和角色。李萌分析认为，按照一般信息化的项目特点以及 A 企业的实际情况，这个项目将主要由信息部牵头负责，但是公司的大部分部门都要涉及到，这样这个系统才将能够成为为整个公司服务的信息化系统。经过初步考虑

20、，他认为应该参与到这个项目的部门应该有：信息部、销售部、财务部、生产部、配送中心、开发部、策划部，其中前五个部门将是这个项目的主力部门，后两个将辅助项目的实施。李萌感到责任重大，他离开张总办公室回到家后连夜查找资料，完成了项目建议书，由于他自己对项目的整体状况也不是特别清楚，预算部分没有做。第二天就交给了张总，由于张总对项目的具体目标也不是很清楚，也没有提出更多意见。张总根据公司以往的项目以及其他公司的项目经验，给这个项目的预算是50 万。张总告诉李萌中科院的顾问团队很快就会进入公司，他们将会负责项目的系统设计工作以及部分程序编写工作，另外系统的程序编写工作将主要由公司刚刚组建的信息部门负责，

21、但是这个部门同时也承担公司的其他信息化工作，不能给李萌提供全职的工作人员，同时张总决定公司的生产部门、计划部门、销售部门、财务部门将会安排专门人员对口负责这个项目，但是他们都不能全职参与到这个项目中。张总跟李萌强调，为了迎接公司庆典，同时也为了更好地参与服装行业的竞争，这个项目的完成时间不能拖延，张总的意思是如果到时不能全部完成，即使上马一个比较简单能够运转的初级系统以后再慢慢对系统进行改善也是可以接受的。在跟韩教授探讨时，张总得知了项目应该分为几个不同的阶段，在整个为期 10 个月的项目周期中，工期不能进行任何的拖延。张总对李萌说公司有意培养一批年轻人充实到领导层，这是一个好机会。但是同时，

22、如果在项目的第 6 个月进行中期检查时发现项目有可能不能按期完成，那么可能会更换项目经理，张总似乎在暗示如果第一次担任项目经理就被更换掉，那么对李萌以后在公司的发展将会很不利。李萌意识到了张总的警告，暗暗决心要尽自己最大的努力完成这个项目。2.2 信息化项目计划信息化项目计划 6 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 面对这个可能使自己快速进入管理层，也可能导致自己在公司前途尽失的项目，李萌立即开始了行动。他首先快速复习了一下以前学的项目管理的知识，他意识到首先应该明确项目的目标和范围，根据自己在公司的经验、各个部门的意见以及张总的意思，他列举了公司现在面临的问题以及在服装行业增强竞争力的途径

23、，生产、计划、销售、财务等各个方面他都想到了。李萌不愧是老员工，他一共列举了 15 个需要解决或者有待提高的方面，经过仔细考虑后，他留下了其中的 12 个，并且提出了基于管理手段和基于信息技术的解决方案（具体内容见下表）。通过这个对照的列表李萌对自己项目的意义更有信心了，他坚信这个项目将从信息技术的角度给公司带来管理手段所做不到的巨大利益，解决公司很长时间以来一直想解决而未能解决的问题。表表 1 主要需解决的问题、管理和技术措施主要需解决的问题、管理和技术措施 要解决的主要问题 基于信息技术的解决方案 基于管理手段的解决方案 减少产品库存 以信息“代替”库存，在分公司和专卖店建立虚拟库存，在保

24、证有充足库存可满足顾客需求的同时，又使库存被众多分公司和专卖店共享。将断码/滞销商品退回或促销处理掉；加大补货频率；减小每次补货量；通过奖惩管理方法和企业文化建设，使销售人员千方百计减少库存；要求仓库保管员能使用仓库管理系统进行主动补货。增加销量 利用信息技术使各分公司和专卖店及时了解周边市场情况，了解周边分公司和专卖店的销售情况；利用信息技术分析顾客数据，为工作服顾客和零散顾客提供各种创新的服务。通过管理措施，使提供信息者能获得更多的信息；通过奖惩管理方法和企业文化建设，使销售人员千方百计增加销量；加强店长和员工培训；强化陈列。提高服装订货预测水平 利用网络技术使分布在不同地方的员工可以进行

25、协同预测；使预测的不同阶段的结果在预测小组中共享；利用数据挖掘技术帮助预测。通过奖惩管理方法，使订货者根据订货预测准确率得到一定的奖惩；并结合企业文化建设，使销售人员积极主动研究分析市场，做出更准确的订货预测；成立物流配送小组进行集中式管理；商务团队、销售一线、VIP 等的多轮预测。提高货款回收率 通过与工商银行合作，利用其网络资源，使用全国统一账号每天将货款及时回收；完善对工作服顾客的服务。严格财务制度；加强关于自律的教育。以适中的价格和较短的交货期满足顾客的个性化需求 通过信息技术，将正确的信息，在正确的时候，送给正确的人；利用信息技术，帮助实现以大批量生产的手段进行定制产品的生产。通过奖

26、惩管理方法和企业文化建设，使员工成为多面手；加大量体定制的宣传和支持力度。7 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 开发更多的新产品 通过互联网可以组织包括设计师、面辅料采购员、生产管理人员和销售人员等在内的虚拟的产品设计组，进行服装的协同设计，共同参与品牌的建设。通过企业文化建设，使企业员工积极主动研究分析市场，对产品提出好的建议；建立责任制，虚拟的产品设计组将在所设计的产品的销售利润中获得一定比例的分红；引进高新技术专业人才；建立跨国营销和采购体系。快速反应体系的建立 通过网络技术，使供应链各环节的信息流畅通；提高信息系统的快速反应能力。通过企业文化建设，思路、技术和方法的培训，使企业员工

27、能从大局出发，积极主动配合。降低产品生产成本 通过网络技术，将集团公司所属各公司的面辅料集中采购以降低成本；并外包加工，以降低成本；通过网络技术，使生产能手的技术在集团内迅速传播；通过信息技术，对产品成本进行分析和控制。通过企业文化建设，使企业员工积极主动提合理化建议，降低成本；淡季备料；强化与供应商、协作厂商的战略合作。降低营销成本 通过信息技术，分析和控制各种营销活动的效果和成本；通过网上销售，降低营销成本；利用信息技术，帮助合理组织各种营销活动，以便以最小的成本，获得最大的效果。需要提高营销人员的分析能力和成本控制能力（如盈亏平衡分析模型）；严格进行预算管理。提高销售服务水平 利用知识库

28、，为顾客提供服饰知识的服务，可以根据顾客的职业、身高、体重、肤色、爱好等，向顾客推荐比较合适的服饰；通过三维造型等手段，使顾客方便地观察所要选购的服饰产品及相互间的搭配；跟踪每个客户的销售习惯和爱好，推荐相关产品。要求销售人员了解有关计算机的基础知识；组织服务评比活动；组织培训让员工了解企业、顾客、产品、竞争对手、客户，掌握销售者行为、消费心理学等，学会常见营销技巧。降低货运成本，提高货运质量 利用网络技术对配送过程进行实时调度和跟踪；通过互联网，利用第三方物流降低货运成本。选择合理的配送中心。提高服装质量控制能力 利用信息技术，采用一件一码，快速找到服装质量问题的根源；对质量数据进行分析，找

29、出原因，进行控制。健全服装质量问题的奖惩制度；加强企业文化建设，使员工具有高度的质量意识。当然了，他意识到项目的进度计划和预算安排也需要细化，他把项目的计划工期 10 个月进行了细化，并且根据自己的经验安排了每个工作的主要负责部门和辅助部门。作为一个信息化项目，首先应该了解需求，进行需求分析，然后进行系统程序的编写，最后系统上马，检验系统的有效性以及系统的后期跟踪。但是李萌恐怕自己有所遗漏，他找到了有十多年信息化项目经验的中科院顾问团的刘工，把自己的想法告诉了刘工。8 中国管理案例共享中心案例库 教学案例“你觉得我的这个项目的计划怎么样，刘工？”李萌似乎想得到肯定的回答。“总体还是不错的，但是

30、太粗糙了，不够细化，而且还缺了一些步骤”刘工说道。“这正是我来找你的原因啊，希望你能给我指点一下，刚才有关项目的材料你也看了，而且你对企业的情况也有些了解了”。“我觉得你把项目分为需求分析、系统建设、系统实施三个阶段是正确的。我认为你首先应该开一次项目启动会(a)，因为这个项目涉及到很多部门，让各个部门都配合项目实施对项目而言非常重要。之后的系统需求分析非常关键，如果需求分析做得不够扎实，后面会面临很多返工的问题。在这个阶段，除财务部外的其他部门的需求分析(b)可以并行开展，因为各个部门都涉及到财务工作，我建议在其他部门需求了解完后，总结经验，然后全体项目成员都要参加财务部门的需求分析(c)。

31、”“您分析得非常有道理，那么您认为这三个过程各需要多长时间呢？”李萌追问道。“启动会准备以及召开要 0.5 周，不过在此之前你应该组织一个团队(d)，这个也得 0.5 周。除财务部，销售部、生产部、配送中心、开发部、策划部 5 个部门的需求分析大约需要 5 周，财务部的需求分析应该需要 2 周时间，到这里全部完成是 8 周时间，不过还得跟你强调一下，财务部的需求分析要在其他部门完成后才能开始。”“好的，非常感谢你，我得回信息部，跟他们商量一下关于系统实施阶段的问题。”李萌来到信息部门，找到了自己非常要好的同事小白和小吴，这两个同事很可能成为自己团队的成员。李萌把项目的情况以及刘工的意见跟他们说

32、了之后，问：“你们觉得我们的系统开发和系统实施都需要怎么细化呢？”。“需求分析完成后可以进行系统设计(e)，所需的时间要根据各个部门的需求提出来之后才能知道，但是我觉得 3 周应该可以了”小白先回答道。“系统实际完成就需要进行程序编写了(f)，这个也得根据实际需求，就我们的经验来看，大约要 17 周吧。”“也就是说一共要 20 周”李萌边记边总结。“接下来便是系统的测试(g)了，这个过程要 4 周时间，这样才能保证系统实施时 bug 能够少些。”9 中国管理案例共享中心案例库 教学案例“接下来应该是各个部门的数据输入(h)了吧”李萌问道。“应该是吧，根据经验，输入数据需要 4 周时间。”小吴似

33、乎觉得这个步骤缺少些什么，可又一时想不起来。“然后就是系统培训(i)了，根据公司以往的项目培训经验，这个过程可能需要 4 周”小白说道。“非常感谢你们给我提的这些建议，希望你们能够成为这个项目的一员，张总对这个项目很重视，我想参加这个项目对你们以后的发展也是大有裨益的。”结束这次谈话后，李萌遇到了公司法规处的一个同事，他本以为这个项目和法规处没有太大的关系，但是法规处的同事还是提醒他说：“我们的工作是和系统没有太大的关系，但是根据我们公司的要求每个系统都必须有自己的规章制度，规范系统用户，保证我们公司的商业机密。编写规章制度(j)必须要在系统培训之前完成，这样我们可以在系统培训的时候进行有关规

34、章制度的培训。”李萌自己估计根据公司已有的模板，2 周时间就可以完成，但是这个工作应该在系统测试完毕后开始。法规处的同事说起培训的事又让李萌想到一件事情，那就是系统使用手册，这份手册可以在培训时作为教材使用，同时培训完了还可以作为系统使用的参考书。编辑系统使用手册(k)可能要 4 周时间，这个工作可以在系统测试完毕之后开始，同样也要在培训开始之前完成。成本控制自然也很重要，他粗略地分配了张总承诺的 50 万元，他感觉这 50万的预算有些紧张，但是他也不太确定到底需要多少预算，张总也似乎没有很在意预算，他打算等项目进行一段时间，所有的工作都有个头绪再来考虑这个问题。而且现在项目还刚刚开始就讨价还

35、价关于钱的问题似乎不是很妥当。2.3 信息化项目执行信息化项目执行 由于时间紧迫，李萌立即着手准备项目启动会。李萌在项目管理课的案例分析课上学到对于跨部门的项目而言，项目的启动会上让领导表明自己对项目的支持对项目的成功非常重要，所以他在准备项目启动会时决定邀请张总来参加项目启动会，但是当他邀请张总时，张总说他第二天要出国谈判在国外设立分公司的事宜，不能参加项目的启动会。生产部、销售部和财务部虽然都安排了人员对口参加这个项目，但是这些人都不是各个部门的领导层的成员，而且对这个项目也缺乏积极性。虽然没有张总的参加，项目启动会失色了很多，但是启动会还是开完了。会上各个部门的对口人员对项目热心不大，更

36、让李萌不满的是财务部的人压根儿就10 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 没有参加启动会，虽然李萌在会前还跟财务部打过招呼，会议刚开始时，李萌还多次给财务部对口的小王打了多次电话，但是都没有接，财务部的人说他临时被派去出差了。这个会议虽然不是很成功，但是为接下来的进展打下了基调，在项目差不多进行到四分之一时，李萌清楚地意识到项目已经落后于计划了。而且正像他以前担心的那样，项目开始超支了。这一阶段的主要工作是需求分析，现在项目面临的一个主要问题是生产和销售部门不是很配合他的工作，项目的成员虽然都有自己专门负责的工作部门，但是在这个项目中他们需要对其他部门的工作也要了解，这样才能在系统需求分析时

37、能够相互配合，但是当李萌让生产部的项目成员提供自己部门关于生产的资料时，生产部的对口成员却反馈由于部分资料是保密的，领导不让向外透漏。销售部的成员也反映同样的情况，这两个成员也拿不到A 企业的分公司以及各个销售网点的数据以及关于管理方式的详细资料。在这一阶段，项目组还向项目相关各个部门发出了征集需求的意见书，或许重视程度不够或者是因为对项目不熟悉，尽管李萌极力推动各个部门参与到需求分析中，但是各个部门都没有提出太多的需求。李萌决定跟销售部徐经理谈一下关于项目的问题。李萌跟徐经理谈了项目的目的、重要性以及项目目前的状况，徐经理说：“张总已经跟我谈过这个项目的事情，我已经向张总保证全力支持这个项目

38、，再说了，这个项目上马对我们销售部门是很有好处的，我们一定不遗余力地大力支持这个项目。关于你提到的有关资料的问题，由于我们内部主要通过纸质办公，也没有符合你的要求的现成的资料给你。这样吧，你明天叫两个人过来复印一下吧，不过明天可不能让我们部里那两个项目成员做这个事情，当时为了支持这个项目我选了我们部里的两个骨干参与这个项目，眼下已经到各分公司季度销售评估阶段了，他们可是我们的主力啊，你要是这几天让他们干这个工作，那张总管我要销售报表的时候，我可是无米下锅啊。”“另外，还有一件事情要跟你说一下，项目计划里面要输入各个部门的原始数据，但是我们部门现在可能没有符合条件的数据，输入数据必须在对部门现有

39、数据进行整理(l)之后进行，我们部门的数据整理可能要 4 周时间。我建议你了解一下其他部门的情况，这个工作肯定要你们项目组来做了。”从徐经理办公室出来，李萌轻松了很多，他觉得这次谈话解决了很多问题，徐经理如此配合这个项目让他倍感意外，但是徐经理提出的不能让熟悉销售业务的项目成员整理资料让他觉得对于项目以后的管理增加了不少困难，另外一件让他担心的就是公司各部门原始数据的整理，由于原来没有考虑到这个问题，徐经11 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 理的这番提醒可能会直接导致项目延期 4 周，另外这个工作在程序编写完毕后可以开始。李萌立即跟各个部门进行了沟通，他发现各个部门确实没有现成的原始数据

40、输入到系统里。项目进行到第 16 周时，李萌对项目进行了跟踪，但是现在的项目状况着实令他很恼火：进度远远落后于计划，花费的经费已经超过 30 万，这让他很震惊。各个部门在了解了项目情况后开始逐渐提出需求，但是他们也不完全清楚自己想要什么，新提出的需求总是反复修改。系统的需求设计基本完成之后应该进入程序编写阶段了，公司信息部的配合就显得尤为重要，因为很多工作需要信息部的项目成员完成。但是这时信息部的领导分配给了这个部门的两个项目对口成员太多的工作，使这两个成员不能全身心地参与到项目的工作当中。另一方面当李萌分析项目的财务支出时发现这两个成员在这几个月里领用了项目的很多预算。但这还不是最关键的问题

41、，其他部门的几个人员也没有在项目工作上投入足够的时间，当项目的任务和部门的任务发生冲突的时候，这个问题表现得尤为突出。李萌已经意识到这个项目如果再不扭转局面就会在预算、进度等方面出现严重的问题，系统的需求虽然已经基本确定了，但是关于系统的很多细节还有待进一步商定，而且再有两个月张总敲定的中期评估就要到了。李萌又找到了生产部、财务部等部门的主管，向他们再次申明了这个信息化项目的重要性，同时也向他们表达了张总对这个项目的支持，希望各位主管能够在部门内部任务分配时考虑到这个正在进行的项目，多给这个能够使企业在信息化道路上迈出一大步的项目一些支持。但是，好景不长，进度越来越落后。再有两周就是张总交代的

42、中期评估的时间了，李萌非常担心，开始想起张总跟他说的关于更换项目经理的事，想起这五年在公司的努力很可能因为这个项目而受到影响，他很不甘心。他觉得现在是给项目所有成员注射强心剂的时候了，原来通过晓之以理的办法似乎不太奏效了，否则项目可能会严重延期。李萌召集全部项目成员召开项目大会，会前三天李萌让助手发邮件通知大家，会前一天李萌又亲自给大家发了一封邮件，强调所有的项目成员无论任何理由都不能缺席，必须按时出席。会议还有五分钟开始了，项目启动会时缺席的财务部的那个团队成员又没有来，李萌当着全体成员的面给财务部的成员打电话，当得知这个成员小王又在其他公司办事儿的时候，他大声呵斥道：“我们这个会议已经提前

43、两次通知大家务必来参会，你怎么现在还没来，现在大家都已经到了，我们在会议室等你，给你12 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 半个小时的时间，立马赶回来，你什么时候到，我们什么时候开始开会”。在等待小王的这段时间里，李萌脸色很难看，整个会议室里鸦雀无声。二十五分钟之后财务部的小王赶到了会议室。或许是由于之前的电话的原因，整个会议都很严肃。李萌拍着桌子大声呵斥道：“你们现在就决定以后的几个月里在项目里如何表现，现在项目已经到了关键阶段，我知道你们在自己的部门里都有自己的一摊子事儿，我已经跟你们的主管打过招呼了，这一段你们大部分的工资将从项目经费里出。另外我也提醒大家，虽然大家的直接领导是各个部

44、门的经理，但是不要忘了张总对这个项目是很关心的。当然了如果你们觉得为难你们也可以现在就打招呼离开这个项目”。会议在很压抑的气氛中结束了，大家都很紧张，但这正是李萌的目的，李萌觉得有时候发发火也是必要的，要不然大家不会意识到事情的严重性。会议结束后的一段时间里情况开始好转，程序员们连续加班加点工作，追赶进度。李萌每天密切关注团队中每个人的工作。大约在会议后的一周时间里，情况有很大的好转，中期评估的时候看起来已经能够赶上进度，但是由于对预算没有足够的关注，现在的开支已经远远超过原来的计划。正在这时候，另外一个严重的问题出现了，李萌需要一个财务部的专家全天参与到程序的设计当中，但此时已经到了财务结算

45、的高峰，财务部非常需要这个员工把更多的把精力放到财务部的业务上，财务部的经理声称这个员工必须回到部里工作，李萌怒气冲冲地与其据理力争。最后他们把事情闹到了张总那里，张总调解说财务部的财务报告可以暂缓两天出，张总也提到信息化系统完成后，财务部将不再如此麻烦地进行这种财务汇总工作，这样财务部才同意把这个财务专家留在项目团队里。在会上，李萌抱怨一些部门特别是财务部缺乏合作精神。争辩后的第二周，这个财务部的骨干成员经过张总的安排被调到项目里面开始了全职工作。项目在赶进度，各项工作都很急迫，这个员工的全职参与很大程度上缓解了项目的进度要求。这个时候，由于为了赶中期评估这个里程碑事件，项目组的其他人员也开

46、始把更多的精力放到项目中。但是可能是由于上次开会李萌过于严厉的原因，大家都对他敬而远之，所有的工作都似乎只是工作关系，没有更多的个人交往，这让李萌有些苦恼。无论如何项目还是顺利通过了中期评估，虽然张总对项目进度落后于预期不满，而且预算超支也让张总很不满，但是张总也表示自己将会一如既往地支持这个项目。这次评估会各个主管部门的经理也参加了，李萌在会上对各个部门经理的支持表示感谢，也希望各个部门经理能够继续支持项目的后续工作。这次评估会为项目接下来的工作提供了很多方便，为了感谢大家这一段时间13 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 14 对项目的支持，李萌按照工作量以及大家的表现给大家发放了奖金，

47、李萌和团队成员的关系似乎也缓和了很多。接下来的时间里团队成员相互熟悉了，相互之间的配合也默契了很多，项目的进度已经逐渐赶上了原来的计划，在项目进行到第十个月底的时候项目如期完成了。但是这个过程中大家对李萌都比较冷淡，工作是做了，但是缺乏热情。3 尾声尾声 由于系统基本达到了各个部门原来的需求，并且一定程度上解决了公司原来存在的问题，验收阶段的试运行就使公司高层很快能够掌握公司的运营情况，高层对此也较为满意。但是令李萌压力比较大的是项目的预算，相对于公司开始的预算，现在项目的实际花费超支 50%，虽然中期评估的时候李萌就已经注意控制开支了，但是还是没有能够遏制住超支的势头。另外，由于最初系统需求

48、阶段的部分工作不够扎实，系统完成后有进行了微调，但是总体正常，李萌作为项目经理的第一个项目就这样结束了。（案例正文字数：（案例正文字数：12561）Abstract：A is a garment manufacturing enterprise.In order to improve management,A enterprise planned to implement a Management Information System(MIS)project.The case is about the whole process of the MIS project.Li Meng was s

49、elected as project manager by General Manager Zhang.We can see,Li Meng has accounted with many problems during the process,such as role of project manager,project structure,project communication,project scheduling and control,and etc.He dealt with them although some methods are not so good.In this case,the attitude of General Manager Zhang,project goals and project structure influenced project process and result.Key words:Informatization Project;Project Management;Project Manager;Project Structure;Project scheduling